畢業(yè)論文--如何建立有效的現(xiàn)代企業(yè)激勵機制

1、<p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p>　　題 目： 如何建立有效的現(xiàn)代企業(yè)激勵機制 </p><p><b>　　目 錄</b></p><p>　　摘要………………………………………………………………………………………1</p>

2、<p>　　關鍵字……………………………………………………………………………………1</p><p>　　1、激勵的概念與過程……………………………………………………………………1 </p><p>　　1.1、需要和動機的概念…………………………………………………………………2</p><

3、p>　　1.2、激勵和激勵機制的概念與激勵過程………………………………………………2</p><p>　　2、西方員工激勵理論……………………………………………………………………2</p><p>　　2.1、 馬斯洛需要層次理論………………………………………………………………2</p><p>　　2.2、赫茨伯格的雙因素理論…………………………………………

4、…………………3</p><p>　　2.3、麥克萊蘭的需要理論………………………………………………………………3</p><p>　　2.4、ERG理論……………………………………………………………………………3</p><p>　　3、企業(yè)的整體激勵………………………………………………………………………4</p><p>　　3.1、權益

5、層激勵…………………………………………………………………………4</p><p>　　3.2、經(jīng)營管理層激勵……………………………………………………………………5</p><p>　　3.3、基層員工激勵………………………………………………………………………5</p><p>　　4、結論……………………………………………………………………………………5</p

6、><p>　　4.1、以經(jīng)濟利益為核心的激勵機制…………………………………………………6</p><p>　　4.2 員工自身發(fā)展的激勵機制………………………………………………6</p><p>　　4.3、企業(yè)文化的激勵機制……………………………………………………………6</p><p>　　參考文獻…………………………………………………

7、…………………………………8</p><p>　　如何建立有效的現(xiàn)代企業(yè)激勵機制</p><p>　　摘要:激勵機制是屬于企業(yè)文化范疇的，建立企業(yè)有效激勵機制是為了激發(fā)人的潛能，使之為企業(yè)貢獻更多的“能量”，而激勵機制的建立是一個艱巨、細致而龐大的工程，從某種意義來說是一場革命，一場對習慣勢力的革命，一場對舊體制的革命，需要企業(yè)及其經(jīng)營管理者的艱苦努力和持久工作。它需要企業(yè)上下不懈努力，更

8、需要全體企業(yè)職工的共同維護，需要用制度規(guī)范下來。才能使企業(yè)走上良好的發(fā)展道路。通過激勵機制的實施來達到“人盡其才，物盡其用”的目的，并做到“以事業(yè)留人，以感情留人，以發(fā)展留人”，最終促成企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 </p><p>　　Abstract: Incentive mechanism is to belong to enterprise culture, establish the incentive mech

9、anism in enterprises is to inspire people's potential, the company contributed more to the" energy", and the establishment of incentive mechanism is a demanding, meticulous and big project, in a sense is a

10、revolution, a revolution to the force of habit, a pair of old system revolution, need enterprise and its management of hard work and persistent work. It requires enterprises to the tireless efforts of</p><p>

11、;　　關鍵字: 激勵 激勵機制 權益層激勵</p><p>　　Keywords: incentive； incentives incentive； equity layer</p><p>　　現(xiàn)代很多企業(yè)特別是國有企業(yè)，存在員工績效問題，人才流失現(xiàn)象嚴重。企業(yè)留不住人才，有很大程度上說明企業(yè)激勵機制出現(xiàn)了問題。企業(yè)人員流動率高，缺乏一定人員穩(wěn)定性，這本身就給企業(yè)持續(xù)發(fā)展帶來了很大危害，

12、也影響本企業(yè)內(nèi)部員工的團隊士氣和凝聚力，間接導致生產(chǎn)能力下降。市場競爭，說到底就是人才的競爭，沒有優(yōu)秀的人才，就難以在市場競爭中取勝。如何吸引人才，留住人才，培育人才，使用人才，成為很多企業(yè)人力資源管理者研究的重點。</p><p>　　面對著國內(nèi)外錯綜復雜的經(jīng)濟競爭和企業(yè)本身的績效問題，構建現(xiàn)代企業(yè)激勵機制成為企業(yè)人力資源管理者迫切需要研究的任務，先從激勵談起。</p><p>　　一、

