新版gmp認(rèn)證實(shí)施機(jī)遇下制藥企業(yè)并購(gòu)問(wèn)題探討

1、E血雷盟賴?yán)掳鍳MP認(rèn)證實(shí)施機(jī)遇下制藥企業(yè)并購(gòu)問(wèn)題探討?張偉樣(廣州白云山光華制藥股份有限公司廣州510285)?中圖分類(lèi)號(hào)F270文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼A內(nèi)容摘要:隨著新版GMP等行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)政策的深刻變化，近期醫(yī)藥行業(yè)兼并重量且一些沒(méi)有通過(guò)新版GMP的中小制藥企業(yè)的選手呈明顯加快O有條件有能力的制藥企業(yè)可利用實(shí)施新版GMP認(rèn)證進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)發(fā)展和投資戰(zhàn)略的角度來(lái)考慮，實(shí)施制藥企業(yè)并購(gòu)，從而加快全面提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力和可持續(xù)發(fā)展能力。本文就

2、此進(jìn)行了分析，并得出相關(guān)結(jié)論關(guān)鍵詢:新版GMP認(rèn)證制藥企業(yè)并購(gòu)引言2012年在《國(guó)務(wù)院關(guān)于促進(jìn)企業(yè)兼并重組的意見(jiàn)》和工信部等12部委《關(guān)于加快推進(jìn)重點(diǎn)行業(yè)企業(yè)兼并重組的指導(dǎo)意見(jiàn)》中，已確立了包括醫(yī)藥在內(nèi)的九大推進(jìn)兼并重組重點(diǎn)行業(yè)。當(dāng)前，隨著制藥企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)和迅速發(fā)展，新一輪制藥企業(yè)并購(gòu)潮迅猛到來(lái)。由于制藥企業(yè)要按照國(guó)家2010年修訂的GMP即《藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范》進(jìn)行認(rèn)證，這標(biāo)志著制藥企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量管理要求達(dá)到新的水平。隨著新版GMP

3、等行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)政策的深刻變化，近期醫(yī)藥行業(yè)兼并重組一些沒(méi)有通過(guò)新版GMP的中小制藥企業(yè)的進(jìn)程明顯加快。如何科學(xué)合理并購(gòu)企業(yè)，是值得探討的重要課題，本文就此進(jìn)行分析。并購(gòu)企業(yè)首先要重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題現(xiàn)代醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)是先進(jìn)技術(shù)和手段高度融合的高科技產(chǎn)業(yè)，藥品是事關(guān)人們的生命健康與安全的特殊商品。新版GMP對(duì)制藥企業(yè)生產(chǎn)硬件和管理軟件提出了更高的要求，促使制藥企業(yè)投入較大的資金以改造和革新，進(jìn)行工藝創(chuàng)新和裝備升級(jí)，以保證藥品生產(chǎn)的質(zhì)量安全性和穩(wěn)定性

4、。那些原來(lái)制藥工藝、設(shè)備、設(shè)施落后，經(jīng)營(yíng)效益欠佳的企業(yè)將面臨極大的困境，加上人、財(cái)、物缺乏，無(wú)力支撐新版GMP的改造升級(jí)認(rèn)證，當(dāng)期限到，被迫退出醫(yī)藥市場(chǎng)。據(jù)國(guó)家食藥監(jiān)局發(fā)布的信息，截至2013年12月31日，已有796家無(wú)菌藥品生產(chǎn)企業(yè)全部或部分車(chē)間通過(guò)新修訂藥品GMP認(rèn)證，全國(guó)無(wú)菌藥品生產(chǎn)企業(yè)共1319家，已通過(guò)認(rèn)證的企業(yè)占60.3%。這意味著還有近四成的無(wú)菌藥品生產(chǎn)企業(yè)還未通過(guò)GMP認(rèn)證，2014年已陷入停產(chǎn)狀態(tài)。因此，新版GMP認(rèn)

