國有企業(yè)建立以人為本、科學(xué)合理的員工激勵機制新探

1、●人力資源開發(fā)《經(jīng)濟師》2005年第6期國有企業(yè)建立以人為本、科學(xué)合理的員工激勵機制新探●王瑋劉勇刁偉平摘要：文章分析了國企員工激勵機制存在的主要問題，提出構(gòu)建以人為本、科學(xué)合理的員工激勵機制，并展開深入探討。關(guān)鍵詞：激勵機制以人為本科學(xué)合理中圖分類號：F270文獻標識碼：A文章編號：1004—4914(2005)06一158—01隨著國有企業(yè)改革的不斷深入，員工的激勵機制也在不斷創(chuàng)新和完善，有力推動了國有企業(yè)的發(fā)展，明顯增強了國有企業(yè)

2、的競爭力。但另一方面，國有企業(yè)的員工激勵機制也暴露出許多問題，抑制了國有企業(yè)的活力，阻礙了國有企業(yè)的進一步發(fā)展。因此，國有企業(yè)只有與時俱進、不斷創(chuàng)新，建立以人為本、科學(xué)合理的員工激勵機制，才能充分調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工素質(zhì)，吸引和留住人才，增強企業(yè)凝聚力，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。在某種意義上，建立以人為本、科學(xué)合理的員工的激勵機制已是決定國有企業(yè)興旺發(fā)達的重要因素，也成為國有企業(yè)亟待解決的重要課題。一、國有企業(yè)的員工激勵機制

3、存在的主要問題1激勵方法單一，”大鍋飯”現(xiàn)象仍還嚴重。目前，許多國有企業(yè)仍主要采用“工資獎金”單一陳舊的激勵方法，而且分配方式上的平均主義仍非常嚴重，這種平均分配的激勵方式極大地抹殺了員工工作的積極性，不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，嚴重地影響了經(jīng)濟效益的提高，成為束縛企業(yè)快速發(fā)展的桎梏。2沒有建立差別激勵機制，難以吸引和留住人才。大多國有企業(yè)沒有建立起差別激勵機制，優(yōu)秀員工的付出和所得明顯不匹配，其價值無法得以體現(xiàn)，這極大地挫傷了優(yōu)秀員工工

4、作的積極性和創(chuàng)造性。尤其是一些優(yōu)秀員工得不到管理者足夠的賞識和重用，無法充分施展自己的才華和實現(xiàn)自己的人生價值，最終必然形成優(yōu)秀員工“跳槽”，出現(xiàn)“金鳳凰另覓它枝”的人才流失現(xiàn)象。3對員工缺少中長期激勵，阻礙了企業(yè)的長遠發(fā)展。國有企業(yè)對員工多采用薪酬等短期激勵方式，很少采用利潤分享、股權(quán)獎勵、退休金計劃等中長期激勵方式。短期激勵方式，使得員工與企業(yè)間的利益關(guān)系短期化，不能最大程度上激發(fā)員工的積極性，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。二、構(gòu)建以人為本

5、、科學(xué)合理的員工激勵機制。為國有企業(yè)發(fā)展提供不竭的動力和廣闊的空間針對國有企業(yè)的員工激勵機制存在的諸多問題，國有企業(yè)應(yīng)從自身實際出發(fā)，迸一步加大激勵機制的改革力度，不斷創(chuàng)新，健全激勵制度，建立以人為本、科學(xué)合理的員工激勵機制。1物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。目前國有企業(yè)普遍采用的激勵模式是物質(zhì)激勵，物質(zhì)激勵的主要形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步建立。“金錢萬能”思想在

6、相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些國有企業(yè)也一味地認為只要多發(fā)獎金就能充分調(diào)動員工的積極性。但從實踐效果看，并未達到預(yù)期的目的。這足以說明國有企業(yè)要取得最佳的激勵效果，單靠物質(zhì)激勵是遠遠不夠的，也是難以達到的，還必須重視精神激勵作用，把物質(zhì)激勵和精神激勵有機結(jié)合起來，才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。國有企業(yè)要特別重視和強化精神激勵作用，為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的精神動力。第一，國有企業(yè)一定要充分尊重員工個人利益，真正做到以人為本。第二，