13、激勵的概念與過程 </p><p>　　激勵對于組織經(jīng)營至關重要。員工對組織的價值并不是取決與他的能力和天賦，其能力和天賦的發(fā)揮很大程度上決定于動機水平的高低。無論一個組織的現(xiàn)代化程度有多高，除非作為科學技術和先進生產(chǎn)力載體的員工被真正激勵起來，否則它不可能有長足的發(fā)展，要了解激勵，首先需要理解需要和動機的概念。</p><p

14、>　?。ㄒ唬?、需要和動機的概念</p><p>　　需要是指當缺乏或期待某種結果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)，包括對食物、水，空氣等物質(zhì)需要及對歸屬、愛等社會需要。需要未能滿足的狀態(tài)，會產(chǎn)生一種驅(qū)動人采取行動滿足需要的壓力，這種壓力只有達到目標，滿足需要時才會緩解或解除。</p><p>　　動機是指人們從事某種活動，為某一目標付出努力的意愿，這種意愿取決于能否以及多大程度上滿足人的需要。<

15、;/p><p>　　動機有三個要素：決定人行為的方向，即選擇做出什么行為；努力的水平，即行為的努力程度；堅持的水平，即遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為。</p><p>　?。ǘ?、激勵和激勵機制的概念與激勵過程</p><p>　　激勵一般是指一個有機體努力追求某些即定目標的意愿程度，其目的在于滿足有機體的某些需要。激勵機制，是指組織系統(tǒng)中，激勵主體通過激勵因素或

16、激勵手段與激勵客體之間相互作用的關系的總和，也就是指企業(yè)激勵內(nèi)在關系結構、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。</p><p>　　激勵機制包含兩個要素：第一，發(fā)現(xiàn)他需要什么，然后用這個事物作為員工完成工作的報酬。第二，確定他的能力是否可能完成這項工作，也就是說，需要和能力是實現(xiàn)激勵功能的兩個要素。</p><p>　　員工激勵是一個過程，是員工行為發(fā)生前后相互關聯(lián)的因素鏈。了解這個因素鏈，便可

17、因人而異地實施激勵方案，從而充分調(diào)動員工的工作積極性。另外，在激勵員工過程中，最重要的問題是：員工的工作積極性是否很高？如果不是很高，則不僅要激勵員工的動機，而且要提高他的工作能力，并且進行績效評估，發(fā)現(xiàn)問題并尋找修正措施。</p><p>　　二、西方員工激勵理論</p><p>　　激勵的理論的特別多，差不多所有的激勵理論，都透著一個共同的基本原理，人們愿意做那些能夠從中得到報償?shù)氖虑?/p>

18、。</p><p>　　總的來看，現(xiàn)在的激勵理論包括兩種形式，即滿足/內(nèi)容理論和過程理論，又大概可分為五大類：需要理論，強化理論，期望理論，公平理論和目標設置理論。</p><p>　　● 需要理論 激勵因素是一種助推器，它促使人們盡力滿足他們某些固有的生理和心理的需要。沒有滿足的愿望產(chǎn)生激勵，而已經(jīng)得到滿足的需要不會產(chǎn)生激勵。主要的需要理論包括馬斯洛的需要層次理論，赫茨伯格的需要雙因素理

19、論，麥克萊蘭的需要分類法和ERG理論。</p><p>　?。ㄒ唬? 馬斯洛需要層次理論</p><p>　　馬斯洛在1943年所著的《人的動機理論》一書中，提出了需要層次理論，他認為人類需要的強度并不是都相等的。他將人的動機由低到高分為五層，形成階梯：生理需要---安全需要---社交需要（歸屬和愛的需要）---尊重需要---自我實現(xiàn)的需要。</p><p>　　第

