我國企業(yè)三次并購浪潮的動(dòng)因分析

1、全國貿(mào)易經(jīng)濟(jì)類核心期刊29國在歷史上一直是一個(gè)商品經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的國家，在1949年前，基本上未出現(xiàn)過大的并購浪潮。新中國成立以后至20世紀(jì)50年代末，實(shí)行了特殊形式的產(chǎn)權(quán)重組，即通過對私有工商業(yè)的利用、限制和改造，實(shí)現(xiàn)公有經(jīng)濟(jì)的“兼并收購”活動(dòng)。在20世紀(jì)50年代末至上世紀(jì)80年代末之前，根本不具有企業(yè)并購的前提條件。直到上世紀(jì)80年代初，隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷進(jìn)行，作為產(chǎn)權(quán)交易的并購活動(dòng)才得以出現(xiàn)，到目前為止，我國企業(yè)購并共經(jīng)歷過三次大

2、的浪潮。我國企業(yè)購并的三次浪潮第一次企業(yè)兼并浪潮我國企業(yè)間真正以現(xiàn)代企業(yè)為主要組織形式的并購開始于1984年，由此開啟了我國企業(yè)的第一次并購浪潮。1984年，在全國企業(yè)根據(jù)“兩權(quán)分離”的原則，廣泛推行承包、租賃經(jīng)營方式的同時(shí)，首先在保定和武漢出現(xiàn)了企業(yè)兼并，將效益差、經(jīng)營不善的企業(yè)產(chǎn)權(quán)有償轉(zhuǎn)讓給有經(jīng)營優(yōu)勢的企業(yè)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效果。1986年底，企業(yè)并購開始在其他城市，如北京、南京、沈陽、無錫、成都、深圳等地陸續(xù)出現(xiàn)。在整個(gè)20世紀(jì)8

3、0年代，全國有6966家企業(yè)被兼并，轉(zhuǎn)移資產(chǎn)82.25億元，減少虧損企業(yè)4095家。第一次并購浪潮有以下特點(diǎn)：并購活動(dòng)都是在國有企業(yè)和集體企業(yè)之間進(jìn)行的，各地政府也都直接參與和干預(yù)了企業(yè)購并活動(dòng)，并購主要集中于本地區(qū)之間。這一時(shí)期的企業(yè)并購具有橫向性質(zhì)，即并購雙方產(chǎn)品相似、工藝相似、生產(chǎn)廠地基本相臨。并購活動(dòng)是在產(chǎn)權(quán)未明晰的情況下發(fā)生的，存在很多不規(guī)范之處，企業(yè)自發(fā)和政府干預(yù)現(xiàn)象并存。第二次企業(yè)兼并浪潮我國企業(yè)的第二次兼并浪潮是在199

4、2年鄧小平南巡講話后，在中央確定了市場經(jīng)濟(jì)體制改革目標(biāo)的情況下，在激勵(lì)和約束機(jī)制的雙重壓力下活躍起來的。1992年僅北京就有66家企業(yè)被兼并。1993年11月，中共中央十四屆三中全會(huì)通過了《中共中央關(guān)于建立社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制若干問題的決定》，決定明確指出，要明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系，讓產(chǎn)權(quán)流動(dòng)和重組。1993年910月間，深圳的“寶延”風(fēng)波拉開了我國股市并購戰(zhàn)的帷幕。隨即又發(fā)生了萬科申華事件，中遠(yuǎn)收購眾城、恒通收購棱光、大港收購愛使、光大收購玉柴

5、等轟動(dòng)全國的并購事件。與第一次并購浪潮相比，這次發(fā)生在證券市場初具規(guī)模之時(shí)的并購活動(dòng)，有以下特點(diǎn)：企業(yè)并購的范圍、規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，大型合并和收購增加，強(qiáng)強(qiáng)合作增多。產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓出現(xiàn)多樣化，上市公司股權(quán)收購逐步占據(jù)主要地位，境外企業(yè)參與國內(nèi)企業(yè)并購開始初見端倪，但承擔(dān)目標(biāo)企業(yè)債務(wù)式的并購仍占到60%左右。并購范圍突破了所有制和地區(qū)限制，開始向多種所有制、跨地區(qū)方向挺進(jìn)。企業(yè)并購開始由以往的“政治任務(wù)”逐步轉(zhuǎn)為以企業(yè)為主體，我國企業(yè)三次并購浪潮

