新版gmp認(rèn)證實(shí)施機(jī)遇下制藥企業(yè)并購問題探討

1、E血雷盟賴?yán)掳鍳MP認(rèn)證實(shí)施機(jī)遇下制藥企業(yè)并購問題探討?張偉樣(廣州白云山光華制藥股份有限公司廣州510285)?中圖分類號F270文獻(xiàn)標(biāo)識碼A內(nèi)容摘要:隨著新版GMP等行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)政策的深刻變化，近期醫(yī)藥行業(yè)兼并重量且一些沒有通過新版GMP的中小制藥企業(yè)的選手呈明顯加快O有條件有能力的制藥企業(yè)可利用實(shí)施新版GMP認(rèn)證進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級發(fā)展和投資戰(zhàn)略的角度來考慮，實(shí)施制藥企業(yè)并購，從而加快全面提升企業(yè)的綜合競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力。本文就

2、此進(jìn)行了分析，并得出相關(guān)結(jié)論關(guān)鍵詢:新版GMP認(rèn)證制藥企業(yè)并購引言2012年在《國務(wù)院關(guān)于促進(jìn)企業(yè)兼并重組的意見》和工信部等12部委《關(guān)于加快推進(jìn)重點(diǎn)行業(yè)企業(yè)兼并重組的指導(dǎo)意見》中，已確立了包括醫(yī)藥在內(nèi)的九大推進(jìn)兼并重組重點(diǎn)行業(yè)。當(dāng)前，隨著制藥企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級和迅速發(fā)展，新一輪制藥企業(yè)并購潮迅猛到來。由于制藥企業(yè)要按照國家2010年修訂的GMP即《藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范》進(jìn)行認(rèn)證，這標(biāo)志著制藥企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量管理要求達(dá)到新的水平。隨著新版GMP

3、等行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)政策的深刻變化，近期醫(yī)藥行業(yè)兼并重組一些沒有通過新版GMP的中小制藥企業(yè)的進(jìn)程明顯加快。如何科學(xué)合理并購企業(yè)，是值得探討的重要課題，本文就此進(jìn)行分析。并購企業(yè)首先要重點(diǎn)關(guān)注的問題現(xiàn)代醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)是先進(jìn)技術(shù)和手段高度融合的高科技產(chǎn)業(yè)，藥品是事關(guān)人們的生命健康與安全的特殊商品。新版GMP對制藥企業(yè)生產(chǎn)硬件和管理軟件提出了更高的要求，促使制藥企業(yè)投入較大的資金以改造和革新，進(jìn)行工藝創(chuàng)新和裝備升級，以保證藥品生產(chǎn)的質(zhì)量安全性和穩(wěn)定性

4、。那些原來制藥工藝、設(shè)備、設(shè)施落后，經(jīng)營效益欠佳的企業(yè)將面臨極大的困境，加上人、財(cái)、物缺乏，無力支撐新版GMP的改造升級認(rèn)證，當(dāng)期限到，被迫退出醫(yī)藥市場。據(jù)國家食藥監(jiān)局發(fā)布的信息，截至2013年12月31日，已有796家無菌藥品生產(chǎn)企業(yè)全部或部分車間通過新修訂藥品GMP認(rèn)證，全國無菌藥品生產(chǎn)企業(yè)共1319家，已通過認(rèn)證的企業(yè)占60.3%。這意味著還有近四成的無菌藥品生產(chǎn)企業(yè)還未通過GMP認(rèn)證，2014年已陷入停產(chǎn)狀態(tài)。因此，新版GMP認(rèn)

5、證無異于是對國內(nèi)藥品生產(chǎn)企業(yè)的“生死考驗(yàn)也是醫(yī)藥行業(yè)的一次“大洗牌“。而通過新版GMP認(rèn)證需要大量的資金和技術(shù)支持，有些大型企業(yè)選擇報(bào)廢原有的工廠，購買新的設(shè)備重建廠房，而一些企業(yè)則選擇按照新版GMP要求進(jìn)行改造升級。一些資金實(shí)力較弱的小企業(yè)則面臨著生死危機(jī)，但這些企業(yè)的產(chǎn)品還存在價(jià)值，這就給一些大型藥企創(chuàng)造了并購的好機(jī)會。而管理有序，效益良好的企業(yè)，可以抓住這一良機(jī)，加快并購企業(yè)的步伐，擴(kuò)大自身的產(chǎn)能，延伸產(chǎn)品線，增加品種銷售，擴(kuò)充市