20、一層生理需要。包括維持生活所必需的各種物質(zhì)需要，諸如對食物、水、遮蔽所，睡眠等身體的需要。</p><p>　　第二層次是安全需要。主要針對身體安全和經(jīng)濟安全，以保障身心免受傷害。</p><p>　　第三層次是社交的需要。人們在獲得了生理和安全的需要之后，便希望能夠與人友善相處，在融洽的人際氣氛中工作和生活。人們渴望友愛，渴望成為某一組織或團體的一員。這種需要包括情感，歸屬，被接納，友誼

21、等需要。</p><p>　　第四層次是尊重的需要。即尋求自信、自立、成就、知識、地位、受人賞識，受人認同和受人尊敬的需要。人們的尊重需求也體現(xiàn)為自尊的要求。一個人一旦不能夠自尊，或長期不被人尊重，便會導致自卑，嚴重影響工作積極性。</p><p>　　第五層次是自我實現(xiàn)的需要。這是最高一層的精神需要，包括個人成長，發(fā)揮個人潛能，實現(xiàn)個人理想的需要。</p><p>

22、;　　以上五種層次的需要可以大致分為兩大類：前三個層次為基本需要，這些需要的滿足主要依靠外部條件或因素，后兩個層次為高級需要，這兩個層次的需要的滿足主要靠內(nèi)在因素。馬斯洛的理論假設人的需要是從最底層的生理需要開始的，由低到高，依次向上，只有低層次的需要得到滿足以后，較高層次的需要才能被激發(fā)并起到激勵作用，而且，一般認為，后兩種需要是很難達成的。</p><p>　?。ǘ⒑沾牟竦碾p因素理論</p>

23、<p>　　赫茨伯格在他的專著中，提出了“雙因素理論”。他認為：工作中的滿足因素與工作內(nèi)容有關，稱為激勵因素；工作中不滿足因素與工作的周圍事物有關，稱為保健因素。</p><p>　　赫茨伯格將馬斯洛的五個需求層次分為兩類，即比較低級的需求和比較高級的需求。比較低級的需求包括生理、安全，社交需求，而比較高級的需求才會產(chǎn)生激勵作用。赫茨伯格認為：滿足比較低級的需求的因素稱為保健因素，而滿足比較高級的需

24、求的因素稱為激勵因素。他指出保健因素并不是好的激勵方式，因為較低級的員工需要比較容易獲得滿足，還不能使員工變得非常滿意，也不能激發(fā)其積極性，從而提高產(chǎn)值。赫茨伯格也認為調(diào)動人的積極性主要是從人的內(nèi)部，從工作本身來調(diào)動人的內(nèi)在積極性，通過豐富工作內(nèi)容，提供獲得成就感，認同感，承擔責任和更有挑戰(zhàn)性的工作機會，這些因素才是激勵因素。</p><p>　　（三）、麥克萊蘭的需要理論</p><p>

25、;　　麥克萊蘭的需要理論又稱為三重需要理論，由麥克萊蘭和亞特金森提出的。他們認為人有三種需要：成就需要，權力需要和親和需要。不同的人三種需要的強度是不一樣的。在對員工實施激勵時需要考慮這三種需要的強烈程度，以便提供能夠滿足這些需要的激勵措施。例如，企業(yè)家的需要結構是高成就需要，低權力需要和親和需要，管理者的需要結構是高權力需要，低親和需要和中成就需要，而技術專家的需要結構是高成就需要，低親和需要和中權力需要。</p>&l

26、t;p><b>　?。ㄋ模?、ERG理論</b></p><p>　　耶魯大學的阿爾德福對馬斯洛的需要層次理論進行了修改和完善，修改后的馬斯洛理論成為ERG理論。他認為人的需要主要分為三種，即生存需要（E，Existence）,相互關系（R, Relatedness）和成長（G, Growth）,稱之為ERG理論。ERG理論的第一層需要生存需要與馬斯洛的生理需要、安全需要相對應；第二層次