6、的動(dòng)因分析■徐靜霞（沈陽理工大學(xué)沈陽110045）我內(nèi)容摘要：到目前為止，我國企業(yè)購并共經(jīng)歷過三次大的浪潮。消除虧損、優(yōu)化資源配置、獲取低價(jià)資產(chǎn)、享受優(yōu)惠政策、降低代理成本是前兩次并購的主要?jiǎng)訖C(jī)而第三次并購的主要?jiǎng)訖C(jī)則為強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，優(yōu)勢互補(bǔ)確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略模式以及培養(yǎng)和發(fā)展企業(yè)核心競爭力。關(guān)鍵詞：企業(yè)并購浪潮動(dòng)因并開始向規(guī)范化方向發(fā)展。第三次企業(yè)兼并浪潮20世紀(jì)末21世紀(jì)初，全球性的企業(yè)購并此起彼伏，伴隨著我國企業(yè)的不斷成熟及加入WTO

7、的巨大壓力，第三次國內(nèi)企業(yè)的并購浪潮也悄然興起。出現(xiàn)了易趣與雅寶聯(lián)姻，聯(lián)想與贏時(shí)通結(jié)合，搜狐收購chinaren、華潤控股萬科，小天鵝與科龍結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，海信集團(tuán)與浪潮電子信息產(chǎn)業(yè)合并，青島海爾斥巨資收購海爾空調(diào)有限公司的大部分股份等事件。這一切表明，我國企業(yè)的戰(zhàn)略性大并購已經(jīng)第三次拉開序幕。同前兩次相比，這次并購有了明顯的變化：不再是過去那種強(qiáng)吞弱，大吃小，而大部分是強(qiáng)強(qiáng)連手。并購的目的不帶有“扶貧”色彩，而是企業(yè)的一項(xiàng)長期發(fā)展戰(zhàn)略。

8、并購的重點(diǎn)多是高技術(shù)的交流與合作，力圖形成優(yōu)勢互補(bǔ)。在并購中政府不再擔(dān)當(dāng)“紅娘”，而基本實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的“自由戀愛”。我國企業(yè)并購動(dòng)因的理論分析第一、二次并購浪潮的動(dòng)機(jī)分析救濟(jì)型購并——消除虧損的動(dòng)機(jī)自20世紀(jì)80年代以來，我國企業(yè)的購并浪潮明顯存在政府撮合、干預(yù)的特點(diǎn)。企業(yè)并購主要是為了解決虧損問題。這種不考慮企業(yè)具體情況“殺富濟(jì)貧”的做法，在相當(dāng)長一段時(shí)期內(nèi)成了我國企業(yè)并購活動(dòng)的主要?jiǎng)訖C(jī)。這種并購動(dòng)機(jī)的背后是一種對企業(yè)破產(chǎn)的替代機(jī)制。其

9、帶來的最終結(jié)果是劣勢企業(yè)沒救活，優(yōu)勢企業(yè)也跨掉了。存量調(diào)整式購并——優(yōu)化資源配置的動(dòng)機(jī)我國的國有企業(yè)存在著相當(dāng)嚴(yán)重的重復(fù)建設(shè)、資源浪費(fèi)的問題。通過購并活動(dòng)，可對國有企業(yè)的資源進(jìn)行優(yōu)化配置，提高存量資產(chǎn)的運(yùn)行效率，從而優(yōu)化整個(gè)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)。這是政府推動(dòng)的企業(yè)購并的另一個(gè)重要?jiǎng)訖C(jī)。投機(jī)型購并——獲取低價(jià)資產(chǎn)的動(dòng)機(jī)獲取低價(jià)資產(chǎn)，是我國社會(huì)轉(zhuǎn)型期企業(yè)購并的另一個(gè)重要?jiǎng)訖C(jī)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1987——1989年，我國大約80%的企業(yè)購并動(dòng)機(jī)是為獲取被購

10、并企業(yè)的廉價(jià)土地；如果是跨行業(yè)的并購活動(dòng)則100%是為了獲取廉價(jià)土地。另外，20世紀(jì)80年代政府急于消滅虧損企業(yè)，在并購中采取“資產(chǎn)上算粗帳，效益上算大帳”，造成被并購企業(yè)估價(jià)《商業(yè)時(shí)代學(xué)術(shù)評論》2006年2期30普遍低于實(shí)際價(jià)值，甚至許多被并購企業(yè)的資產(chǎn)未被計(jì)價(jià)。這種因素曾導(dǎo)致投機(jī)型購并盛行一時(shí)。資源型購并——享受優(yōu)惠政策的動(dòng)機(jī)通過購并可獲得銀行的優(yōu)惠貸款，政府的減稅、免稅以及財(cái)政補(bǔ)貼等。這是我國企業(yè)并購的又一個(gè)重要?jiǎng)訖C(jī)。這種并購?fù)?/p>

