中小企業(yè)應建立以人為本的激勵機制

1、中小企業(yè)應建立“以人為本”的劉亞玲倪海潔改革開放以來的30年中，我國中小企業(yè)獲得了長足發(fā)展，然而中小企業(yè)管理水平的相對落后，人才資源嚴重匱乏，這些成為其經(jīng)濟發(fā)展的瓶頸因素。因此，努力提高管理水平，吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才，強化人力資源管理，建立“以人為本”的激勵機制就成為當務之急。一、中小企業(yè)內部激勵中存在的問題：(一)管理觀念落后，激勵機制不健全或不完善。在我國的一些中小企業(yè)，某些管理者沒有樹立正確的人才觀，對人才缺乏足夠的重視，

2、沒有認識到人力資源的能動性和可激勵性，認為有無激勵一個樣；有的管理者對激勵的理解過于簡單，把激勵等同于“獎勵加懲罰”，致使一些企業(yè)長期缺乏有效的激勵機制，有的雖然建立了，但是機制不夠完善。(二)激勵缺乏人本管理理念。目前一些中小企業(yè)中普遍存在著老板和員工只是服從關系，而不是人人平等的承諾關系，在對待企業(yè)的各類人才中，管理者只注重壓力激勵，有形激勵以及負激勵，缺乏情感激勵，人文關懷，使得上下級之間只存在管理關系，服從關系，嚴重挫傷了人才，

3、尤其是高層次人才的工作積極性。(三)激勵手段簡單化，激勵對象無差別化。一些中小企業(yè)的老板過分相信物質激勵的作用，不了解員工的內心需要，在激勵時不分層次、不分對象，一律給予物質激勵，性質太過單一，造成激勵的邊際效應逐年遞減。二、建立有效的“以人為本”的激勵機制。針對中小企業(yè)在激勵過程中暴露出來的問題，應采取積極的措施，為此應做好以下工作：(一)樹立以人為本的激勵觀。在制定企業(yè)內部的激勵機制時，必須有一定的道德判斷。工業(yè)社會最短缺的資源是資

4、本，工業(yè)化社會的道德“誰投資，誰受益”這是天經(jīng)地義的事。如今的社會已進入信息時代，信息時代的本質是知識經(jīng)濟，進入知識經(jīng)濟時代之后，真正的利潤核心已從資本轉向了知識和人才，講求的是“以人為本”。在信息時代，強調的是貢獻和知識，按照知識的擁有量和貢獻大小來重新塑造企業(yè)的分配關系。為此，企業(yè)的內部激勵機制在一種新的道德觀的基礎上產(chǎn)生，這是制定企業(yè)內部激勵機制的準則。只有樹立新的道德觀，才能建立一種穩(wěn)定的企業(yè)文化，激勵機制才能真正調動員工的積極

5、性和創(chuàng)造力。(二)采用人本化的激勵手段。不可否認物質激勵在現(xiàn)階段仍然不失為一種有效的激勵手段，它有著激勵效果迅速、直接的優(yōu)點，但是同時也存在著激勵的邊際效應逐年遞減的問題，其激勵效果的持久性較差。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人有生理、安全、社交、尊重、自激勵機制我實現(xiàn)等層次的需求，員工各種各樣的需求正是管理激勵的基礎。激勵手段必須針對員工的需要，才會產(chǎn)生積極的效果。好的激勵手段還應該引導員工的需要向高層次發(fā)展?？傊?，只有讓員工滿意的激勵措

6、施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵措施，就要立足員工的需要，綜合運用各種人本化的激勵手段，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。人本化的激勵手段有：工作激勵：日本某企業(yè)家說過：“工作報酬是什么工作報酬就是工作本身。”這表明工作本身是具有激勵作用的。工作激勵就是通過分配恰當?shù)墓ぷ?，予以恰當?shù)氖跈啵屄毠⑴c管理，豐富工作內容等方式和途徑來激發(fā)職工的工作熱情。目標激勵：保險業(yè)的泰斗班費德文說，“我們都需要目標和期限。偉大的目標激勵我們，讓我們變得興奮