27、需要相互關系需要，與馬斯洛的社交需要和尊重的外在部門相對應；第三層次是成長需要，即個人發(fā)展的內(nèi)部需要，與馬斯洛的尊重需要的內(nèi)在部分以及自我實現(xiàn)的需要相對應。</p><p>　　阿爾得福認為，多種需要可以同時存在，如果高層次需要得不到滿足，那么低層次需要的愿望會更強烈。</p><p>　　● 強化理論 強化理論也被稱之為刺激理論或誘導條件理論，它所體現(xiàn)的是一種工作績效與獎勵之間的客觀聯(lián)系

28、，得到獎勵的行為傾向于重復，得不到獎勵的行為不予重復。同時，反饋可以同樣扮演強化的角色，雖然反饋可能即非獎賞也非懲罰，但反饋本身就是一種激勵，它在塑造人的行為上起著重要作用。</p><p>　　● 期望理論 期望理論強調(diào)，個人的期望可以激發(fā)出個人向上的力量。期望理論認為一個人的決策是三個普通觀念的產(chǎn)物，即價值，績效獲獎估計與期望。價值是員工對獎勵價值的評價，績效獲獎估計是指高工作績效能夠受到獎勵的可靠性，而期望

29、則是員工對自己通過努力的工作獲得良好績效的信心。這三個方面影響著員工潛力的發(fā)揮。那些認為自己能通過努力帶來工作的高績效并且估計到其成就能獲得獎</p><p><b>　　三、企業(yè)的整體激勵</b></p><p>　　要使企業(yè)朝氣蓬勃、充滿活力，要使職員永葆青春、盡心盡力，構建整體的激勵框架就顯得尤為重要。企業(yè)的整體激勵框架大致可分為三個層面：權益層；經(jīng)營管理層；基

30、層員工。 </p><p>　　(一)、權益層激勵 </p><p>　　權益層指通過對企業(yè)投資（包括人力資本投資與非人力資本投資），并以法定途徑獲得企業(yè)所有權的整個群體。在通常情況下，權益層就是指企業(yè)股權的持有人，即所謂的股東。</p><p>　　權益層指通過對企業(yè)投資(包括人力資本投資與非人力資本投資)，并以法定途徑獲得企業(yè)所有權的整個群體。在通常情況下，權益

31、層即企業(yè)所有股權持有人。它具有這樣一些特征：(1)企業(yè)終極所有者，即其對企業(yè)的所有權以最高合約——產(chǎn)權的形式受法律保護。 (2)承擔最大的不確定性。權益層不從公司中支薪，其惟一的收益來自企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的剩余利潤。當企業(yè)經(jīng)營好時，其是最大的受益者，當企業(yè)經(jīng)營不善時，其是最大的受損者。權益層也因此成為與企業(yè)相關最為密切的一個群體。(3)高流動屬性。企業(yè)所有權的轉讓，保證了在企業(yè)所有利益相關群體中，這一群體的可流動性是最大的。特別是企業(yè)上市后，

32、其證券市場的流動性等同于企業(yè)權益層的流動性。</p><p>　　權益層從傳統(tǒng)意義上來說是企業(yè)激勵安排的主體，委托代理合約中的委托方。在企業(yè)激勵過程中，一切的激勵安排與機制設計，權益層的取舍起決定性的作用。但在現(xiàn)代企業(yè)中，權益層絕對性的主體地位已大大地動搖，主要是因為權益層的分散與流動性，使其在執(zhí)行主體責任時又發(fā)生了新的代理問題——委托給董事會。股權高度分散的現(xiàn)代企業(yè)，在資本市場高流動性的條件下，權益層并不是一個

33、非常穩(wěn)定的群體，經(jīng)常不能獨立而一致性地占據(jù)傳統(tǒng)的主體地位。這一切，在權益層內(nèi)部對于權益層的個體而言，后者不得不經(jīng)常在“舉手投票”無效的情況下，“用腳投票”，即賣掉股票走人。也正因為這樣，使權益層在一定程度上也成了企業(yè)激勵的客體對象。</p><p>　　(二)、經(jīng)營管理層激勵 </p><p>　　經(jīng)營管理層指在企業(yè)中從事決策、計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制等職能的群體。企業(yè)經(jīng)營管理層對企業(yè)效率起