7、用企業(yè)精神激勵員工?，F(xiàn)代企業(yè)管理中，最有效的管理方式’一158一是運用“企業(yè)精神”激勵員工，把外激勵轉(zhuǎn)化為內(nèi)激勵，實現(xiàn)激勵的最高境界。外激勵有其自身無法克服的缺點，它只對部分員工有激勵作用，而對另外的員工則可能是效果很差或者根本無效。而內(nèi)激勵則具有不可比擬的優(yōu)勢，它可以依靠員工認同的目標、理想、信念等精神因素去強化自己的工作動機，激發(fā)自己的工作主動性、積極性和創(chuàng)造性，創(chuàng)造出意想不到的奇跡。因此。企業(yè)可以通過加強企業(yè)文化的建設(shè)j提煉出積極

8、向上、拼搏進取的企業(yè)精神，在員工中形成強烈的使命感和持久的驅(qū)動力，成為員工自我激勵的一把標尺，激發(fā)員工巨大的工作熱情。2短期激勵和長期激勵相結(jié)合。短期激勵有可能造成員工只追求眼前的或短期的利益，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展，因此，國有企業(yè)也要注重長期激勵，把短期激勵和長期激勵有機結(jié)合起來。長期激勵是指在超額完成經(jīng)營目標的前提下，出資者或董事會給予經(jīng)營者獎勵期股、期權(quán)或退休金計劃等形式的獎勵。長期激勵旨在激勵經(jīng)營者的長期化行為，鼓勵經(jīng)營者追求企業(yè)

9、長遠利益和長遠發(fā)展。所以，國有企業(yè)應(yīng)逐步建立起對經(jīng)營者的長期激勵機制，促進國有企業(yè)的長遠發(fā)展。國有企業(yè)股份制改造后，通過員工持股的辦法，把股份分配給員工，使之成為股東，成為創(chuàng)造和享受企業(yè)財富的主體，這樣股東的利益和企業(yè)的利益休戚相關(guān)，增強員工的緊迫感和榮譽感，使員工真正把企業(yè)當成自己的家，從而充分發(fā)揮其主觀能動性，為企業(yè)，也是為自己創(chuàng)造更多的財富，促進了企業(yè)的發(fā)展。3多種激勵制度相結(jié)合。國有企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，

10、例如：(1)可以運用工作激勵。盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出，“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用。(2)可以運用參與激勵。通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。國有企業(yè)員工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的

11、渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進一步完善和健全。(3)榮譽激勵。榮譽激勵方式比較普遍，這是一種比較有效的方法。榮譽激勵有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極

12、性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。4充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵。國有企業(yè)要根據(jù)自身特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20～30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此”跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而31～45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人

13、一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效果。隨著我國加入啪，國際競爭國內(nèi)化及國內(nèi)競爭國際化的競爭格局的逐步形成，國

14、有企業(yè)面Il缶著更為嚴峻的競爭壓力和前所未有的挑戰(zhàn)，國有企業(yè)應(yīng)該不斷深化改革，建立起以人為本、科學(xué)合理的員工激勵機制，最大程度上激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)煥發(fā)出蓬勃生機，在驚濤駭浪的市場競爭中破浪前進。(作者單位：河南石油勘探局河南桐柏474700)(責編：賈偉)萬方數(shù)據(jù)人力資源開發(fā)@有公此建豆4人每毒、料等令短偽員王激勵機剩新才累《經(jīng)濟師2005年第6期是運用“企業(yè)精神“激勵員工，把外激勵轉(zhuǎn)化為內(nèi)激勵，實現(xiàn)激勵的最高境界。外激勵

15、有其自身無法克服的缺點，它只對部分員工有激勵作用，而對另外的員工則可能是效果很差或者根本無效。而內(nèi)激勵則具有不可比擬的優(yōu)勢，它可以依靠員工認同的目標、理想、信念等精神因素去強化自己的工作動機，激發(fā)自己的工作主動性、積極性和創(chuàng)造性，創(chuàng)造出意想不到的奇跡。因此，企業(yè)可以通過加強企業(yè)文化的建設(shè)，王琦劉勇刁偉平提煉出積極向上、拼搏進取的企業(yè)精神，在員工中形成強烈的使命感和持久的驅(qū)動力，成為員工自我激勵的一把標尺，激發(fā)員工巨大的工作熱情。摘要:文