7、；可是有了期限，我們會跑得更快!”有了明確的目標，人自然就會產(chǎn)生動力。目標激勵就是通過目標的設置來激發(fā)人的動機、引導人的行為，使被管理者的個人目標與組織目標緊密地聯(lián)系在一起，以激勵被管理者的積極性、主動性和創(chuàng)造性。榮譽激勵：榮譽是組織對個體或群體的良好評價。榮譽可以滿足人們自尊的需要，人們都希望被肯定、被重視、被尊重，當員工做出成績時，領導及時予以表彰和肯定，就可以激發(fā)人們奮進的力量。美國IBM有個“百分百俱樂部”，當員工完成他的年度任

8、務，就被批準成為“百分百俱樂部”的成員，他和他的家人就被邀請參加隆重的集會，公司員工都把獲得“百分百俱樂部”的會員資格看成第一目標，這一措施有效地利用了員工的榮譽需求，收到了很好的激勵效果。信任激勵：上下級之間充分的理解和信任，也可以產(chǎn)生強大的精神力量，員工得到了信任，才會放心大膽地工作，才能最大限度地發(fā)揮出自身的創(chuàng)造力。教育培訓：良好的教育培訓是一種福利，也是一種激勵手段。培訓可以提升工作技能，使員工不斷充實、提高。滿足員工個人成長、

9、個人發(fā)展的需要。(三)激勵措施因人而異，因時而異。企業(yè)對員工的激勵不能千篇一律，應針對不同類型的員工采取合適的激勵措施。因此管理者要能夠了解、把握員工的需要，通過合適的激勵措施來調動員工的積極性。綜上所述，中小企業(yè)要想在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展，就必須結合本企業(yè)實際，努力探索有效的“以人為本”的激勵機制，充分調動員工的積極性和創(chuàng)造力，從而提高企業(yè)的市場競爭能力。(作者單位：廊坊職業(yè)技術學院)萬方數(shù)據(jù)中品公此族建立“4人每雄“偽滿k

10、局力機喇劉亞玲倪海潔改革開放以來的30年中，我閨中小企業(yè)獲得了長足發(fā)展，然而中小企業(yè)管理水平的相對滯后，人才資源嚴重匱乏，這些成為其經(jīng)濟發(fā)展的瓶頸因素。因此，努力提商管理水平，吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才，強化人力資師、管理，建立“以人為本“的激勵機制就成為2當務之急。…、中小企業(yè)內部激勵中存在的問趣:(一)管理觀念幫后，激勵機制不健全或不完善。在我國的一些中小企業(yè)，某些管理者沒有樹立正確的人才觀，對人才缺乏足夠的重視，沒有認識到人力資

11、糠的能動性和可激勵性，認為有無激勵一個樣有的管理者對激勵的理解過于簡單，把撒勵等同于“獎勵加懲罰致使一些企業(yè)長期缺乏有效的激勵機制于有的雖然建立了，但是機制不夠(工)激勵缺乏人本管理理念。目前一略中小企業(yè)中普遍存在著老板和員工只是服從關系，而不是人人平等的承諾關系，在對待企業(yè)的各類人才中，管理者只注意壓力激勵，有形激勵以及負激勵，缺乏情感激勵，人文關懷，使得上下級之間只存在管理關系，服從關系，嚴重挫傷了人才，尤其是高層次人才的工作積極性

12、。(二)激勵手段簡單化，激勵對象無差別化。一些中小企業(yè)的老板過分相信物質激勵的作用，不了解員工的內心需要，在激勵時不分層次、不分對象，一律給予物質激勵，性質太過單…，造成激勵的邊際效應逐年遞減。工、建立有效的“以人為本“的激勵機制。針對中小企業(yè)在激勵過程中暴露出來的問題，Ji!L采取相極的措施，為此應做好以下工作:(一)樹立以人為本的激勵觀。在制定企業(yè)內部的撒勵機制時，必須有一定的道德判斷。工業(yè)社會最短缺的資服是資本，工業(yè)化社會的道德“

