跨文化團(tuán)隊(duì)建設(shè)初探_宋磊

1、201311下總第443期CHINESE&FEIGNENTREPRENEURS179【人力資源】HumanResources一、跨文化團(tuán)隊(duì)的類型和特征來自不同文化背景的人在一起工作時(shí)，就組成了跨文化團(tuán)隊(duì)。跨文化團(tuán)隊(duì)的基本類型大致有三種，一種是象征性文化團(tuán)隊(duì)，指的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，只有少數(shù)隊(duì)員來自不同文化，其他成員則全來自同一種文化。另一種是雙文化團(tuán)隊(duì)，指的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員基本上來自兩種文化，并且來自不同文化的成員數(shù)量相當(dāng)。第三種是多文化團(tuán)隊(duì)

2、，即團(tuán)隊(duì)中成員來自三種及以上文化，且各類成員數(shù)量相當(dāng)。1.象征性文化團(tuán)隊(duì)哈佛大學(xué)教授坎特曾專門就此問題寫過一本書，名為《“O”之寓言》。這里的O就是少數(shù)成員，X表示多數(shù)成員則。她寫到：我們首先看到的是O的與眾不同，O比任何X都要容易引起我們的注意，讓我們眼睛跟著轉(zhuǎn)的總是O，我們總是關(guān)注O在何處，卻很少注意那些不同的X們。這段話精彩地描述了團(tuán)隊(duì)中象征性成員的困境，其充當(dāng)?shù)闹饕巧恰跋笳鳌焙汀按怼保獙?shí)現(xiàn)與多數(shù)成員的平等交流是相當(dāng)困難的

3、。2.雙文化團(tuán)隊(duì)當(dāng)團(tuán)隊(duì)中少數(shù)成員的數(shù)目增加到與原主流文化成員數(shù)目接近時(shí)，情況就會(huì)有相當(dāng)改觀。因?yàn)楸舜藬?shù)量相當(dāng)，雙方就都不害怕說出自己的觀點(diǎn)，也不掩飾自己的文化特色，能夠更加正視雙方差別，坦率地討論問題，就可能具備產(chǎn)生有創(chuàng)意的解決方案的潛力。3.多文化團(tuán)隊(duì)在多文化團(tuán)隊(duì)中，會(huì)有數(shù)量相當(dāng)?shù)?個(gè)或3個(gè)以上文化成員。有關(guān)跨文化團(tuán)隊(duì)績效的研究表明，與單文化團(tuán)隊(duì)相比，跨文化團(tuán)隊(duì)的績效要么顯著偏低，要么顯著偏高，傾向于往兩極走?？梢?，跨文化團(tuán)隊(duì)存在超越

4、單文華團(tuán)隊(duì)的極大潛力，但如果管理不當(dāng)，就存在極大風(fēng)險(xiǎn)。二、跨文化團(tuán)隊(duì)的優(yōu)劣勢(shì)1.跨文化團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)由于跨文化團(tuán)隊(duì)的成員來自不同的文化，對(duì)自己的文化有根深蒂固的認(rèn)同，所以，一般很難被他人說服或改變自己的觀點(diǎn)。因此，他們?cè)陉愂鲎约河^點(diǎn)時(shí)，可能更自信、樂觀，更容易產(chǎn)生與不同文化背景成員的思想交鋒。其結(jié)果會(huì)使整個(gè)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生更具創(chuàng)意的思想，而且不容易產(chǎn)生單一性的“群體思想”。與此同時(shí)，經(jīng)過交鋒和爭辯的觀點(diǎn)一旦被大家接受，承諾的程度就會(huì)更深刻、廣泛。2.