34、著決定性的作用，因而也是企業(yè)激勵的主要對象。</p><p>　　經(jīng)營層指在企業(yè)中專事決策、計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制等職能的群體。這是現(xiàn)代企業(yè)中不可或缺的事實上的控制者。在這里需要注意的是，在經(jīng)濟學中，常將經(jīng)營層與“企業(yè)家”，或代理人聯(lián)系在一起，而管理學中則常理解為企業(yè)管理者。在經(jīng)濟學理論中，對于企業(yè)家并不存在一個統(tǒng)一認同的概念。但可以用是否遵循市場均衡的觀點來判斷這一理論對企業(yè)家理論的認可與否。如果遵循市場是均衡

35、的觀點，則認為競爭可以使市場達到自動均衡，那么企業(yè)家也就沒有存在的必要；也正因為如此，以完全市場為前提假設的新古典主義經(jīng)濟學的廠商理論完全拋棄了企業(yè)家的概念。相反，馬歇爾、科茲納，奈特、利本斯坦、舒爾茨等經(jīng)濟學家都認為市場是非均衡的，企業(yè)家有使市場趨于均衡的作用。</p><p>　　對于企業(yè)家角色的資格問題，各經(jīng)濟學家也各執(zhí)己見，如張維迎認為只有有一定資本的人才有資格充當企業(yè)家，資本是反應一個人經(jīng)營才能的重要信

36、息，而熊比特則只從企業(yè)家的創(chuàng)新精神方面認定企業(yè)家資格，甚至認為企業(yè)家具有一種凌駕于市場結構之上的“超人”的力量。不論如何，對企業(yè)家的行為特征歸納起來有這樣幾方面，即機會敏感性、創(chuàng)新性、承擔風險和挑戰(zhàn)不確定性。相對而言，管理學中的企業(yè)管理者容易被人將之與“企業(yè)保管者”相聯(lián)系。雖然如此，企業(yè)管理者應該是一個較企業(yè)家更為寬泛的概念，企業(yè)家包涵在企業(yè)管理者其中。我們將能以市場機會為驅(qū)動力，戰(zhàn)略性地果斷決策，有效進行企業(yè)組織與控制激勵的企業(yè)高層經(jīng)

37、營管理人員確定為企業(yè)經(jīng)營層范疇。</p><p>　　一般而言，經(jīng)營層都是在企業(yè)支薪的，同時，享受以績效為基礎的報酬政策。如上所述，企業(yè)經(jīng)營層對企業(yè)效率起著決定性的作用，因而，是企業(yè)激勵的主要對象。</p><p>　?。ㄈ⒒鶎訂T工激勵 </p><p>　　基層員工即操作層，指在企業(yè)計劃范圍內(nèi)，負責生產(chǎn)、銷售、服務等具體操作環(huán)節(jié)的所有員工。在具體企

38、業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，實際上就是指除經(jīng)營管理層以外的所有人員。這一群體數(shù)量多，占企業(yè)人員比重大。</p><p>　　操作層指在企業(yè)計劃范圍內(nèi)，負責企業(yè)技術創(chuàng)新，生產(chǎn)服務等具體操作環(huán)節(jié)的所有人員。在具體企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，實際上就是除經(jīng)營層以外的所有人員。這一群體數(shù)量多，占企業(yè)人員比重大。現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)組織正從傳統(tǒng)的串行生產(chǎn)向并行的團隊生產(chǎn)轉變；從高度專業(yè)化分工向以單元獨立與協(xié)作完成特定任務的形式轉變。因此企業(yè)生產(chǎn)的方

