薪酬公平，才能樣樣都擺平

1、薪酬公平薪酬公平才能才能樣樣樣樣都擺平工資”，永遠(yuǎn)都是人力資源管理中的一道難題。對公司內(nèi)部的員工而言，別人錢袋里裝多少錢，總是可以引發(fā)無窮的好奇心。因?yàn)楣ぷ鞯木壒?，我們總能看到一些關(guān)于薪資公平的有趣現(xiàn)象。比如，有些公司的薪酬水平遠(yuǎn)高于同行業(yè)的平均水平，可是員工仍舊對薪酬有很大的報(bào)怨，甚至有些骨干員工覺得受到不公平待遇，紛紛離開公司，另謀高就。遇到這種情況，老板可能也很委屈：我沒少花錢，怎么就留不住人呢？要解決這個問題，首先得弄清楚，薪酬

2、公平是怎么回事？自我公平、外部公平、內(nèi)部公平三樣都要擺平薪酬分配公平既要求過程公平，也要求結(jié)果公平。過程公平是指薪酬分配的過程要公正、合理。結(jié)果的公平又可分為三個維度：自我公平、外部公平、內(nèi)部公平。自我公平是要求自己的付出要與所得匹配；外部公平是要求自己在本公司薪酬要與社會相同崗位平均薪酬相當(dāng)；內(nèi)部公平是要求自己所得要與公司內(nèi)部做出相同貢獻(xiàn)的人相當(dāng)。如果一個員工感到自己受到了不公正的對待，可能會采取各種消極抵抗的方式對待工作，甚至最終會

3、離開公司。由于現(xiàn)代企業(yè)是一個分工協(xié)作的群體，個人對組織的邊際貢獻(xiàn)很難準(zhǔn)確測量，大多數(shù)員工總會認(rèn)為自己貢獻(xiàn)得多而收入得少，總會希望取得更多的報(bào)酬，因而“自我比較不公”總是存在。企業(yè)要關(guān)注解決的主要是內(nèi)部公平，但內(nèi)部公平的測量在很大程度上要依據(jù)外部比較。因而外部公平、內(nèi)部公平是公司在制定薪酬制度時所主要考慮的因素。外部公平———與社會平均水平對標(biāo)解決外部公平的主要手段是進(jìn)行社會平均工資水平的調(diào)查，在社會平均水平的基礎(chǔ)上制定自己公司的薪酬水平

4、。一個公司的薪酬水平政策可以采取與社會平均水平持平、略高于社會平均水平、略低于社會平均水平。公司薪酬水平的確定一方面要與公司人事制度整體配合、結(jié)合公司的文化傳統(tǒng)，另一方面取決于不同崗位人員的社會供求關(guān)系。對于社會需求大于供給的緊缺型人才，公司應(yīng)制定略高于社會平均水平的薪酬制度，從而留住人才；對于社會供求基本平衡或供大于求的人員，公司可以采取與社會平均水平持平的薪酬政策，節(jié)約成本，促進(jìn)公司財(cái)務(wù)狀況的良性發(fā)展。留人才和省銀子，兩手都要抓，兩

5、手都要“巧”我們曾經(jīng)給一家建筑公司（我們稱之為A公司）做過管理咨詢，發(fā)現(xiàn)這家公司采取的薪酬水平政策十分不合理，2002年A公司的人均收入為2.22萬元，遠(yuǎn)高于北京市建筑行業(yè)平均水平，但公司緊缺的人才（如項(xiàng)目經(jīng)理、經(jīng)營管理人才等）的收入?yún)s低于社會平均水平的收入，例如公司收入最高的項(xiàng)目經(jīng)理年收入不到13萬元（同行業(yè)其他公司項(xiàng)目經(jīng)理收入可達(dá)50萬元）；而社會上可以隨時招聘來的一般員工卻取得了高于社會平均水平的收入。如此的薪酬結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致A公司在

6、總體人工成本居高不下，一方面人才流失嚴(yán)重，難以吸引公司急需人才；另一方面卻又有很多的冗員。處于這種情況，A公司所亟須解決的問題就是外部公平的問題。只有解決了外部公平，A公司才能留住急需人才。A公司可能采取的政策就是以各類崗位的社會平均工資為基礎(chǔ)，對供過求的人員相應(yīng)降低工資水平；而對社會緊缺人才采取高于社會平均工資水平的政策。內(nèi)部分配公不公平？用崗位評價(jià)來掂量我們在對企業(yè)進(jìn)行管理咨詢時還發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)主要是內(nèi)部分配不公造成了員工之間的矛盾