5、證無(wú)異于是對(duì)國(guó)內(nèi)藥品生產(chǎn)企業(yè)的“生死考驗(yàn)也是醫(yī)藥行業(yè)的一次“大洗牌“。而通過(guò)新版GMP認(rèn)證需要大量的資金和技術(shù)支持，有些大型企業(yè)選擇報(bào)廢原有的工廠，購(gòu)買(mǎi)新的設(shè)備重建廠房，而一些企業(yè)則選擇按照新版GMP要求進(jìn)行改造升級(jí)。一些資金實(shí)力較弱的小企業(yè)則面臨著生死危機(jī)，但這些企業(yè)的產(chǎn)品還存在價(jià)值，這就給一些大型藥企創(chuàng)造了并購(gòu)的好機(jī)會(huì)。而管理有序，效益良好的企業(yè)，可以抓住這一良機(jī)，加快并購(gòu)企業(yè)的步伐，擴(kuò)大自身的產(chǎn)能，延伸產(chǎn)品線，增加品種銷(xiāo)售，擴(kuò)充市

6、場(chǎng)規(guī)模，達(dá)到資源互補(bǔ)，提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，這也符合“優(yōu)勝劣汰“的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律?！笆逡?guī)劃“明確將醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)整合指向“強(qiáng)與大促進(jìn)產(chǎn)業(yè)并購(gòu)升級(jí)，在全國(guó)范圍內(nèi)形成幾個(gè)以龍頭企業(yè)為主，生產(chǎn)、服務(wù)等產(chǎn)業(yè)鏈完整的規(guī)模大的醫(yī)藥業(yè)集群，集群內(nèi)實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化分工，有利于提升研發(fā)、生產(chǎn)、品牌營(yíng)運(yùn)方面的能力。并購(gòu)企業(yè)，要根據(jù)企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)和真正實(shí)力來(lái)考慮被并購(gòu)之企業(yè)的規(guī)模大小、優(yōu)劣勢(shì)情況、存在的隱患和風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況、被并購(gòu)的真正原因等。120商業(yè)時(shí)代(原名《商業(yè)經(jīng)

7、濟(jì)研究)2014牢27期并購(gòu)企業(yè)要服從統(tǒng)一發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，任何發(fā)展舉措都是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)而展開(kāi)的。并購(gòu)企業(yè)，首先是并購(gòu)目的要清晰。在全面分析被并購(gòu)之企業(yè)肘，必須目的明確及優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，與企業(yè)新版GMP改造規(guī)劃和企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)。若自身經(jīng)營(yíng)狀況良好，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)健全，客戶分布廣泛，銷(xiāo)售隊(duì)伍充滿活力執(zhí)行力強(qiáng)，則可考慮有產(chǎn)品批文、有產(chǎn)品生產(chǎn)的企業(yè)，以彌補(bǔ)產(chǎn)品線的不足，快速實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)劑型和產(chǎn)品類(lèi)型的多元化。其次是并購(gòu)策略要明晰。應(yīng)精挑細(xì)選，穩(wěn)

8、打穩(wěn)扎，遵循雙方自愿的原則，前提是雙方都有意愿從對(duì)方獲得利益，并購(gòu)后要形成資源互補(bǔ)、優(yōu)勢(shì)融合。同時(shí)要考慮資金壓力大，毛利率偏低，在并購(gòu)重組過(guò)程中，需要投入大量人力、物力、財(cái)力，而制藥企業(yè)存在資金占用大、資金回籠慢、應(yīng)收賬款占比較大的問(wèn)題，從而增大并購(gòu)資金的壓力，直接影響制藥企業(yè)的并購(gòu)速度。并購(gòu)企業(yè)應(yīng)把握的基本條件和方式近來(lái)醫(yī)藥上市公司的并購(gòu)節(jié)奏明顯加快，從交易數(shù)量來(lái)看，醫(yī)藥行業(yè)是實(shí)施并購(gòu)最為活躍的一大行業(yè)。醫(yī)藥行業(yè)并購(gòu)以及多元化發(fā)展必然