6、場規(guī)模，達(dá)到資源互補(bǔ)，提高競爭實(shí)力，這也符合“優(yōu)勝劣汰“的市場競爭規(guī)律?！笆逡?guī)劃“明確將醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)整合指向“強(qiáng)與大促進(jìn)產(chǎn)業(yè)并購升級，在全國范圍內(nèi)形成幾個(gè)以龍頭企業(yè)為主，生產(chǎn)、服務(wù)等產(chǎn)業(yè)鏈完整的規(guī)模大的醫(yī)藥業(yè)集群，集群內(nèi)實(shí)現(xiàn)專業(yè)化分工，有利于提升研發(fā)、生產(chǎn)、品牌營運(yùn)方面的能力。并購企業(yè)，要根據(jù)企業(yè)自身的優(yōu)勢和真正實(shí)力來考慮被并購之企業(yè)的規(guī)模大小、優(yōu)劣勢情況、存在的隱患和風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)經(jīng)營狀況、被并購的真正原因等。120商業(yè)時(shí)代(原名《商業(yè)經(jīng)

7、濟(jì)研究)2014牢27期并購企業(yè)要服從統(tǒng)一發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，任何發(fā)展舉措都是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)而展開的。并購企業(yè)，首先是并購目的要清晰。在全面分析被并購之企業(yè)肘，必須目的明確及優(yōu)勢互補(bǔ)，與企業(yè)新版GMP改造規(guī)劃和企業(yè)轉(zhuǎn)型升級長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來。若自身經(jīng)營狀況良好，銷售網(wǎng)絡(luò)健全，客戶分布廣泛，銷售隊(duì)伍充滿活力執(zhí)行力強(qiáng)，則可考慮有產(chǎn)品批文、有產(chǎn)品生產(chǎn)的企業(yè)，以彌補(bǔ)產(chǎn)品線的不足，快速實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)劑型和產(chǎn)品類型的多元化。其次是并購策略要明晰。應(yīng)精挑細(xì)選，穩(wěn)

8、打穩(wěn)扎，遵循雙方自愿的原則，前提是雙方都有意愿從對方獲得利益，并購后要形成資源互補(bǔ)、優(yōu)勢融合。同時(shí)要考慮資金壓力大，毛利率偏低，在并購重組過程中，需要投入大量人力、物力、財(cái)力，而制藥企業(yè)存在資金占用大、資金回籠慢、應(yīng)收賬款占比較大的問題，從而增大并購資金的壓力，直接影響制藥企業(yè)的并購速度。并購企業(yè)應(yīng)把握的基本條件和方式近來醫(yī)藥上市公司的并購節(jié)奏明顯加快，從交易數(shù)量來看，醫(yī)藥行業(yè)是實(shí)施并購最為活躍的一大行業(yè)。醫(yī)藥行業(yè)并購以及多元化發(fā)展必然

9、是大勢所趨，并購重組效率也將提高。醫(yī)藥行業(yè)本來就應(yīng)該成為高創(chuàng)新性、高技術(shù)含量的行業(yè)，以前散、亂、小現(xiàn)象應(yīng)予以改善，國家各路政策都傾向于鼓勵醫(yī)藥行業(yè)進(jìn)行兼并重組。而藥企并購另一大爭奪點(diǎn)在于藥品文號，由于目前國家食藥總局對注冊審批管理十分嚴(yán)格，獲得藥品文號難度太太，而買賣藥品文號又屬違法行為，因此不少企業(yè)希望通過并購手段獲取更多優(yōu)質(zhì)藥品文號。近:$來，以國藥股份、上海醫(yī)藥、華潤醫(yī)藥上演的“三國殺“在國內(nèi)醫(yī)藥第一輪整合中主要就形成了這3家10

10、00億元市值級別的醫(yī)藥集團(tuán)，并基本奠定了競爭格局。第二輪整合期隨之而來，并且更加高潮迭起。換言之，新一輪醫(yī)藥并購巳換做體量不太太但手握巨資的公司唱主角，那些資金較弱效益較差的中小企業(yè)最有可能成為并購對象。醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)政策和市場的雙向驅(qū)動，導(dǎo)致了醫(yī)藥行業(yè)對并購浪潮較為快速的反應(yīng)。隨著政策的出臺和醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的整合，很多中小企業(yè)的政策優(yōu)勢就越來越弱。一方面，通過GMP需要高額的戚本，導(dǎo)致中小企業(yè)自身有被兼并的意愿。另一方面是社會上的閑置資金很多，醫(yī)