7、。對這一類不公主要的解決手段是進(jìn)行崗位評價(jià)。崗位評價(jià)就是對同一組織內(nèi)部不同崗位之間相對價(jià)值進(jìn)行系統(tǒng)評價(jià)的過程。我們特別提醒兩點(diǎn)：第一，崗位評價(jià)是確定各個崗位之間相對價(jià)值的大小，而不是確定各個崗位的絕對價(jià)值。通過崗位評價(jià)我們只能確定A崗位重要性是B崗位的2倍，但并不能確定A崗位應(yīng)拿5000元，而B崗位就拿2500元。第二，崗位評價(jià)是對“崗位”進(jìn)行的價(jià)值判斷，而不針對實(shí)際從事這些工作的員工。在崗位評價(jià)的過程中經(jīng)常出現(xiàn)的問題是將崗位與該崗位的

8、員工進(jìn)行混淆。例如，我們在給很多企業(yè)進(jìn)行管理咨詢時經(jīng)常發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)部職能缺失，很多公司的財(cái)務(wù)部進(jìn)行了會計(jì)核算及出納的工作，而財(cái)務(wù)管理等卻沒有發(fā)揮出來。但我們應(yīng)明確進(jìn)行崗位評價(jià)時是評價(jià)財(cái)務(wù)部長目前應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)，而不是目前的不稱職的李部長實(shí)際行使的職能。因此，一定要將對崗位的評價(jià)和對員工的評價(jià)區(qū)分開來。在薪酬管理中，對“人”進(jìn)行評價(jià)主要是通過人才素質(zhì)測評和績效評估來實(shí)現(xiàn)的。因而目前實(shí)行崗位工資制度的組織，一般也還需要考慮技能工資及績效工資，以

9、區(qū)別在相同崗位上工作的人對組織的不同貢獻(xiàn)。目前經(jīng)常使用的崗位評價(jià)的方法有四種，即：職位排序法、職位分類法、因素比較法、評分法（見表一）。我們特別要強(qiáng)調(diào)崗位評價(jià)過程實(shí)際上是一個組織內(nèi)部的員工通過一種方法協(xié)調(diào)各方的利益分配，從而達(dá)到內(nèi)部分配的公平。但由于崗位評價(jià)要涉及到許多步驟，包括因素選擇、權(quán)重確定、打分，而員工只有全程參加了上面的步驟才能對崗位評價(jià)的結(jié)果負(fù)責(zé)。因而我們在做管理咨詢時特別強(qiáng)調(diào)員工全程參與，只有這樣公司的薪酬分配才能做到公平

10、合理，從而激勵員工持續(xù)努力工作，為公司創(chuàng)造更大的價(jià)值。薪酬體系調(diào)整，從“平均主義”到“效率至上”我們在對一個公司（我們稱之為B公司）進(jìn)行崗位評價(jià)的過程中發(fā)現(xiàn)，公司原有的薪酬體系不合理。不同的組織根據(jù)各自己的業(yè)務(wù)特點(diǎn)及文化會制定不同薪酬制度。一般而言，事業(yè)單位及計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的國有企業(yè)會采用圖二中的平均主義的薪酬制度；而民營企業(yè)會采用“效率至上”的薪酬制度。B公司原來崗位與公司貢獻(xiàn)的關(guān)系，是典型的平均主義的薪酬曲線。平均主義薪酬曲線適用于

11、國家機(jī)關(guān)或事業(yè)單位，不適用于市場經(jīng)濟(jì)中企業(yè)。在市場經(jīng)濟(jì)情況下，一般公司收入最高人員收入是收入最低人員收入的10倍以上，而目前B公司收入最高的員工僅為收入最低員工的4倍；一般公司高級管理人員收入為普通員工的收入5倍以上，而B公司高級管理人員僅為普通員工收入的2倍。一個企業(yè)采用什么樣的薪酬制度不僅取決于企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)的文化，還與企業(yè)目前所面臨的主要矛盾有關(guān)。我們通過崗位評價(jià)認(rèn)為，B公司目前最主要的矛盾是由于薪酬過于平均化而引起的，因而公司