9、是大勢(shì)所趨，并購(gòu)重組效率也將提高。醫(yī)藥行業(yè)本來(lái)就應(yīng)該成為高創(chuàng)新性、高技術(shù)含量的行業(yè)，以前散、亂、小現(xiàn)象應(yīng)予以改善，國(guó)家各路政策都傾向于鼓勵(lì)醫(yī)藥行業(yè)進(jìn)行兼并重組。而藥企并購(gòu)另一大爭(zhēng)奪點(diǎn)在于藥品文號(hào)，由于目前國(guó)家食藥總局對(duì)注冊(cè)審批管理十分嚴(yán)格，獲得藥品文號(hào)難度太太，而買(mǎi)賣(mài)藥品文號(hào)又屬違法行為，因此不少企業(yè)希望通過(guò)并購(gòu)手段獲取更多優(yōu)質(zhì)藥品文號(hào)。近:$來(lái)，以國(guó)藥股份、上海醫(yī)藥、華潤(rùn)醫(yī)藥上演的“三國(guó)殺“在國(guó)內(nèi)醫(yī)藥第一輪整合中主要就形成了這3家10

10、00億元市值級(jí)別的醫(yī)藥集團(tuán)，并基本奠定了競(jìng)爭(zhēng)格局。第二輪整合期隨之而來(lái)，并且更加高潮迭起。換言之，新一輪醫(yī)藥并購(gòu)巳換做體量不太太但手握巨資的公司唱主角，那些資金較弱效益較差的中小企業(yè)最有可能成為并購(gòu)對(duì)象。醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)政策和市場(chǎng)的雙向驅(qū)動(dòng)，導(dǎo)致了醫(yī)藥行業(yè)對(duì)并購(gòu)浪潮較為快速的反應(yīng)。隨著政策的出臺(tái)和醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的整合，很多中小企業(yè)的政策優(yōu)勢(shì)就越來(lái)越弱。一方面，通過(guò)GMP需要高額的戚本，導(dǎo)致中小企業(yè)自身有被兼并的意愿。另一方面是社會(huì)上的閑置資金很多，醫(yī)

11、藥行業(yè)本身又具有高成本、高收益、高風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)，再加上技術(shù)和政策壁壘，該行業(yè)比較容易獲得投資再者，相當(dāng)一部分的上市公司主營(yíng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正在弱化，并購(gòu)無(wú)疑是較好的一個(gè)方法。在這些力量的推動(dòng)下，醫(yī)藥上市公司的并購(gòu)步伐明顯加快，希望通過(guò)并購(gòu)來(lái)將主業(yè)做專(zhuān)做強(qiáng)的醫(yī)藥公司重大收購(gòu)兼并事件逐步增多，同樣期望通過(guò)行業(yè)整合進(jìn)一步增強(qiáng)自己在醫(yī)藥行業(yè)中的市場(chǎng)地位，提高市場(chǎng)占有率，一躍躋身醫(yī)藥行業(yè)龍頭企業(yè)。在企業(yè)并購(gòu)實(shí)際操作中應(yīng)把握以下11面:由于戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)各不

12、相同，每個(gè)涉及到并購(gòu)的上市公司對(duì)并購(gòu)的訴求也不一樣。有相當(dāng)多一部分企業(yè)都很迷茫，既有業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)越來(lái)越弱的，寄希望于通過(guò)并購(gòu)短期內(nèi)快速壯大自己也有一部分企業(yè)，是為了企業(yè)發(fā)展考慮，通過(guò)并購(gòu)打通上下游，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合。要清楚企業(yè)并購(gòu)重組是一種戰(zhàn)略手段，不是原因，也不是目的，所以企業(yè)在制定企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略、實(shí)施并購(gòu)的方式上也有所不同。各種方式都有利有弊，不存在孰優(yōu)孰劣，條件成熟再進(jìn)行并購(gòu)。在實(shí)際操作過(guò)程中，并購(gòu)的操作手段和策略應(yīng)具有多種方式:一是通過(guò)設(shè)