16、章分析了國企員L激勵機制存在的主妥問題，提出構(gòu)建以人為本、科學(xué)合理的員工激勵機制，并展開深入探討。關(guān)鍵詞:激勵機制以人為本科學(xué)合理申圖分類號:F270文獻標識碼:A文章編號:10044914(2005)0615801隨著國有企業(yè)改革的不斷深入，員工的激勵機制也在不斷創(chuàng)新和完善，有力推動了國有企業(yè)的發(fā)展，明顯增強了國有企業(yè)的競爭力。但另一方面，國有企業(yè)的員工激勵機制也暴露出許多問題，抑制了國有企業(yè)的活力，阻礙了國有企業(yè)的進一步發(fā)展。因此，

17、國有企業(yè)只有與時俱進、不斷創(chuàng)新，建立以人為本、科學(xué)合理的員工激勵機制，才能充分調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工素質(zhì)，吸引和留住人才，增強企業(yè)凝聚力，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。在某種意義上，建立以人為本、科學(xué)合理的員工的激勵機制已是決定國有企業(yè)興旺發(fā)達的重要因素，也成為國有企業(yè)亟待解決的重要課題。、固有企業(yè)的員工激勵機制存在的主要問題1.激勵方法單大鍋飯“現(xiàn)象仍還嚴重。目前，許多國有企業(yè)仍主要采用“工資獎金“單一陳舊的激勵方法，而且分配方

18、式上的平均主義仍非常嚴重，這種平均分配的激勵方式極大地抹殺了員工工作的積極性，不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，嚴重地影響了經(jīng)濟效益的提高，成為束縛企業(yè)快速發(fā)展的程桔。2.沒有建立差別激勵機制，難以吸引和留住人才。大多國有企業(yè)沒有建立起差別激勵機制，優(yōu)秀員工的付出和所得明顯不匹配，其價值無法得以體現(xiàn)，這極大地挫傷了優(yōu)秀員工工作的積極性和創(chuàng)造性。尤其是一些優(yōu)秀員工得不到管理者足夠的賞識和重用，無法充分施展自己的才華和實現(xiàn)自己的人生價值，最終必然形

19、成優(yōu)秀員工“跳槽出現(xiàn)“金鳳凰另覓它枝“的人才流失現(xiàn)象。3.對員工缺少中長期激勵，阻礙了企業(yè)的長遠發(fā)展。固有企業(yè)對員工多采用薪酬等短期激勵方式，很少采用利潤分享、股權(quán)獎勵、退休金計劃等中長期激勵方式。短期激勵方式，使得員工與企業(yè)間的利益關(guān)系短期化，不能最大程度上激發(fā)員工的積極性，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。二、構(gòu)建以人為本、科學(xué)合理的員工激勵機制，為固有企業(yè)發(fā)展提供不瀾的動力和廣闊的空間針對國有企業(yè)的員工激勵機制存在的諸多問題，國有企業(yè)應(yīng)從自身

20、實際出發(fā)，進一步加大激勵機制的改革力度，不斷創(chuàng)新，健全激勵制度，建立以人為本、科學(xué)合理的員工激勵機制。1.物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。目前國有企業(yè)普遍采用的激勵模式是物質(zhì)激勵，物質(zhì)激勵的主要形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等負激勵，如罰款等。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步建立，“金錢萬能“思想在相當→部分人的頭腦中滋長起來，有些國有企業(yè)也一昧地認為只要多發(fā)獎金就能充分調(diào)動員工的積極性。但從實踐效果看.并未達到預(yù)期的目

21、的。這足以說明國有企業(yè)要取得最佳的激勵效果，單靠物質(zhì)激勵是遠遠不夠的，也是難以達到的，還必須重視精神激勵作用，把物質(zhì)激勵和精神激勵有機結(jié)合起來，才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。國有企業(yè)要特別重視和強化精神激勵作用，為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的精神動力。第一，國有企業(yè)一定要充分尊重員工個人利益，真正做到以入為本。第二，用企業(yè)精神激勵員工。現(xiàn)代企業(yè)管理中，最有效的管理方式158一2.短期激勵和長期激勵相結(jié)合。短期激勵有可能造成員工只追求眼前的