11、藥行業(yè)本身又具有高成本、高收益、高風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)，再加上技術(shù)和政策壁壘，該行業(yè)比較容易獲得投資再者，相當(dāng)一部分的上市公司主營業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢正在弱化，并購無疑是較好的一個(gè)方法。在這些力量的推動下，醫(yī)藥上市公司的并購步伐明顯加快，希望通過并購來將主業(yè)做專做強(qiáng)的醫(yī)藥公司重大收購兼并事件逐步增多，同樣期望通過行業(yè)整合進(jìn)一步增強(qiáng)自己在醫(yī)藥行業(yè)中的市場地位，提高市場占有率，一躍躋身醫(yī)藥行業(yè)龍頭企業(yè)。在企業(yè)并購實(shí)際操作中應(yīng)把握以下11面:由于戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)各不

12、相同，每個(gè)涉及到并購的上市公司對并購的訴求也不一樣。有相當(dāng)多一部分企業(yè)都很迷茫，既有業(yè)務(wù)優(yōu)勢越來越弱的，寄希望于通過并購短期內(nèi)快速壯大自己也有一部分企業(yè)，是為了企業(yè)發(fā)展考慮，通過并購打通上下游，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合。要清楚企業(yè)并購重組是一種戰(zhàn)略手段，不是原因，也不是目的，所以企業(yè)在制定企業(yè)并購戰(zhàn)略、實(shí)施并購的方式上也有所不同。各種方式都有利有弊，不存在孰優(yōu)孰劣，條件成熟再進(jìn)行并購。在實(shí)際操作過程中，并購的操作手段和策略應(yīng)具有多種方式:一是通過設(shè)

13、立投資子公司尋找項(xiàng)目標(biāo)的進(jìn)行股權(quán)投資以及通過設(shè)立專業(yè)的投資公司完成并購標(biāo)的的搜尋、分析和投資。二是產(chǎn)業(yè)內(nèi)公司聯(lián)合，資源共享做大產(chǎn)業(yè)。主要是中前期公司，通過股權(quán)投資及完善的投后管理機(jī)制，提升被投資企業(yè)并購標(biāo)的)的業(yè)績水平和業(yè)務(wù)能力，為曰后注入上市公司做準(zhǔn)備。三是與專業(yè)投資機(jī)構(gòu)合作。投資還是需要專業(yè)的人來做，企業(yè)明顯不及專業(yè)投資機(jī)構(gòu)在項(xiàng)目尋找、篩選、分析、投資及投后管理方面專業(yè)。四是通過公司自己的投資部運(yùn)作。對交易所、證監(jiān)部門而言，上市公司

14、資產(chǎn)重組只要操作符合規(guī)范就可以，只要合規(guī)，其形式的多元化站在監(jiān)管部門角度是值得鼓勵的。新版GIlP較高的門檻將不達(dá)標(biāo)的企業(yè)驅(qū)逐出市場，最終受益的是行業(yè)里的大型藥企，因?yàn)樗鼈儞碛谐渥愕馁Y金儲備、低成本的融資渠道，改造升級促使其做大做強(qiáng)。新版GMP的實(shí)施也進(jìn)一步完善了公司質(zhì)量管理體系，提高質(zhì)量管理水平和產(chǎn)品質(zhì)量安全性，同時(shí)各生產(chǎn)線自動化和信息化程度大幅提高，生產(chǎn)能力進(jìn)一步增加，促進(jìn)了公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和升級，可以更好地滿足市場需求，提高市場競

15、爭力。并購企業(yè)在實(shí)施過程中的關(guān)鍵問題醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)整合目標(biāo)是強(qiáng)與大，但醫(yī)藥并購容易整合難。一方面全世界并購失敗的案例不少，另一方面，許多大企業(yè)是靠兼并重組而形成的。因此，并購一定要考慮是否符合市場規(guī)律與市場邏輯。并購失敗者往往是因?yàn)楣芸嘏c整合能力差。并購的核心是看有無當(dāng)期利潤、是否有有價(jià)值的批文、是否有有價(jià)值的土地、是否有有價(jià)值的生產(chǎn)線、能否有盈利模式與有效整合措施。并購的出發(fā)點(diǎn)不是簡單規(guī)模擴(kuò)大而是效益的提高，而擴(kuò)張更是參與市場競爭的結(jié)果。不

16、能回到傳統(tǒng)的國有企業(yè)道路，更不能全面私有化。國企希望走出一條國民共進(jìn)的融合共贏的混合所有制道路，這一點(diǎn)國藥集團(tuán)有成功的經(jīng)驗(yàn):首先是制定好明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，集團(tuán)主導(dǎo)下堅(jiān)定不移地不斷調(diào)整結(jié)構(gòu)、整合業(yè)務(wù)、兼并外部資源，在要素資源集中后又重新配置的過程中，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)，并提出“行業(yè)的利益高于企業(yè)的利益，企業(yè)的利益孕于行業(yè)之中創(chuàng)造“央企的實(shí)力民企的活力=企業(yè)的競爭力“的央企市營模式，為國企的改革發(fā)展提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭，歸根到底是人