11、發(fā)生在民營企業(yè)對虧損國有企業(yè)的并購上。由于政府在政策上對兩類企業(yè)區(qū)別對待，許多民營企業(yè)希望通過這種購并，獲得原本只有國有企業(yè)才能享有的特殊資源。這也是在我國特殊的經(jīng)濟(jì)體制環(huán)境下所特有的一種購并現(xiàn)象。管理型購并——降低代理成本的動(dòng)機(jī)在我國企業(yè)規(guī)模與行政級別相聯(lián)系的制度下，通過并購活動(dòng)，擴(kuò)大公司規(guī)模，相應(yīng)也能提升企業(yè)管理者的行政級別。這是一些國有企業(yè)并購的另一個(gè)重要?jiǎng)訖C(jī)。并購之后，公司高層管理者的收入變化不大，但是行政級別的提升對其自身的利

12、益也有相當(dāng)大的影響。這是管理型并購在我國的特殊表現(xiàn)形式。第三次并購浪潮動(dòng)機(jī)分析隨著我國企業(yè)的不斷成熟，以及我國加入WTO后，行政性的干預(yù)在并購活動(dòng)中的作用將逐漸淡出，依據(jù)企業(yè)自身的愿望和市場的條件來實(shí)施的并購將成為主流，這樣在第三次并購浪潮中，我國企業(yè)購并的動(dòng)機(jī)主要表現(xiàn)為：強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，優(yōu)勢互補(bǔ)通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，尤其是在高技術(shù)的交流與合作上，以形成優(yōu)勢互補(bǔ)，達(dá)到改善長遠(yuǎn)的經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營條件，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高市場占有率，長期占領(lǐng)、開拓某個(gè)市場，

13、獲得資金和市場優(yōu)勢。并購戰(zhàn)略，創(chuàng)新發(fā)展綜觀世界前100家跨國公司發(fā)展史，無不是通過資本經(jīng)營形成的。新經(jīng)濟(jì)呼喚新的企業(yè)發(fā)展模式，并購作為企業(yè)發(fā)展的一種重要模式，這時(shí)就顯得非常重要。優(yōu)化重組，提升競爭力加入WTO后，國內(nèi)的企業(yè)將面對開放度更高、競爭更激烈的局面，通過聯(lián)合，不僅減少了競爭對手，而且還獲得了競爭對手原有的信息、核心資產(chǎn)、銷售渠道、研發(fā)隊(duì)伍、管理經(jīng)驗(yàn)等資源，即實(shí)現(xiàn)了資源的優(yōu)化重組，又增加了市場占有率，從而達(dá)到并購企業(yè)間優(yōu)勢互補(bǔ)，提

14、高核心競爭能力的目的。通過對我國企業(yè)三次并購浪潮及并購動(dòng)因的研究，我們發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)與發(fā)達(dá)的資本主義國家存在著巨大的差異。美國的五次兼并浪潮，極大的催生了一大批巨型、超巨型及跨國大公司的產(chǎn)生和發(fā)展，完成了資產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)張和增值，推動(dòng)了產(chǎn)業(yè)升級和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)在社會(huì)范圍的優(yōu)化配置，提高了企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，在美國經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上具有深遠(yuǎn)的影響。而我國企業(yè)的并購在產(chǎn)權(quán)問題、并購動(dòng)因、并購效果、并購對象、并購中介、并購跨度以及股東權(quán)益保障程度上均與發(fā)達(dá)

15、國家有很大差異。國內(nèi)企業(yè)并購過程中存在很多非理性的因參考文獻(xiàn)：1.成麗.全球企業(yè)大并購下的我國企業(yè)并購.國際經(jīng)貿(mào)探索，2001(3)2.劉兆坤.中外企業(yè)并購差異資本市場雜志，2000(13)3.范如國.企業(yè)并購理論.武漢大學(xué)出版社，20044.[美]斯坦利福斯特里德等.并購的藝術(shù).中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2001素，這使得企業(yè)并購很難順利進(jìn)行，也難以體現(xiàn)并購的真實(shí)價(jià)值，妨礙了我國資本運(yùn)營的進(jìn)程，這又成為另一個(gè)必須研究和重視的范圍。上接22頁