22、或短期的利益，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展，因此，國有企業(yè)也要注重長期激勵，把短期激勵和長期激勵有機結(jié)合起來。長期激勵是指在超額完成經(jīng)營目標的前提下，出資者或董事會給予經(jīng)營者獎勵期股、期權(quán)或退休金計劃等形式的獎勵。長期激勵旨在激勵經(jīng)營者的長期化行為，鼓勵經(jīng)營者追求企業(yè)長遠利益和長遠發(fā)展。所以，國有企業(yè)應(yīng)逐步建立起對經(jīng)營者的長期激勵機制，促進國有企業(yè)的長遠發(fā)展。國有企業(yè)股份制改造后，通過員工持股的辦法，把股份分配給員工，使之成為股東，成為創(chuàng)造和享

23、受企業(yè)財富的主體，這樣股東的利益和企業(yè)的利益休戚相關(guān)，增強員工的緊迫感和榮譽感，使員工真正把企業(yè)當成自己的家，從而充分發(fā)揮其主觀能動性，為企業(yè)，也是為自己創(chuàng)造更多的財富，促進了企業(yè)的發(fā)展。3.多種激勵制度相結(jié)合。固有企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如:(1)可以運用工作激勵。盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。日本著名企

24、業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么“時指出工作的報酬就是工作本身可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用。(2)可以運用參與激勵。通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬摩、認同感，可以進步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。國有企業(yè)員工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會“中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會“目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進一步完善和健全。(3)榮譽激勵。榮譽激勵方式比較

25、普遍，這是一種比較有效的方法。榮譽激勵有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。4.充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵。國有企業(yè)要根據(jù)自身特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異:例如女性員工相對而言對報酬更為岳

26、重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展在年齡方面也有差異，一般2030歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽“現(xiàn)象較為嚴重，而3145歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低

27、的人則首要注重的是基本需求的滿足在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效果。隨著我國加入W1D.國際競爭國內(nèi)化及國內(nèi)競爭國際化的競爭格局的逐步形成，國有企業(yè)面臨著更為嚴峻的競爭壓力和前所未有的挑戰(zhàn)，國有企業(yè)應(yīng)該不斷深化改革，建立起以人為本、科學(xué)合理的員工激勵機制，最大程度上激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)煥發(fā)出蓬勃生機，在驚濤駭浪的市場競爭

28、中破浪前進。(作者單位:河南石油勘探局河南桐柏474700)(責編:賈偉)●人力資源開發(fā)《經(jīng)濟師》2005年第6期國有企業(yè)建立以人為本、科學(xué)合理的員工激勵機制新探●王瑋劉勇刁偉平摘要：文章分析了國企員工激勵機制存在的主要問題，提出構(gòu)建以人為本、科學(xué)合理的員工激勵機制，并展開深入探討。關(guān)鍵詞：激勵機制以人為本科學(xué)合理中圖分類號：F270文獻標識碼：A文章編號：1004—4914(2005)06一158—01隨著國有企業(yè)改革的不斷深入，員工

29、的激勵機制也在不斷創(chuàng)新和完善，有力推動了國有企業(yè)的發(fā)展，明顯增強了國有企業(yè)的競爭力。但另一方面，國有企業(yè)的員工激勵機制也暴露出許多問題，抑制了國有企業(yè)的活力，阻礙了國有企業(yè)的進一步發(fā)展。因此，國有企業(yè)只有與時俱進、不斷創(chuàng)新，建立以人為本、科學(xué)合理的員工激勵機制，才能充分調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工素質(zhì)，吸引和留住人才，增強企業(yè)凝聚力，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。在某種意義上，建立以人為本、科學(xué)合理的員工的激勵機制已是決定國有企業(yè)興旺發(fā)

30、達的重要因素，也成為國有企業(yè)亟待解決的重要課題。一、國有企業(yè)的員工激勵機制存在的主要問題1激勵方法單一，”大鍋飯”現(xiàn)象仍還嚴重。目前，許多國有企業(yè)仍主要采用“工資獎金”單一陳舊的激勵方法，而且分配方式上的平均主義仍非常嚴重，這種平均分配的激勵方式極大地抹殺了員工工作的積極性，不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，嚴重地影響了經(jīng)濟效益的提高，成為束縛企業(yè)快速發(fā)展的桎梏。2沒有建立差別激勵機制，難以吸引和留住人才。大多國有企業(yè)沒有建立起差別激勵機制，優(yōu)