17、才競爭，人才是企業(yè)發(fā)展的靈魂，企業(yè)兼并重組也不例外。在科技發(fā)展日新月異快速發(fā)展的時(shí)代，人才重要性更加突出。兼并重組可更快獲得有經(jīng)驗(yàn)、懂業(yè)務(wù)、高素質(zhì)的人才為我所用也是并購的又一收益。同時(shí)，還要注意企業(yè)并購在實(shí)施過程中的關(guān)鍵問題:(一)在實(shí)施企業(yè)并購前要進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋M職調(diào)查并購的發(fā)生必然經(jīng)過必要性和可行性的論證，并進(jìn)行科學(xué)的資產(chǎn)評估，圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)戰(zhàn)略，制定明確的整合方案，識別出最關(guān)鍵的整合領(lǐng)域，決定整合工作的先后順序，嚴(yán)格實(shí)施并監(jiān)控，確保

18、實(shí)現(xiàn)預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。(二)在實(shí)施企業(yè)并購后要進(jìn)行有效整合并購后通過運(yùn)營獲得原企業(yè)所不能獲得的企業(yè)價(jià)值。在組織整合上，充分利用原有可靠的人力和財(cái)務(wù)資源，實(shí)現(xiàn)執(zhí)行力和競爭力的有效提升在生產(chǎn)整合上，優(yōu)化產(chǎn)品和產(chǎn)能結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品線，讓重復(fù)的資源得以提高利用效率在營銷整合上，利用雙方銷售網(wǎng)絡(luò)，借助品牌力量，迅速占領(lǐng)原有市場及開拓新的區(qū)域在文化整合上，要奉行“創(chuàng)造共享價(jià)值“的價(jià)值觀，堅(jiān)持“永遠(yuǎn)不因短期利益而犧牲長遠(yuǎn)計(jì)劃“的核心理念，尊重和

19、保留原企業(yè)好的文化，其文化整合應(yīng)相對寬容。(三)在實(shí)施企業(yè)并購后要注重本土化策略其目的是防止“水土不服“和“消化不良慎重地看待對方的管理者，安排好被并購方的管理層，盡可能消除他們在被并購后的危機(jī)感，使得企業(yè)并購后繼續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，在管理形式上適當(dāng)放權(quán)，實(shí)現(xiàn)高效率、高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量的發(fā)展與市場接軌。事實(shí)上多數(shù)企業(yè)的失敗就是因?yàn)闆]有及時(shí)完成有效的整合。結(jié)論綜上所述，提升醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)競爭力，制藥企業(yè)要加強(qiáng)對產(chǎn)業(yè)的重視和投入并與醫(yī)藥市場接軌，在生產(chǎn)制造環(huán)

20、節(jié)要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集群式發(fā)展，結(jié)合企業(yè)規(guī)模特征整合優(yōu)勢資源，充分利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)而避免重復(fù)建設(shè)，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)的并購。企業(yè)并購是要借助各方的資金人才、產(chǎn)能場地、設(shè)備設(shè)施、網(wǎng)絡(luò)渠道、品牌資源等優(yōu)勢，更快速地提升市場份額，最終獲得單個(gè)企業(yè)所不具備的并購協(xié)同價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)做大、做優(yōu)、做強(qiáng)的目標(biāo)。因此，企業(yè)并購更加需要積極探索，循序漸進(jìn)，穩(wěn)步推進(jìn)。，.|參考文獻(xiàn)1.崔茂杰，解利民淺談制藥企業(yè)GMP管理的實(shí)施目管理觀察，2011(4)2.李瑤環(huán)保持續(xù)加壓制藥企業(yè)

21、探路升級.醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)報(bào)，20119一223.梁毅新版GMP的主要變化與對制藥企業(yè)的影響Ul.機(jī)電信息，2011(11)4.大整合時(shí)代來臨千億藥企可期.廣藥集團(tuán)醫(yī)藥行業(yè)月度簡報(bào)，2013.85.經(jīng)驗(yàn)借鑒:國藥集團(tuán)兼并重組的擴(kuò)張之路.廣東省社會科學(xué)院廣東發(fā)展研究數(shù)據(jù)庫，20131166新版GMP下的藥企兼并重組策略廣藥集團(tuán)醫(yī)藥行業(yè)月度簡報(bào)，2014.5張偉祥，經(jīng)濟(jì)師，工作單位:廣州白云山光華制藥股份有限公司?！吨形暮诵钠诳靠傆[》貿(mào)易經(jīng)濟(jì)類