淺談如何建立有效的企業(yè)激勵機(jī)制

1、2004年8月第18卷第4期華東經(jīng)濟(jì)管理EastChinaEconomicManagementAug.2004Vol.18No.4淺談如何建立有效的企業(yè)激勵機(jī)制中原石油勘探局李國會梁鐵強(qiáng)(一)建立物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的激勵機(jī)制。物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段鼓勵員工工作。在物質(zhì)激勵中最突出的就是金錢金錢雖不是惟一能激勵人的力量但金錢作為一種重要的激勵因素是不可忽視的。無論采用工資的形式還是獎金、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)、紅利等其他鼓勵形式金錢是重

2、要的因素。它往往象征著成功、成就、地位和權(quán)力。要使金錢成為一種有效的激勵手段必須使薪金和獎金能夠反映出個人的工作業(yè)績否則即使支付了獎金也不會有很大的激勵作用。并且只有當(dāng)預(yù)期得到的報酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于上述個人收入時金錢才能成為一個強(qiáng)有力的激勵因素。物質(zhì)需要是人類的第一需要是人們從事一切社會活動的基本動因。所以物質(zhì)激勵是激勵的主要模式也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的確立有些企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)為只有獎

3、金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實踐中不少企業(yè)在使用物質(zhì)激勵的過程中耗費(fèi)不少而預(yù)期的目的并未達(dá)到職工的積極性不高。例如有些企業(yè)物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則極大抹殺了員工的積極性因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工創(chuàng)新精神平均等于無激勵。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要更要有精神方面的需要。因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用必須物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。(二)建立和實施多層次激勵機(jī)制。聯(lián)想

4、集團(tuán)的激勵模式給我們很多啟示多層次激勵機(jī)制的實施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為激勵機(jī)制是一個永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)要隨著時代、環(huán)境、市場形式變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時期有不同的激勵機(jī)制對于20世紀(jì)80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足而進(jìn)入90年代以后新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈并有很強(qiáng)的自我意識從實際出發(fā)聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)制定激勵機(jī)制:例

5、如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作而不是煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展他們也不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價值因為做一名成功的設(shè)計員和銷售員一樣可體現(xiàn)出自己的價值這樣他們就把所有的精力和才華投入到最適合自己的工作中去這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績?？傊?lián)想的激勵機(jī)制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合從而達(dá)到激勵手段和效果的一致性。而他們

6、所采取的激勵的手段是靈活多樣的是根據(jù)不同的工作、不同的人不同的情況制定出不同的制度而決不能是一種制度從一而終。(三)考慮員工的個體差異實行差別激勵的原則。激勵的目的是為了提高員工工作的積極性那么影響工作積極性的主要因素有:工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、個人目標(biāo)、榜樣典型、獎勵處罰、報酬福利和工作環(huán)境而且這些因素對于同一企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同。企業(yè)要根據(jù)不同類型和特點(diǎn)制定激勵制度而且在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到個體差異。例如:女

7、性員工相對而言對報酬更為看重而男性則更注重企業(yè)自身的發(fā)展在年齡方面也有差異一般20—30歲之間的員工自主意識比較強(qiáng)對工作條件等方面要求的比較高因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重而3145歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀相對而言比較穩(wěn)定在文化方面有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)既包括物質(zhì)利益方面的但他們看重的是精神方面的滿足例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等這是因為他們在基本需求能夠得保障的基礎(chǔ)上追求精神層次的滿足而學(xué)歷相對較低的人首

8、要注重的是基本需求的滿足在職務(wù)方面管理人員和一般員工之間的需求也有不同領(lǐng)導(dǎo)方面有關(guān)研究數(shù)據(jù)表明一個人在報酬引誘及社會壓力其能力發(fā)揮60%其余的40%有賴于領(lǐng)導(dǎo)者去激發(fā)。因此企業(yè)在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個體差異這樣才能收到最大的激勵效力。(四)企業(yè)經(jīng)營者的行為是影響激勵制度成敗的重要因素。企業(yè)經(jīng)營者行為對激勵制度的成敗至關(guān)重要首先是經(jīng)營者要做到自身廉潔不要因為自己多拿多占而對員工產(chǎn)生負(fù)面影響其次是要做到公正不偏不任人

9、惟親要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通尊重下屬對員工所做出的成績要盡量表揚(yáng)在企業(yè)中建立以人為本的管理思想為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣即通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識培養(yǎng)下屬對自己的尊敬從而增加企業(yè)的凝聚力。企業(yè)家要注重與員工情感交流使員工真正的在企業(yè)的工作得到心理滿足和價值的體現(xiàn)。當(dāng)然在激勵中也不能忘記對企業(yè)家的激勵最近國家出臺對企業(yè)家的年薪制就是要充分調(diào)動企業(yè)家工作的積極性進(jìn)一步推動企業(yè)向前發(fā)展。