31、秀員工的付出和所得明顯不匹配，其價值無法得以體現(xiàn)，這極大地挫傷了優(yōu)秀員工工作的積極性和創(chuàng)造性。尤其是一些優(yōu)秀員工得不到管理者足夠的賞識和重用，無法充分施展自己的才華和實現(xiàn)自己的人生價值，最終必然形成優(yōu)秀員工“跳槽”，出現(xiàn)“金鳳凰另覓它枝”的人才流失現(xiàn)象。3對員工缺少中長期激勵，阻礙了企業(yè)的長遠發(fā)展。國有企業(yè)對員工多采用薪酬等短期激勵方式，很少采用利潤分享、股權(quán)獎勵、退休金計劃等中長期激勵方式。短期激勵方式，使得員工與企業(yè)間的利益關(guān)系短期

32、化，不能最大程度上激發(fā)員工的積極性，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。二、構(gòu)建以人為本、科學(xué)合理的員工激勵機制。為國有企業(yè)發(fā)展提供不竭的動力和廣闊的空間針對國有企業(yè)的員工激勵機制存在的諸多問題，國有企業(yè)應(yīng)從自身實際出發(fā)，迸一步加大激勵機制的改革力度，不斷創(chuàng)新，健全激勵制度，建立以人為本、科學(xué)合理的員工激勵機制。1物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。目前國有企業(yè)普遍采用的激勵模式是物質(zhì)激勵，物質(zhì)激勵的主要形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如

33、罰款等。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步建立?！敖疱X萬能”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些國有企業(yè)也一味地認為只要多發(fā)獎金就能充分調(diào)動員工的積極性。但從實踐效果看，并未達到預(yù)期的目的。這足以說明國有企業(yè)要取得最佳的激勵效果，單靠物質(zhì)激勵是遠遠不夠的，也是難以達到的，還必須重視精神激勵作用，把物質(zhì)激勵和精神激勵有機結(jié)合起來，才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。國有企業(yè)要特別重視和強化精神激勵作用，為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的精

34、神動力。第一，國有企業(yè)一定要充分尊重員工個人利益，真正做到以人為本。第二，用企業(yè)精神激勵員工。現(xiàn)代企業(yè)管理中，最有效的管理方式’一158一是運用“企業(yè)精神”激勵員工，把外激勵轉(zhuǎn)化為內(nèi)激勵，實現(xiàn)激勵的最高境界。外激勵有其自身無法克服的缺點，它只對部分員工有激勵作用，而對另外的員工則可能是效果很差或者根本無效。而內(nèi)激勵則具有不可比擬的優(yōu)勢，它可以依靠員工認同的目標、理想、信念等精神因素去強化自己的工作動機，激發(fā)自己的工作主動性、積極性和創(chuàng)造

35、性，創(chuàng)造出意想不到的奇跡。因此。企業(yè)可以通過加強企業(yè)文化的建設(shè)j提煉出積極向上、拼搏進取的企業(yè)精神，在員工中形成強烈的使命感和持久的驅(qū)動力，成為員工自我激勵的一把標尺，激發(fā)員工巨大的工作熱情。2短期激勵和長期激勵相結(jié)合。短期激勵有可能造成員工只追求眼前的或短期的利益，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展，因此，國有企業(yè)也要注重長期激勵，把短期激勵和長期激勵有機結(jié)合起來。長期激勵是指在超額完成經(jīng)營目標的前提下，出資者或董事會給予經(jīng)營者獎勵期股、期權(quán)或退休

36、金計劃等形式的獎勵。長期激勵旨在激勵經(jīng)營者的長期化行為，鼓勵經(jīng)營者追求企業(yè)長遠利益和長遠發(fā)展。所以，國有企業(yè)應(yīng)逐步建立起對經(jīng)營者的長期激勵機制，促進國有企業(yè)的長遠發(fā)展。國有企業(yè)股份制改造后，通過員工持股的辦法，把股份分配給員工，使之成為股東，成為創(chuàng)造和享受企業(yè)財富的主體，這樣股東的利益和企業(yè)的利益休戚相關(guān)，增強員工的緊迫感和榮譽感，使員工真正把企業(yè)當成自己的家，從而充分發(fā)揮其主觀能動性，為企業(yè)，也是為自己創(chuàng)造更多的財富，促進了企業(yè)的發(fā)展

