我國民營企業(yè)員工激勵機制設(shè)計的基本思路

1、2006年第9期我國民營企業(yè)員工激勵機制設(shè)計的基本思路民營企業(yè)的活力根源于每個員工的積極性和創(chuàng)造性而企業(yè)內(nèi)部激勵機制是保證員工積極性和創(chuàng)造性正常發(fā)揮的制度基礎(chǔ)。如何使企業(yè)員工持久地保持積極性是困擾我國民營企業(yè)發(fā)展的問題也是人力資源管理研究的重點。本文擬從我國民營企業(yè)員工激勵機制存在的問題入手來探討企業(yè)如何設(shè)計激勵機制才能充分調(diào)動員工積極性以實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。一、我國民營企業(yè)員工激勵機制存在的問題通過對我國民營企業(yè)員工激勵現(xiàn)狀的調(diào)查研究我們發(fā)

2、現(xiàn)民營企業(yè)員工的激勵制度主要具有以下缺陷:1.激勵內(nèi)容缺乏多樣性和能動性一般來講員工激勵包括精神激勵和物質(zhì)激勵兩個方面。改革開放以來出于對計劃經(jīng)濟(jì)條件下單一精神激勵模式缺陷的反思民營企業(yè)家過分夸大金錢等經(jīng)濟(jì)手段對提高員工積極性的意義采取多頻率、高強度的經(jīng)濟(jì)激勵措施在提高勞動者積極性的同時釋放出了人們追求經(jīng)濟(jì)利益的強烈動機致使人們對物質(zhì)待遇的關(guān)心遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了對工作本身的關(guān)注程度。當(dāng)企業(yè)效益一旦下滑員工的物質(zhì)需求得不到滿足時勞動積極性就會受到

3、嚴(yán)重影響從而形成了過度經(jīng)濟(jì)激勵的傾向。2.激勵目標(biāo)忽略了相對公平性絕大多數(shù)民營企業(yè)沒有準(zhǔn)確、專業(yè)的崗位描述和績效評價體系績效考核結(jié)果的失真導(dǎo)致薪酬激勵失去“相對公平”許多員工抱怨不理解評估他們績效的方法而且他們不清楚績效和報酬之間的聯(lián)系這種“相對不公平”的后果是較為嚴(yán)重的會造成組織的內(nèi)部矛盾、凝聚力減弱、人才流失等問題。3.培訓(xùn)激勵不足調(diào)查表明許多民營企業(yè)沒有長遠(yuǎn)的員工培訓(xùn)計劃民營企業(yè)家只顧眼前利益擔(dān)心培訓(xùn)后員工流失不肯花錢培訓(xùn)員工從而

4、形成一種患得患失的局面造成惡性循環(huán)。即使有培訓(xùn)計劃培訓(xùn)方案也往往趕時髦、追形勢不能針對企業(yè)本身需要進(jìn)行調(diào)整浪費大量人力財力結(jié)果得不償失。由于民營企業(yè)不設(shè)定明確的培訓(xùn)計劃或培訓(xùn)意圖導(dǎo)致了大量的忠實員工流失。二、民營企業(yè)員工激勵機制設(shè)計的基本思路激勵是一門科學(xué)更是一門藝術(shù)。作為科學(xué)就應(yīng)該針對我國民營企業(yè)管理的實際科學(xué)設(shè)計企業(yè)員工的激勵制度。作為藝術(shù)就必須從員工的心理特點出發(fā)實施“個性化”激勵實現(xiàn)激勵效果的最大化。通過對改革開放以來我國民營企

5、業(yè)員工激勵機制存在的問題的分析筆者認(rèn)為民營企業(yè)在設(shè)計激勵制度時應(yīng)該處理好以下關(guān)系:1.提高效率與實現(xiàn)公平的關(guān)系從企業(yè)組織的角度看效率是指員工在生產(chǎn)中所消耗的勞動量與所獲得的勞動成果的比率。公平是指正確處理組織中的各種利益關(guān)系。對于企業(yè)而言由于其首要目標(biāo)是追求利潤因而效率往往是最重要的。效率優(yōu)先能夠促進(jìn)組織的發(fā)展增加組織的財富有利于最終實現(xiàn)組織的目標(biāo)。效率高貢獻(xiàn)就大相應(yīng)的報酬也高這是事實上的公平。實際上員工的能力大小差異很大這種能力的差異