13、誰投資，誰受益“這是天經(jīng)地義的事。如今的社會已進入信息時代，信息時代的本質是知識經(jīng)濟，進入知識經(jīng)濟時代之后，真正的利潤核心已從資本轉向了知識和人才，講求的是“以人為本“。在信息時代，強調的是貢獻和知識，按照知識的擁有量和貢獻大小來重新塑造企業(yè)的分配關系。為此，企業(yè)的內部激勵機制在一種新的道德觀的蒜礎上產(chǎn)生，這是制定企業(yè)內部激勵機制的準則。只有樹立新的道德觀，才能建立一種穩(wěn)定的企業(yè)文化，激勵機制才能真正調動員工的積極性和創(chuàng)造力。(二)采用

14、人本化的激勵手段。不可沓認物質激勵在現(xiàn)階段仍然不失為…種有效的撒勵手段，它有著撒勵效果迅速、直接的優(yōu)點，但是同時也存在著激勵的邊際效應逐年遞減的問題，其激勵效果的持久性較差。根據(jù)馬斯恪的需求層次理論，人有生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)等層次的需求，員工各種各樣的需求正是管理激勵的基礎。激勵手段必須針對員工的需要，才會產(chǎn)生積極的效果。好的撒勵手段還應該引導員工的需要向高層次發(fā)展?？傊?，只有讓員工滿意的激勵措施才是有效的。要建立使員工滿意

15、的激勵措施，就要立足員工的需要，綜合運用各種人本化的激勵手段，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。人本化的激勵予段有:工作激勵:日本某企業(yè)家說過工作報酬是什么工作報酬就是工作本身?！斑@表明工作本身是具有激勵作用的。工作激勵就是通過分配恰當?shù)墓ぷ?，予以恰當?shù)氖跈?，讓職工參與管理，豐富工作內容等方式和途徑來激發(fā)職工的工作熱情。目標激勵:保險業(yè)的泰斗班費德文說我們都常要目標和期限。偉大的目標撒勵我們，讓我們變得興奮可是有了期限，我們會跑得更快!“有了明

16、確的目標，人自然就會產(chǎn)生動力。目標激勵就是通過目標的設置來激發(fā)人的功機、引導人的行為，使被管理者的個人目標與組織目標緊密地聯(lián)系在一起，以激勵被管理者的積極性、主動性和創(chuàng)造性。榮譽激勵:榮譽是組織對個體或群體的良好評價。榮以滿足人們自尊的需要，人們都希望被肯定、被重視、被尊重，~員工做出成績時，領導及時予以表彰和肯定，就可以激發(fā)人們奮進的力量。美國IBM有個“百分百俱樂部當員工完成他的年度任務，就被批準成為“百分百俱樂部“的成員，他和他的

17、家人就被邀請參加降繭的集會，公司員工都把獲得“百分百俱樂部“的會員資格著成第一目標，這一措施有效地利用了員工的榮譽需求，收到了很好的激勵效果。信任激勵:上下級之間充分的理解和信任，也可以產(chǎn)生強大的精神力量，員工得到了倍任，才會放心大膽地工作，才能最大限度地發(fā)揮出自身的創(chuàng)造力。教育培訓!I:良好的教育培訓是一種桶利，也是一種激勵手段。培訓可以提升工作技能，使員工不斷充實、提高。滿足員工個人成長、個人發(fā)展的需要。(王)激勵措施因人而異，因時