37、。3多種激勵制度相結(jié)合。國有企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如：(1)可以運用工作激勵。盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出，“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用。(2)可以運用參與激勵。通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認同感

38、，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。國有企業(yè)員工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進一步完善和健全。(3)榮譽激勵。榮譽激勵方式比較普遍，這是一種比較有效的方法。榮譽激勵有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建

39、合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。4充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵。國有企業(yè)要根據(jù)自身特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20～30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此”跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而31～45歲之間的員工

40、則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效

41、果。隨著我國加入啪，國際競爭國內(nèi)化及國內(nèi)競爭國際化的競爭格局的逐步形成，國有企業(yè)面Il缶著更為嚴峻的競爭壓力和前所未有的挑戰(zhàn)，國有企業(yè)應(yīng)該不斷深化改革，建立起以人為本、科學(xué)合理的員工激勵機制，最大程度上激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)煥發(fā)出蓬勃生機，在驚濤駭浪的市場競爭中破浪前進。(作者單位：河南石油勘探局河南桐柏474700)(責編：賈偉)萬方數(shù)據(jù)人力資源開發(fā)@有公此建豆4人每毒、料等令短偽員王激勵機剩新才累《經(jīng)濟師2005年第6期是

42、運用“企業(yè)精神“激勵員工，把外激勵轉(zhuǎn)化為內(nèi)激勵，實現(xiàn)激勵的最高境界。外激勵有其自身無法克服的缺點，它只對部分員工有激勵作用，而對另外的員工則可能是效果很差或者根本無效。而內(nèi)激勵則具有不可比擬的優(yōu)勢，它可以依靠員工認同的目標、理想、信念等精神因素去強化自己的工作動機，激發(fā)自己的工作主動性、積極性和創(chuàng)造性，創(chuàng)造出意想不到的奇跡。因此，企業(yè)可以通過加強企業(yè)文化的建設(shè)，王琦劉勇刁偉平提煉出積極向上、拼搏進取的企業(yè)精神，在員工中形成強烈的使命感和

43、持久的驅(qū)動力，成為員工自我激勵的一把標尺，激發(fā)員工巨大的工作熱情。摘要:文章分析了國企員L激勵機制存在的主妥問題，提出構(gòu)建以人為本、科學(xué)合理的員工激勵機制，并展開深入探討。關(guān)鍵詞:激勵機制以人為本科學(xué)合理申圖分類號:F270文獻標識碼:A文章編號:10044914(2005)0615801隨著國有企業(yè)改革的不斷深入，員工的激勵機制也在不斷創(chuàng)新和完善，有力推動了國有企業(yè)的發(fā)展，明顯增強了國有企業(yè)的競爭力。但另一方面，國有企業(yè)的員工激勵機制

44、也暴露出許多問題，抑制了國有企業(yè)的活力，阻礙了國有企業(yè)的進一步發(fā)展。因此，國有企業(yè)只有與時俱進、不斷創(chuàng)新，建立以人為本、科學(xué)合理的員工激勵機制，才能充分調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工素質(zhì)，吸引和留住人才，增強企業(yè)凝聚力，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。在某種意義上，建立以人為本、科學(xué)合理的員工的激勵機制已是決定國有企業(yè)興旺發(fā)達的重要因素，也成為國有企業(yè)亟待解決的重要課題。、固有企業(yè)的員工激勵機制存在的主要問題1.激勵方法單大鍋飯“現(xiàn)象仍還嚴

45、重。目前，許多國有企業(yè)仍主要采用“工資獎金“單一陳舊的激勵方法，而且分配方式上的平均主義仍非常嚴重，這種平均分配的激勵方式極大地抹殺了員工工作的積極性，不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，嚴重地影響了經(jīng)濟效益的提高，成為束縛企業(yè)快速發(fā)展的程桔。2.沒有建立差別激勵機制，難以吸引和留住人才。大多國有企業(yè)沒有建立起差別激勵機制，優(yōu)秀員工的付出和所得明顯不匹配，其價值無法得以體現(xiàn)，這極大地挫傷了優(yōu)秀員工工作的積極性和創(chuàng)造性。尤其是一些優(yōu)秀員工得不到管理