39、式變化了，企業(yè)操作層的激勵也面臨新的挑戰(zhàn)。另外，在知識經(jīng)濟時代的今天，企業(yè)技術創(chuàng)新是企業(yè)的生命線。而企業(yè)技術創(chuàng)新在企業(yè)內(nèi)部往往是由企業(yè)技術人員完成的，建立良好的企業(yè)技術創(chuàng)新激勵機制，能有效提高企業(yè)的核心競爭力。總之，現(xiàn)代企業(yè)對敏捷制造、個性化服務的追求，需要激發(fā)身處企業(yè)生產(chǎn)服務第一線的操作層每個個體的積極性與創(chuàng)造性。</p><p><b>　　四、結論</b></p><

40、;p>　　針對以上三大方面的需要，企業(yè)可以有效利用如下激勵機制:</p><p>　?。ㄒ唬┮越?jīng)濟利益為核心的激勵機制 </p><p>　　物質(zhì)需要是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。那么，如何使物質(zhì)激勵更為有效呢？ </p><p>　　1、將同一級別的工資分開檔次，從而激勵同

41、一級別的員工努力工作，以得到高檔次的工資，有些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大的抹殺了員工的積極性，因為企業(yè)平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的工作積極性，平均等于無極力。</p><p>　　2、員工的薪金水平要高于或大致相當于同行業(yè)平均水平，沒有競爭力的薪金是很難留住人才的。</p><p>　　3、對合理化建議和技術革新者提供相應的報酬，從而激勵員工的工作積極性

42、和創(chuàng)造性，也有利于企業(yè)在管理和生產(chǎn)上的改進和發(fā)展。 </p><p>　　4、可以采取員工持股形式，使員工的個人利益與企業(yè)的興衰聯(lián)系在一起，從而激勵員工發(fā)揮創(chuàng)造性和主動性，提高勞動生產(chǎn)率，增加企業(yè)利潤，真正實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同發(fā)展。（二）、員工自身發(fā)展的激勵機制 </p><p>　　每個員工都有自己的思想、需要以及對工作和企業(yè)的要求，如果企業(yè)可以多為員工考慮，在一定程度上滿足他們的需

43、要，員工也就自然會對企業(yè)忠誠。那么，企業(yè)可以在哪些方面入手呢? </p><p>　　1、工作激勵。人才是最稀缺的資源，如何合理利用并發(fā)揮最大效用，是一個值得關注的問題。企業(yè)人才更在意的是自身價值的實現(xiàn)，并不滿足于被動地完成一般性事物，而是盡力追求適合自身的有挑戰(zhàn)性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是工作上的激勵，所以企業(yè)應盡可能為員工提供實現(xiàn)自我的環(huán)境與機會。企業(yè)可以采用工作輪換方式，增加員工的新奇感，從

44、而賦予工作 以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。此外，還可以采取企業(yè)內(nèi)部公開招募制度，讓專業(yè)人員接受多方面的鍛煉，培養(yǎng)跨專業(yè)解決問題的能力，并發(fā)現(xiàn)最適合自己發(fā)展的工作崗位。另外，引入職務設計技術，為重要的人才設計相關的具體工作任務，以“揚其長、避其短”，這也是提高專業(yè)人員的工作滿意程度，充分發(fā)揮作用的重要方法。 </p><p>　　2、參與激勵。企業(yè)可以定期組織技能比賽，業(yè)績評選等活動，那些在比賽中

45、表現(xiàn)出色的員工不僅可以獲得物質(zhì)獎勵，還可以獲得榮譽稱號，并了解自己在企業(yè)中的位置。其結果可以激勵員工在平時工作中發(fā)揮主觀能動性，積極工作，想辦法提高工作效率和個人技能，如果每個員工都以此為目標，那么企業(yè)的整體能力也必將提升。</p><p>　　3、培訓激勵。企業(yè)對員工不能“只使用，不培訓”，“只管理，不開發(fā)”。沒有以企業(yè)為主導的培訓與開發(fā)，將使人才的知識迅速老化，智力儲備很快枯竭。當人才從優(yōu)秀走向平庸的同時，企