18、而異。企業(yè)對員工的撒勵不能千篇一律，應針對不問類型的員工采取合適的激勵措施。因此管理者要能夠了解、把握員工的簡耍，通過合適的激勵措施來調動員工的積極性。綜上所述，中小企業(yè)要想在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展，就必須結合本企業(yè)實際，努力探索有效的“以人為本“的激勵機制，充分調動員工的積極性和創(chuàng)造力，從而提高企業(yè)的市場競爭能力。(作者單位:廊坊職業(yè)技術學院)中小企業(yè)應建立“以人為本”的劉亞玲倪海潔改革開放以來的30年中，我國中小企業(yè)獲得了長

19、足發(fā)展，然而中小企業(yè)管理水平的相對落后，人才資源嚴重匱乏，這些成為其經(jīng)濟發(fā)展的瓶頸因素。因此，努力提高管理水平，吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才，強化人力資源管理，建立“以人為本”的激勵機制就成為當務之急。一、中小企業(yè)內部激勵中存在的問題：(一)管理觀念落后，激勵機制不健全或不完善。在我國的一些中小企業(yè)，某些管理者沒有樹立正確的人才觀，對人才缺乏足夠的重視，沒有認識到人力資源的能動性和可激勵性，認為有無激勵一個樣；有的管理者對激勵的理解過于

20、簡單，把激勵等同于“獎勵加懲罰”，致使一些企業(yè)長期缺乏有效的激勵機制，有的雖然建立了，但是機制不夠完善。(二)激勵缺乏人本管理理念。目前一些中小企業(yè)中普遍存在著老板和員工只是服從關系，而不是人人平等的承諾關系，在對待企業(yè)的各類人才中，管理者只注重壓力激勵，有形激勵以及負激勵，缺乏情感激勵，人文關懷，使得上下級之間只存在管理關系，服從關系，嚴重挫傷了人才，尤其是高層次人才的工作積極性。(三)激勵手段簡單化，激勵對象無差別化。一些中小企業(yè)的

21、老板過分相信物質激勵的作用，不了解員工的內心需要，在激勵時不分層次、不分對象，一律給予物質激勵，性質太過單一，造成激勵的邊際效應逐年遞減。二、建立有效的“以人為本”的激勵機制。針對中小企業(yè)在激勵過程中暴露出來的問題，應采取積極的措施，為此應做好以下工作：(一)樹立以人為本的激勵觀。在制定企業(yè)內部的激勵機制時，必須有一定的道德判斷。工業(yè)社會最短缺的資源是資本，工業(yè)化社會的道德“誰投資，誰受益”這是天經(jīng)地義的事。如今的社會已進入信息時代，信

22、息時代的本質是知識經(jīng)濟，進入知識經(jīng)濟時代之后，真正的利潤核心已從資本轉向了知識和人才，講求的是“以人為本”。在信息時代，強調的是貢獻和知識，按照知識的擁有量和貢獻大小來重新塑造企業(yè)的分配關系。為此，企業(yè)的內部激勵機制在一種新的道德觀的基礎上產(chǎn)生，這是制定企業(yè)內部激勵機制的準則。只有樹立新的道德觀，才能建立一種穩(wěn)定的企業(yè)文化，激勵機制才能真正調動員工的積極性和創(chuàng)造力。(二)采用人本化的激勵手段。不可否認物質激勵在現(xiàn)階段仍然不失為一種有效的

23、激勵手段，它有著激勵效果迅速、直接的優(yōu)點，但是同時也存在著激勵的邊際效應逐年遞減的問題，其激勵效果的持久性較差。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人有生理、安全、社交、尊重、自激勵機制我實現(xiàn)等層次的需求，員工各種各樣的需求正是管理激勵的基礎。激勵手段必須針對員工的需要，才會產(chǎn)生積極的效果。好的激勵手段還應該引導員工的需要向高層次發(fā)展?？傊?，只有讓員工滿意的激勵措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵措施，就要立足員工的需要，綜合運用各種人本化的激