46、者足夠的賞識和重用，無法充分施展自己的才華和實現(xiàn)自己的人生價值，最終必然形成優(yōu)秀員工“跳槽出現(xiàn)“金鳳凰另覓它枝“的人才流失現(xiàn)象。3.對員工缺少中長期激勵，阻礙了企業(yè)的長遠發(fā)展。固有企業(yè)對員工多采用薪酬等短期激勵方式，很少采用利潤分享、股權(quán)獎勵、退休金計劃等中長期激勵方式。短期激勵方式，使得員工與企業(yè)間的利益關(guān)系短期化，不能最大程度上激發(fā)員工的積極性，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。二、構(gòu)建以人為本、科學(xué)合理的員工激勵機制，為固有企業(yè)發(fā)展提供不瀾的

47、動力和廣闊的空間針對國有企業(yè)的員工激勵機制存在的諸多問題，國有企業(yè)應(yīng)從自身實際出發(fā)，進一步加大激勵機制的改革力度，不斷創(chuàng)新，健全激勵制度，建立以人為本、科學(xué)合理的員工激勵機制。1.物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。目前國有企業(yè)普遍采用的激勵模式是物質(zhì)激勵，物質(zhì)激勵的主要形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等負激勵，如罰款等。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步建立，“金錢萬能“思想在相當→部分人的頭腦中滋長起來，有些國有企業(yè)也一昧地

48、認為只要多發(fā)獎金就能充分調(diào)動員工的積極性。但從實踐效果看.并未達到預(yù)期的目的。這足以說明國有企業(yè)要取得最佳的激勵效果，單靠物質(zhì)激勵是遠遠不夠的，也是難以達到的，還必須重視精神激勵作用，把物質(zhì)激勵和精神激勵有機結(jié)合起來，才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。國有企業(yè)要特別重視和強化精神激勵作用，為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的精神動力。第一，國有企業(yè)一定要充分尊重員工個人利益，真正做到以入為本。第二，用企業(yè)精神激勵員工?，F(xiàn)代企業(yè)管理中，最有效的管理方

49、式158一2.短期激勵和長期激勵相結(jié)合。短期激勵有可能造成員工只追求眼前的或短期的利益，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展，因此，國有企業(yè)也要注重長期激勵，把短期激勵和長期激勵有機結(jié)合起來。長期激勵是指在超額完成經(jīng)營目標的前提下，出資者或董事會給予經(jīng)營者獎勵期股、期權(quán)或退休金計劃等形式的獎勵。長期激勵旨在激勵經(jīng)營者的長期化行為，鼓勵經(jīng)營者追求企業(yè)長遠利益和長遠發(fā)展。所以，國有企業(yè)應(yīng)逐步建立起對經(jīng)營者的長期激勵機制，促進國有企業(yè)的長遠發(fā)展。國有企業(yè)股份

50、制改造后，通過員工持股的辦法，把股份分配給員工，使之成為股東，成為創(chuàng)造和享受企業(yè)財富的主體，這樣股東的利益和企業(yè)的利益休戚相關(guān)，增強員工的緊迫感和榮譽感，使員工真正把企業(yè)當成自己的家，從而充分發(fā)揮其主觀能動性，為企業(yè)，也是為自己創(chuàng)造更多的財富，促進了企業(yè)的發(fā)展。3.多種激勵制度相結(jié)合。固有企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如:(1)可以運用工作激勵。盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新

51、奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么“時指出工作的報酬就是工作本身可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用。(2)可以運用參與激勵。通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬摩、認同感，可以進步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。國有企業(yè)員工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會“中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會“目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有

52、的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進一步完善和健全。(3)榮譽激勵。榮譽激勵方式比較普遍，這是一種比較有效的方法。榮譽激勵有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。4.充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵。國有企業(yè)要根據(jù)自身特點制定激勵制度，

53、而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異:例如女性員工相對而言對報酬更為岳重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展在年齡方面也有差異，一般2030歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽“現(xiàn)象較為嚴重，而3145歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是

54、因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效果。隨著我國加入W1D.國際競爭國內(nèi)化及國內(nèi)競爭國際化的競爭格局的逐步形成，國有企業(yè)面臨著更為嚴峻的競爭壓力和前所未有的挑戰(zhàn)，國有企業(yè)應(yīng)該不斷深化改革，建立起以人為本、科學(xué)合理的員工激勵機制，最大