46、業(yè)也就喪失了發(fā)展的后勁，最終無法擺脫被市場淘汰的命運。因此，只有企業(yè)重視對員工的培訓，充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其發(fā)展的上升道路，使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳組合，員工才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。所以，企業(yè)應注重對員工的人力資本投資，健全人才培養(yǎng)機制，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會。 　</p><p>　?。?/p>

47、三）、企業(yè)文化的激勵機制 </p><p>　　管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理。 </p><p>　　可以為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。企業(yè)文化作為企業(yè)形象和理念的氛圍平臺，往往在激勵人才成長等正向行為上，產(chǎn)生著巨大的基礎作用

48、。而企業(yè)文化應強調(diào)以下幾點： </p><p>　　1、以人為本，重視溝通與協(xié)調(diào)。知識經(jīng)濟的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性、創(chuàng)造性、積極性。因此，人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。這種價值觀認為雇員是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信賴，應受到尊重，能參與與工作有關的決策，會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現(xiàn)他們自己的最大潛力。同時，越來越多的人不接受獨裁式的管理方式，企業(yè)必須制定出一種以民

49、主為特征的環(huán)境機制，強調(diào)溝通與協(xié)調(diào)，企業(yè)在謀求決策的科學性過程中，要注重求得員工對決策的理解，定期與員工進行事業(yè)的評價與探討，吸收他們的意見和建議，要建立上下暢通的言路，雇員們有各種方便的渠道來表達他們對某些事情的關注和看法，并能夠很容易地得到與他們利益有關的一些問題的答案。定期進行調(diào)查和回饋，設立確保所有員工在不滿和處罰事件上得到公平對待的不滿處理程序。 2、公平合理，促進個性化與團隊精神想結合。企業(yè)內(nèi)部獎懲應該公平公正，及時明確

50、，當然評價標準應該是一直且合理的；應打破論資排輩，讓優(yōu)秀人才脫穎而出，這樣才能充分調(diào)動員工的積極性與創(chuàng)造性。同時，要讓員工在團隊群體中工作，了解自己在整個大背景中的地位和意義，使其清楚地認識到?jīng)]有協(xié)</p><p>　　3、創(chuàng)造以創(chuàng)新為特征的寬松的企業(yè)氛圍。要想成為卓越的企業(yè)，必須培育富有特色的創(chuàng)新文化。采用以支持和協(xié)調(diào)為主的領導方式，給予員工自由發(fā)揮的空間，允許員工自主決定完成任務的方式。管理人員的任務在于為員

51、工設置明確而穩(wěn)定的工作目標，至于采用何種方式去實現(xiàn)這一目標，則應由員工自己來決定。另一方面為其提供其創(chuàng)新活動所需要的資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，以及對人力資源的調(diào)用。員工在解決問題方面所擁有的自主權能有效地激發(fā)他們的內(nèi)在動機，使他們產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感，并使他們能最大限度地利用所掌握的專業(yè)知識、技術和創(chuàng)新性思維的能力。 </p><p>　　此外，還要根據(jù)不同員工的具體情況，適當采用負激勵機制，即適當?shù)膶€體的

52、違背組織目標的非期望行為進行懲罰，以使這種行為不再發(fā)生，使個體積極性朝正確的目標方向轉移，具體表現(xiàn)為紀律處分、經(jīng)濟處罰、降級、降薪、淘汰等。負激勵對員工心理的影響經(jīng)常大于正激勵，但畢竟是一種負面的懲罰，還應適當運用?！【C上所述，人力資源管理是運用最科學的手段，更靈活的制度來調(diào)動人的情感和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工激勵。而單一的激勵機制并不能長期起到預期效果，要根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維

53、模式，真正建立其適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。</p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　[1]利克特.企業(yè)經(jīng)濟學-企業(yè)理論與經(jīng)濟組織導論.人民出版社,2006年版</p><p>　　[2]王吉鵬.企業(yè)文化熱點問題.中國發(fā)展出版社,2006年版</p>