24、勵手段，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。人本化的激勵手段有：工作激勵：日本某企業(yè)家說過：“工作報酬是什么工作報酬就是工作本身?！边@表明工作本身是具有激勵作用的。工作激勵就是通過分配恰當?shù)墓ぷ?，予以恰當?shù)氖跈?，讓職工參與管理，豐富工作內容等方式和途徑來激發(fā)職工的工作熱情。目標激勵：保險業(yè)的泰斗班費德文說，“我們都需要目標和期限。偉大的目標激勵我們，讓我們變得興奮；可是有了期限，我們會跑得更快!”有了明確的目標，人自然就會產(chǎn)生動力。目標激勵就是通

25、過目標的設置來激發(fā)人的動機、引導人的行為，使被管理者的個人目標與組織目標緊密地聯(lián)系在一起，以激勵被管理者的積極性、主動性和創(chuàng)造性。榮譽激勵：榮譽是組織對個體或群體的良好評價。榮譽可以滿足人們自尊的需要，人們都希望被肯定、被重視、被尊重，當員工做出成績時，領導及時予以表彰和肯定，就可以激發(fā)人們奮進的力量。美國IBM有個“百分百俱樂部”，當員工完成他的年度任務，就被批準成為“百分百俱樂部”的成員，他和他的家人就被邀請參加隆重的集會，公司員工

26、都把獲得“百分百俱樂部”的會員資格看成第一目標，這一措施有效地利用了員工的榮譽需求，收到了很好的激勵效果。信任激勵：上下級之間充分的理解和信任，也可以產(chǎn)生強大的精神力量，員工得到了信任，才會放心大膽地工作，才能最大限度地發(fā)揮出自身的創(chuàng)造力。教育培訓：良好的教育培訓是一種福利，也是一種激勵手段。培訓可以提升工作技能，使員工不斷充實、提高。滿足員工個人成長、個人發(fā)展的需要。(三)激勵措施因人而異，因時而異。企業(yè)對員工的激勵不能千篇一律，應針

27、對不同類型的員工采取合適的激勵措施。因此管理者要能夠了解、把握員工的需要，通過合適的激勵措施來調動員工的積極性。綜上所述，中小企業(yè)要想在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展，就必須結合本企業(yè)實際，努力探索有效的“以人為本”的激勵機制，充分調動員工的積極性和創(chuàng)造力，從而提高企業(yè)的市場競爭能力。(作者單位：廊坊職業(yè)技術學院)萬方數(shù)據(jù)中品公此族建立“4人每雄“偽滿k局力機喇劉亞玲倪海潔改革開放以來的30年中，我閨中小企業(yè)獲得了長足發(fā)展，然而中小企業(yè)

28、管理水平的相對滯后，人才資源嚴重匱乏，這些成為其經(jīng)濟發(fā)展的瓶頸因素。因此，努力提商管理水平，吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才，強化人力資師、管理，建立“以人為本“的激勵機制就成為2當務之急?！?、中小企業(yè)內部激勵中存在的問趣:(一)管理觀念幫后，激勵機制不健全或不完善。在我國的一些中小企業(yè)，某些管理者沒有樹立正確的人才觀，對人才缺乏足夠的重視，沒有認識到人力資糠的能動性和可激勵性，認為有無激勵一個樣有的管理者對激勵的理解過于簡單，把撒勵等同于

29、“獎勵加懲罰致使一些企業(yè)長期缺乏有效的激勵機制于有的雖然建立了，但是機制不夠(工)激勵缺乏人本管理理念。目前一略中小企業(yè)中普遍存在著老板和員工只是服從關系，而不是人人平等的承諾關系，在對待企業(yè)的各類人才中，管理者只注意壓力激勵，有形激勵以及負激勵，缺乏情感激勵，人文關懷，使得上下級之間只存在管理關系，服從關系，嚴重挫傷了人才，尤其是高層次人才的工作積極性。(二)激勵手段簡單化，激勵對象無差別化。一些中小企業(yè)的老板過分相信物質激勵的作用，