13、立投資子公司尋找項(xiàng)目標(biāo)的進(jìn)行股權(quán)投資以及通過(guò)設(shè)立專(zhuān)業(yè)的投資公司完成并購(gòu)標(biāo)的的搜尋、分析和投資。二是產(chǎn)業(yè)內(nèi)公司聯(lián)合，資源共享做大產(chǎn)業(yè)。主要是中前期公司，通過(guò)股權(quán)投資及完善的投后管理機(jī)制，提升被投資企業(yè)并購(gòu)標(biāo)的)的業(yè)績(jī)水平和業(yè)務(wù)能力，為曰后注入上市公司做準(zhǔn)備。三是與專(zhuān)業(yè)投資機(jī)構(gòu)合作。投資還是需要專(zhuān)業(yè)的人來(lái)做，企業(yè)明顯不及專(zhuān)業(yè)投資機(jī)構(gòu)在項(xiàng)目尋找、篩選、分析、投資及投后管理方面專(zhuān)業(yè)。四是通過(guò)公司自己的投資部運(yùn)作。對(duì)交易所、證監(jiān)部門(mén)而言，上市公司

14、資產(chǎn)重組只要操作符合規(guī)范就可以，只要合規(guī)，其形式的多元化站在監(jiān)管部門(mén)角度是值得鼓勵(lì)的。新版GIlP較高的門(mén)檻將不達(dá)標(biāo)的企業(yè)驅(qū)逐出市場(chǎng)，最終受益的是行業(yè)里的大型藥企，因?yàn)樗鼈儞碛谐渥愕馁Y金儲(chǔ)備、低成本的融資渠道，改造升級(jí)促使其做大做強(qiáng)。新版GMP的實(shí)施也進(jìn)一步完善了公司質(zhì)量管理體系，提高質(zhì)量管理水平和產(chǎn)品質(zhì)量安全性，同時(shí)各生產(chǎn)線自動(dòng)化和信息化程度大幅提高，生產(chǎn)能力進(jìn)一步增加，促進(jìn)了公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和升級(jí)，可以更好地滿足市場(chǎng)需求，提高市場(chǎng)競(jìng)

15、爭(zhēng)力。并購(gòu)企業(yè)在實(shí)施過(guò)程中的關(guān)鍵問(wèn)題醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)整合目標(biāo)是強(qiáng)與大，但醫(yī)藥并購(gòu)容易整合難。一方面全世界并購(gòu)失敗的案例不少，另一方面，許多大企業(yè)是靠兼并重組而形成的。因此，并購(gòu)一定要考慮是否符合市場(chǎng)規(guī)律與市場(chǎng)邏輯。并購(gòu)失敗者往往是因?yàn)楣芸嘏c整合能力差。并購(gòu)的核心是看有無(wú)當(dāng)期利潤(rùn)、是否有有價(jià)值的批文、是否有有價(jià)值的土地、是否有有價(jià)值的生產(chǎn)線、能否有盈利模式與有效整合措施。并購(gòu)的出發(fā)點(diǎn)不是簡(jiǎn)單規(guī)模擴(kuò)大而是效益的提高，而擴(kuò)張更是參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。不

16、能回到傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)道路，更不能全面私有化。國(guó)企希望走出一條國(guó)民共進(jìn)的融合共贏的混合所有制道路，這一點(diǎn)國(guó)藥集團(tuán)有成功的經(jīng)驗(yàn):首先是制定好明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，集團(tuán)主導(dǎo)下堅(jiān)定不移地不斷調(diào)整結(jié)構(gòu)、整合業(yè)務(wù)、兼并外部資源，在要素資源集中后又重新配置的過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)，并提出“行業(yè)的利益高于企業(yè)的利益，企業(yè)的利益孕于行業(yè)之中創(chuàng)造“央企的實(shí)力民企的活力=企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力“的央企市營(yíng)模式，為國(guó)企的改革發(fā)展提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)?，F(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人

17、才競(jìng)爭(zhēng)，人才是企業(yè)發(fā)展的靈魂，企業(yè)兼并重組也不例外。在科技發(fā)展日新月異快速發(fā)展的時(shí)代，人才重要性更加突出。兼并重組可更快獲得有經(jīng)驗(yàn)、懂業(yè)務(wù)、高素質(zhì)的人才為我所用也是并購(gòu)的又一收益。同時(shí)，還要注意企業(yè)并購(gòu)在實(shí)施過(guò)程中的關(guān)鍵問(wèn)題:(一)在實(shí)施企業(yè)并購(gòu)前要進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋M職調(diào)查并購(gòu)的發(fā)生必然經(jīng)過(guò)必要性和可行性的論證，并進(jìn)行科學(xué)的資產(chǎn)評(píng)估，圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)戰(zhàn)略，制定明確的整合方案，識(shí)別出最關(guān)鍵的整合領(lǐng)域，決定整合工作的先后順序，嚴(yán)格實(shí)施并監(jiān)控，確保