6、導(dǎo)致員工在組織中的分工不同而分工不同又導(dǎo)致員工在組織中的價值不同價值不同又導(dǎo)致收益不同。因此員工之間有一定的收入差異是正常的、合理的、公平的。而公平原則是保證效率實現(xiàn)的重要前提兼顧公平主要是對員工一視同仁地尋求起點平等的公平為員工創(chuàng)造平等的競爭條件提供平等的競爭機會。兼顧公平還包括利益分配上的公平這有利于組織的安定與團(tuán)結(jié)也有利于效率的提高。如果組織能讓每個員工都感到他們能夠有所作為的話無疑這就是充分地體現(xiàn)了兼顧公平。因此要正確處理提高效

7、率和實現(xiàn)公平的關(guān)系一方面不能只重視效率而忽視公平另一方面也不能只重視公平而忽視效率要將效率和公平有機結(jié)合起來。在設(shè)計分配制度時既要優(yōu)先考慮促進(jìn)效率的提高又要兼顧員工個人收入差距不能過大從而保證在企業(yè)發(fā)展的同時全體員工也能獲得相應(yīng)的發(fā)展。2.物質(zhì)激勵與精神激勵的關(guān)系物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)性激勵是滿足員工低層次心理需求的激勵精神激勵是滿足員工較高層次心理需求的激勵。企業(yè)在激勵過程中應(yīng)該處理好功利觀和價值觀的關(guān)系。用功利觀激勵員工維持時間短但見效快用

8、價值觀激勵員工盡管見效慢但維持時間長。在我國目前生產(chǎn)力發(fā)展水平上物質(zhì)需要仍然是企業(yè)員工的第一需要誰都希望自己的收入高一點、再高一點。按照亞當(dāng)斯的公平理論人們在獲得報酬時總是在進(jìn)行橫向和縱向比較。同發(fā)達(dá)國家相比我國民營企業(yè)員工的工作、生活質(zhì)量太低如果忽視對職工的物質(zhì)激勵精神激勵容易流于空洞變成枯燥乏味的說教但僅有物質(zhì)□史保金EnterpriseVitality改革探索企業(yè)力活302006年第9期激勵是無法達(dá)到激勵的長遠(yuǎn)目標(biāo)的。任何員工都既

9、有物質(zhì)的追求更有精神的滿足。精神激勵是激勵的根本激勵機制應(yīng)該以物質(zhì)激勵為基礎(chǔ)提升精神激勵使員工產(chǎn)生對工作的榮譽感、成就感、自豪感煥發(fā)出更高的工作熱情。3.長期激勵與短期激勵的關(guān)系現(xiàn)階段民營企業(yè)的員工已不能滿足于獲得短期的利益除短期利益外還需要長期的利益保障即采用股票期權(quán)方式以分紅權(quán)、股權(quán)的形式增加企業(yè)的凝聚力調(diào)動企業(yè)經(jīng)營者和員工的積極性。因為當(dāng)企業(yè)員工擁有企業(yè)期權(quán)時員工便成為企業(yè)的主人企業(yè)的利益與員工的利益緊密聯(lián)系在一起使員工關(guān)心企業(yè)的

10、長期發(fā)展所以采用期權(quán)方式進(jìn)行激勵與單純采用金錢刺激相比較更能較好地達(dá)到長期激勵的效果。與此同時采用期權(quán)方式還能起到對員工的約束作用因為購買股權(quán)將會占用擁有者的大量資金甚至全部家產(chǎn)若公司股票出現(xiàn)暴跌對期權(quán)擁有者可能是一個災(zāi)難。當(dāng)然我們也不能忽視對企業(yè)員工的短期激勵因為激勵若長期得不到兌現(xiàn)會嚴(yán)重影響員工工作的積極性因此為了企業(yè)長期的發(fā)展設(shè)計激勵機制時應(yīng)把長期激勵和短期激勵有機結(jié)合起來。4.個體激勵與團(tuán)隊激勵的關(guān)系在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中維持員

11、工動力、促進(jìn)員工進(jìn)步的重要手段之一是提供工作協(xié)作伙伴。蘇聯(lián)教育家、心理學(xué)家馬卡連柯所倡導(dǎo)的“平行原則”主張個體與團(tuán)隊是在相互影響中進(jìn)步的。其實這種思想在企業(yè)激勵中也是正確的。目前我國企業(yè)激勵重個人激勵、輕團(tuán)隊激勵的現(xiàn)象具有一定的普遍性。盡管個人激勵有利于激發(fā)個體之間的競爭但是它忽視了團(tuán)隊對個體進(jìn)步的影響最終導(dǎo)致整個組織效益的滑坡。對團(tuán)隊的激勵可以增加團(tuán)隊成員的凝聚力、減少內(nèi)耗并激發(fā)大家的集體榮譽感團(tuán)隊工作往往能使人恢復(fù)活力使勞動充滿樂趣