30、不了解員工的內心需要，在激勵時不分層次、不分對象，一律給予物質激勵，性質太過單…，造成激勵的邊際效應逐年遞減。工、建立有效的“以人為本“的激勵機制。針對中小企業(yè)在激勵過程中暴露出來的問題，Ji!L采取相極的措施，為此應做好以下工作:(一)樹立以人為本的激勵觀。在制定企業(yè)內部的撒勵機制時，必須有一定的道德判斷。工業(yè)社會最短缺的資服是資本，工業(yè)化社會的道德“誰投資，誰受益“這是天經(jīng)地義的事。如今的社會已進入信息時代，信息時代的本質是知識經(jīng)濟

31、，進入知識經(jīng)濟時代之后，真正的利潤核心已從資本轉向了知識和人才，講求的是“以人為本“。在信息時代，強調的是貢獻和知識，按照知識的擁有量和貢獻大小來重新塑造企業(yè)的分配關系。為此，企業(yè)的內部激勵機制在一種新的道德觀的蒜礎上產(chǎn)生，這是制定企業(yè)內部激勵機制的準則。只有樹立新的道德觀，才能建立一種穩(wěn)定的企業(yè)文化，激勵機制才能真正調動員工的積極性和創(chuàng)造力。(二)采用人本化的激勵手段。不可沓認物質激勵在現(xiàn)階段仍然不失為…種有效的撒勵手段，它有著撒勵效

32、果迅速、直接的優(yōu)點，但是同時也存在著激勵的邊際效應逐年遞減的問題，其激勵效果的持久性較差。根據(jù)馬斯恪的需求層次理論，人有生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)等層次的需求，員工各種各樣的需求正是管理激勵的基礎。激勵手段必須針對員工的需要，才會產(chǎn)生積極的效果。好的撒勵手段還應該引導員工的需要向高層次發(fā)展。總之，只有讓員工滿意的激勵措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵措施，就要立足員工的需要，綜合運用各種人本化的激勵手段，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造

33、力。人本化的激勵予段有:工作激勵:日本某企業(yè)家說過工作報酬是什么工作報酬就是工作本身。“這表明工作本身是具有激勵作用的。工作激勵就是通過分配恰當?shù)墓ぷ鳎枰郧‘數(shù)氖跈?，讓職工參與管理，豐富工作內容等方式和途徑來激發(fā)職工的工作熱情。目標激勵:保險業(yè)的泰斗班費德文說我們都常要目標和期限。偉大的目標撒勵我們，讓我們變得興奮可是有了期限，我們會跑得更快!“有了明確的目標，人自然就會產(chǎn)生動力。目標激勵就是通過目標的設置來激發(fā)人的功機、引導人的行為

34、，使被管理者的個人目標與組織目標緊密地聯(lián)系在一起，以激勵被管理者的積極性、主動性和創(chuàng)造性。榮譽激勵:榮譽是組織對個體或群體的良好評價。榮以滿足人們自尊的需要，人們都希望被肯定、被重視、被尊重，~員工做出成績時，領導及時予以表彰和肯定，就可以激發(fā)人們奮進的力量。美國IBM有個“百分百俱樂部當員工完成他的年度任務，就被批準成為“百分百俱樂部“的成員，他和他的家人就被邀請參加降繭的集會，公司員工都把獲得“百分百俱樂部“的會員資格著成第一目標，

35、這一措施有效地利用了員工的榮譽需求，收到了很好的激勵效果。信任激勵:上下級之間充分的理解和信任，也可以產(chǎn)生強大的精神力量，員工得到了倍任，才會放心大膽地工作，才能最大限度地發(fā)揮出自身的創(chuàng)造力。教育培訓!I:良好的教育培訓是一種桶利，也是一種激勵手段。培訓可以提升工作技能，使員工不斷充實、提高。滿足員工個人成長、個人發(fā)展的需要。(王)激勵措施因人而異，因時而異。企業(yè)對員工的撒勵不能千篇一律，應針對不問類型的員工采取合適的激勵措施。因此管理