16、崇高的社會(huì)價(jià)值時(shí)，他們也就有了一個(gè)共同的基礎(chǔ)。培養(yǎng)員工的忠誠感。一是把民營企業(yè)的非理性的血緣、情緣文化理念，轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)的業(yè)緣、事緣理念，重構(gòu)企業(yè)的理性文化，要與現(xiàn)代企業(yè)制度接軌，與國際慣例接軌，按市場經(jīng)濟(jì)理性運(yùn)作，才能切實(shí)做到脫胎換骨。二是用“以人為本”的現(xiàn)代管理理念，取代“以工具為本”的陳舊理念，把“以人為本”的思想，深入到企業(yè)各種制度和行為規(guī)范中去，深入到企業(yè)的長期戰(zhàn)略中去，深入到企業(yè)的靈魂中去。三是用注重企業(yè)靈魂塑造的理念，取

17、代注重形式主義的有害理念。抓住經(jīng)營靈魂塑造這個(gè)要害，以企業(yè)經(jīng)營靈魂塑造為中樞，培育適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的集體價(jià)值觀，培育反映企業(yè)集體個(gè)性的集體行為。以統(tǒng)一的經(jīng)營理念塑造企業(yè)的集體意志，以強(qiáng)有力的經(jīng)營管理塑造企業(yè)的集體形象。四是用注重長期培育的文化理念，取代追求短期行為見效的落后理念，把企業(yè)文化的培育過程，作為企業(yè)的長期戰(zhàn)略，使企業(yè)文化成為保持企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的動(dòng)力。實(shí)施正確的招聘與溝通戰(zhàn)略。民營企業(yè)在招聘人才時(shí)應(yīng)對應(yīng)聘人進(jìn)行三方面的測試：知識(shí)

18、和技能、動(dòng)機(jī)和態(tài)度、工作經(jīng)驗(yàn)。凡是通過這三方面測試的求職者聘用后都會(huì)有較高的成功率。招聘人才進(jìn)入企業(yè)后的首要工作是營造廣泛交流的氛圍。民營企業(yè)的老板們應(yīng)當(dāng)放心地將各種具體工作授權(quán)各類人才去處理，留出更多的時(shí)間與企業(yè)各方面的精英進(jìn)行個(gè)人訪談，組織交參考文獻(xiàn)：1.高尚全體制創(chuàng)新與民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展.中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)，200l(12)2.朱華桂論企業(yè)核心競爭力理論淵源[J]南京社會(huì)科學(xué)，2002(9)3.嚴(yán)勇國外核心競爭力理論綜述與啟示[J]經(jīng)濟(jì)學(xué)動(dòng)態(tài)

19、，1999(10)4.劉世錦，楊建龍核心競爭力：企業(yè)重組中的一個(gè)新概念[J]工中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)，1999(2)5.張建才動(dòng)態(tài)競爭與企業(yè)核心競爭力[J]華東經(jīng)濟(jì)管理，2002(4)6.中國社會(huì)科學(xué)院民營企業(yè)競爭力課題組.中國民營企業(yè)競爭力報(bào)告NO.1流會(huì)議，并認(rèn)真聽取他們的意見和建議。提升老板人格魅力。民營企業(yè)要走出“人才危機(jī)”的困境，最終還在于老板自己。民營企業(yè)的老板們要提升自己的人格魅力，需要進(jìn)行全面的自我修煉：如關(guān)心祖國命運(yùn)，具有民族自

20、豪感；樹立遠(yuǎn)大的理想和強(qiáng)烈的事業(yè)心；努力學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)，了解市場及產(chǎn)業(yè)發(fā)展大勢；樸素的感情與現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)相結(jié)合，等等?？傊习宀粌H應(yīng)成為精明能干的領(lǐng)導(dǎo)，而且應(yīng)成為各類人才信得過的良師益友；不僅自己事業(yè)有成，而且使每一個(gè)人才、每一個(gè)員工都能成就一番事業(yè)。作者簡介：許林，（1972），華中農(nóng)業(yè)大學(xué)經(jīng)貿(mào)學(xué)院博士研究生，中國計(jì)量學(xué)院講師，研究方向：企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理。李愛國，（1971），華中師范大學(xué)講師，研究方向：制度經(jīng)濟(jì)學(xué)。企業(yè)管理Bu