18、實(shí)現(xiàn)預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。(二)在實(shí)施企業(yè)并購(gòu)后要進(jìn)行有效整合并購(gòu)后通過(guò)運(yùn)營(yíng)獲得原企業(yè)所不能獲得的企業(yè)價(jià)值。在組織整合上，充分利用原有可靠的人力和財(cái)務(wù)資源，實(shí)現(xiàn)執(zhí)行力和競(jìng)爭(zhēng)力的有效提升在生產(chǎn)整合上，優(yōu)化產(chǎn)品和產(chǎn)能結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品線，讓重復(fù)的資源得以提高利用效率在營(yíng)銷(xiāo)整合上，利用雙方銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，借助品牌力量，迅速占領(lǐng)原有市場(chǎng)及開(kāi)拓新的區(qū)域在文化整合上，要奉行“創(chuàng)造共享價(jià)值“的價(jià)值觀，堅(jiān)持“永遠(yuǎn)不因短期利益而犧牲長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃“的核心理念，尊重和

19、保留原企業(yè)好的文化，其文化整合應(yīng)相對(duì)寬容。(三)在實(shí)施企業(yè)并購(gòu)后要注重本土化策略其目的是防止“水土不服“和“消化不良慎重地看待對(duì)方的管理者，安排好被并購(gòu)方的管理層，盡可能消除他們?cè)诒徊①?gòu)后的危機(jī)感，使得企業(yè)并購(gòu)后繼續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，在管理形式上適當(dāng)放權(quán)，實(shí)現(xiàn)高效率、高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量的發(fā)展與市場(chǎng)接軌。事實(shí)上多數(shù)企業(yè)的失敗就是因?yàn)闆](méi)有及時(shí)完成有效的整合。結(jié)論綜上所述，提升醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，制藥企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)業(yè)的重視和投入并與醫(yī)藥市場(chǎng)接軌，在生產(chǎn)制造環(huán)

20、節(jié)要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集群式發(fā)展，結(jié)合企業(yè)規(guī)模特征整合優(yōu)勢(shì)資源，充分利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)而避免重復(fù)建設(shè)，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)的并購(gòu)。企業(yè)并購(gòu)是要借助各方的資金人才、產(chǎn)能場(chǎng)地、設(shè)備設(shè)施、網(wǎng)絡(luò)渠道、品牌資源等優(yōu)勢(shì)，更快速地提升市場(chǎng)份額，最終獲得單個(gè)企業(yè)所不具備的并購(gòu)協(xié)同價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)做大、做優(yōu)、做強(qiáng)的目標(biāo)。因此，企業(yè)并購(gòu)更加需要積極探索，循序漸進(jìn)，穩(wěn)步推進(jìn)。，.|參考文獻(xiàn)1.崔茂杰，解利民淺談制藥企業(yè)GMP管理的實(shí)施目管理觀察，2011(4)2.李瑤環(huán)保持續(xù)加壓制藥企業(yè)

21、探路升級(jí).醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)報(bào)，20119一223.梁毅新版GMP的主要變化與對(duì)制藥企業(yè)的影響Ul.機(jī)電信息，2011(11)4.大整合時(shí)代來(lái)臨千億藥企可期.廣藥集團(tuán)醫(yī)藥行業(yè)月度簡(jiǎn)報(bào)，2013.85.經(jīng)驗(yàn)借鑒:國(guó)藥集團(tuán)兼并重組的擴(kuò)張之路.廣東省社會(huì)科學(xué)院廣東發(fā)展研究數(shù)據(jù)庫(kù)，20131166新版GMP下的藥企兼并重組策略廣藥集團(tuán)醫(yī)藥行業(yè)月度簡(jiǎn)報(bào)，2014.5張偉祥，經(jīng)濟(jì)師，工作單位:廣州白云山光華制藥股份有限公司?！吨形暮诵钠诳靠傆[》貿(mào)易經(jīng)濟(jì)類(lèi)