10、管理是科學(xué)更是一門藝術(shù)人力資源管理是管理人的藝術(shù)是運(yùn)用最科學(xué)的手段更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性因此企業(yè)不定期要重視對員工的激勵根據(jù)實際情況綜合運(yùn)用多種激勵機(jī)制把激勵的手段和目的結(jié)合起來改變思維模式真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵體系使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。[責(zé)任編輯:胡亭亭]—302—2004年8月第18卷第4期華東經(jīng)濟(jì)管理EastChinaEco

11、nomicManagementAug.2004Vol.18No.4淺談如何建立有效的企業(yè)激勵機(jī)制中原石油勘探局李國會梁鐵強(qiáng)(一)建立物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的激勵機(jī)制。物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段鼓勵員工工作。在物質(zhì)激勵中最突出的就是金錢金錢雖不是惟一能激勵人的力量但金錢作為一種重要的激勵因素是不可忽視的。無論采用工資的形式還是獎金、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)、紅利等其他鼓勵形式金錢是重要的因素。它往往象征著成功、成就、地位和權(quán)力。要使金錢成為一種有

12、效的激勵手段必須使薪金和獎金能夠反映出個人的工作業(yè)績否則即使支付了獎金也不會有很大的激勵作用。并且只有當(dāng)預(yù)期得到的報酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于上述個人收入時金錢才能成為一個強(qiáng)有力的激勵因素。物質(zhì)需要是人類的第一需要是人們從事一切社會活動的基本動因。所以物質(zhì)激勵是激勵的主要模式也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的確立有些企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實踐中不少企業(yè)在使用物質(zhì)激勵的

13、過程中耗費(fèi)不少而預(yù)期的目的并未達(dá)到職工的積極性不高。例如有些企業(yè)物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則極大抹殺了員工的積極性因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工創(chuàng)新精神平均等于無激勵。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要更要有精神方面的需要。因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用必須物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。(二)建立和實施多層次激勵機(jī)制。聯(lián)想集團(tuán)的激勵模式給我們很多啟示多層次激勵機(jī)制的實施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的

14、一個秘方聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為激勵機(jī)制是一個永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)要隨著時代、環(huán)境、市場形式變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時期有不同的激勵機(jī)制對于20世紀(jì)80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足而進(jìn)入90年代以后新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈并有很強(qiáng)的自我意識從實際出發(fā)聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)制定激勵機(jī)制:例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許

15、多這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作而不是煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展他們也不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價值因為做一名成功的設(shè)計員和銷售員一樣可體現(xiàn)出自己的價值這樣他們就把所有的精力和才華投入到最適合自己的工作中去這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。總之聯(lián)想的激勵機(jī)制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合從而達(dá)到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的是根據(jù)不同的工作、不同的人不同的情

16、況制定出不同的制度而決不能是一種制度從一而終。(三)考慮員工的個體差異實行差別激勵的原則。激勵的目的是為了提高員工工作的積極性那么影響工作積極性的主要因素有:工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、個人目標(biāo)、榜樣典型、獎勵處罰、報酬福利和工作環(huán)境而且這些因素對于同一企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同。企業(yè)要根據(jù)不同類型和特點(diǎn)制定激勵制度而且在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到個體差異。例如:女性員工相對而言對報酬更為看重而男性則更注重企業(yè)自身的發(fā)展在年齡方

17、面也有差異一般20—30歲之間的員工自主意識比較強(qiáng)對工作條件等方面要求的比較高因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重而3145歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀相對而言比較穩(wěn)定在文化方面有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)既包括物質(zhì)利益方面的但他們看重的是精神方面的滿足例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等這是因為他們在基本需求能夠得保障的基礎(chǔ)上追求精神層次的滿足而學(xué)歷相對較低的人首要注重的是基本需求的滿足在職務(wù)方面管理人員和一般員工之間的需求也

18、有不同領(lǐng)導(dǎo)方面有關(guān)研究數(shù)據(jù)表明一個人在報酬引誘及社會壓力其能力發(fā)揮60%其余的40%有賴于領(lǐng)導(dǎo)者去激發(fā)。因此企業(yè)在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個體差異這樣才能收到最大的激勵效力。(四)企業(yè)經(jīng)營者的行為是影響激勵制度成敗的重要因素。企業(yè)經(jīng)營者行為對激勵制度的成敗至關(guān)重要首先是經(jīng)營者要做到自身廉潔不要因為自己多拿多占而對員工產(chǎn)生負(fù)面影響其次是要做到公正不偏不任人惟親要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通尊重下屬對員工所做出的成績要盡量表揚(yáng)在企

19、業(yè)中建立以人為本的管理思想為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣即通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識培養(yǎng)下屬對自己的尊敬從而增加企業(yè)的凝聚力。企業(yè)家要注重與員工情感交流使員工真正的在企業(yè)的工作得到心理滿足和價值的體現(xiàn)。當(dāng)然在激勵中也不能忘記對企業(yè)家的激勵最近國家出臺對企業(yè)家的年薪制就是要充分調(diào)動企業(yè)家工作的積極性進(jìn)一步推動企業(yè)向前發(fā)展。管理是科學(xué)更是一門藝術(shù)人力資源管理是管理人的藝術(shù)是運(yùn)用最科學(xué)的手