12、因為團(tuán)隊中的個體總是希望與團(tuán)隊取得一致在團(tuán)隊中表現(xiàn)自我并實現(xiàn)其創(chuàng)造力。非正式群體是組織中客觀存在的團(tuán)隊企業(yè)管理者應(yīng)正視非正式群體的存在并予以激勵使之健康發(fā)展非正式群體中的個體更易受團(tuán)隊的影響。因此最大限度地調(diào)動非正式群體的積極作用對企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)影響深遠(yuǎn)。5.制度激勵與文化激勵的關(guān)系企業(yè)文化是指企業(yè)員工群體在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的活動中形成的共同價值觀、行為規(guī)范和思維方式。良好的企業(yè)文化能有效凝聚員工的歸屬感、積極性和創(chuàng)造性引導(dǎo)員工為企業(yè)和社會

13、的發(fā)展而努力工作。企業(yè)文化要求企業(yè)管理者重視人的價值正確認(rèn)識員工在企業(yè)中的地位和作用激發(fā)員工的主體意識以奉獻(xiàn)為榮、淡化員工之間的利益比較形成對事業(yè)強烈的使命感和持久的驅(qū)動力使每位員工產(chǎn)生強烈的歸屬感和向心力。制度激勵是硬激勵、直接激勵是一只“看得見的手”文化激勵是軟激勵是一只“看不見的手”。單獨運用制度激勵充其量只能起到中等程度的激勵作用要想使民營企業(yè)員工激勵效果最大化必須同步實施文化激勵即“兩只手”抓激勵。民營企業(yè)只有辯證運用制度激勵

14、與文化激勵做到二者的相輔相成才能解決民營企業(yè)員工激勵的現(xiàn)實問題也才能實現(xiàn)員工激勵的長遠(yuǎn)發(fā)展進(jìn)而推動民營企業(yè)向前發(fā)展。6.公平原則與員工期望值的關(guān)系根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論員工是否有公平感是影響員工積極性的重要因素。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者秉持公平是激勵職工的根本準(zhǔn)則作為員工個人追求絕對的公平是不現(xiàn)實的。公平只是一個相對的概念是一種主觀感覺員工個人在考慮自己的貢獻(xiàn)時容易夸大在衡量別人的貢獻(xiàn)時容易縮小公平與員工的期望之間永遠(yuǎn)有一道鴻溝。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在嚴(yán)

15、格考核的基礎(chǔ)上對員工進(jìn)行公平的激勵。如果考核不嚴(yán)獎罰不當(dāng)其結(jié)果只能挫傷員工的積極性。與絕大部分員工的期望水平不一致勢必會混淆企業(yè)價值觀破壞企業(yè)價值取向動搖整個企業(yè)管理的根基。因為員工的公平感是一種主觀判斷所以企業(yè)應(yīng)該對員工進(jìn)行疏導(dǎo)與教育幫助員工正確地衡量自己的貢獻(xiàn)與所得?，F(xiàn)實生活中常聽到的一句話是:沒有功勞有苦勞其實這句話是典型的主觀判斷是錯誤衡量自己付出的代表性言論。生產(chǎn)經(jīng)營中的蠻干、濫干不但對企業(yè)不利而且會給企業(yè)帶來麻煩的“苦勞”企

16、業(yè)是無法滿足其“所得”的期望值的。所以調(diào)整員工的期望值重申企業(yè)價值觀是企業(yè)管理經(jīng)常性的工作。7.正面激勵與反面激勵的關(guān)系正面激勵與反面激勵是員工激勵的兩個方面如果說正面激勵是通過人的需要的滿足來實現(xiàn)的話反面激勵則是對人的需要的限制和剝奪達(dá)到激勵目的只有二者同時使用才能達(dá)到預(yù)期的效果。在20多年的民營企業(yè)改革實踐中我們把重點主要放在正面激勵方法和制度的探索上金錢、贊揚、職務(wù)晉升等外在性激勵和快樂工作、積極的人際交往等內(nèi)在性激勵措施被廣泛運

17、用到企業(yè)管理實踐中收到了較好的激勵效果。但懲戒、約束和歸化等反面激勵手段運用的很不夠在企業(yè)管理實踐中既缺乏完善的反面激勵制度又缺乏有效的監(jiān)督保障機制對工作績效低下者不能給以及時的降薪處罰對違反企業(yè)規(guī)章制度、造成經(jīng)濟(jì)損失的不能給以紀(jì)律方面的懲處導(dǎo)致了民營企業(yè)員工激勵制度一手軟、一手硬的局面影響了激勵效果的發(fā)揮。在處理二者關(guān)系時應(yīng)當(dāng)堅持正面激勵為主反面激勵為輔的原則對員工所犯錯誤要及時、公正處罰作到制度面前人人平等處罰措施與員工所犯錯誤和影