5、跨文化團(tuán)隊(duì)劣勢(shì)來自于不同文化的團(tuán)隊(duì)成員之間，其價(jià)值觀可能有較大差別，因此團(tuán)隊(duì)成員之間難以建立信任，無法有效溝通，彼此認(rèn)同感弱，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)凝聚力弱，難以同心同力、步調(diào)一致。為達(dá)到溝通一致的效果，跨文化團(tuán)隊(duì)成員就需要花更多的時(shí)間去了解彼此的觀點(diǎn)、文化背景和性格特征，花更長的時(shí)間去說服他人。團(tuán)隊(duì)會(huì)因此變得低效、低產(chǎn)。三、如何打造優(yōu)秀的跨文化團(tuán)隊(duì)1.貝雷文化適應(yīng)模型貝雷從兩個(gè)維度來描述文化適應(yīng)，一個(gè)是是否保持自己的文化特色，另一個(gè)是是否愿意接觸異

6、族文化。在這兩個(gè)維度上的不同反應(yīng)就生成了四種文化適應(yīng)方法。有的人在學(xué)習(xí)新文化的同時(shí)不放棄原來的文化價(jià)值觀，能有機(jī)地把二者結(jié)合在一起，這樣的適應(yīng)方式稱作“融合”。有人為了融入新文化，而完全拋棄了原來的價(jià)值理念，這樣的適應(yīng)方式稱為“同化”。也有人堅(jiān)持自己的傳統(tǒng)文化，不愿接受當(dāng)?shù)匚幕倪m應(yīng)方式稱為“隔離”。還有人接觸新文化后，既不愿接受新價(jià)值觀，也不再完全認(rèn)同原來的文化，這樣被稱作“邊緣化”。這4種適應(yīng)方式中，融合是最理想的方式，而邊緣化則是

7、最糟糕的方式。下面就我國“走出去”碰到最多的兩類跨文化團(tuán)隊(duì)，分析如何采取有效措施來打造這兩類優(yōu)秀的跨文化團(tuán)隊(duì)。2.如何打造優(yōu)秀的象征性文化團(tuán)隊(duì)作為象征性成員應(yīng)主動(dòng)與多數(shù)成員溝通，向他們請(qǐng)教問題，把他們當(dāng)成專家和自己學(xué)習(xí)的資源；清楚地讓別人知道自己在團(tuán)隊(duì)里是來一起解決問題的；學(xué)會(huì)一些外交手段來處理令人尷尬的情境；尋找機(jī)會(huì)與多數(shù)成員建立個(gè)人聯(lián)系，強(qiáng)調(diào)大家的共同之處。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)建立公開的程序讓“象征性”成員有與其他人一樣的發(fā)言權(quán)，使他們的觀點(diǎn)能被

8、理解。3.如何打造優(yōu)秀的雙文化團(tuán)隊(duì)首先，增加雙文化群體成員之間的接觸，尤其是正面積極的接觸。雙方應(yīng)該主動(dòng)創(chuàng)造機(jī)會(huì)，讓大家在非工作狀態(tài)，放松自如與對(duì)方交往，增加了解認(rèn)同。通過接觸促進(jìn)文化融合。其次，讓雙方關(guān)注高于自身文化群體的目標(biāo)，即所謂的“超常目標(biāo)”。以有利于團(tuán)隊(duì)發(fā)展的共同愿景為感召，促使大家同心同德、求同存異解決彼此由于文化不同帶來的沖突，而實(shí)現(xiàn)文化融合。參考文獻(xiàn)：[1]陳曉萍.跨文化管理［M].北京：清華大學(xué)出版社，2005.（責(zé)任

9、編輯：辛美玉）跨文化團(tuán)隊(duì)建設(shè)初探宋磊（中石化集團(tuán)國際石油工程有限公司，北京100029）摘要：隨著中國企業(yè)“走出去”步伐的加快，管理者們面臨跨文化團(tuán)隊(duì)管理的問題也日漸突出。本文試從跨文化團(tuán)隊(duì)的類型特點(diǎn)入手，針對(duì)性地分析跨文化管理中不同團(tuán)隊(duì)面臨的問題，并給出指導(dǎo)性的解決方案。關(guān)鍵詞：跨文化；團(tuán)隊(duì)；建設(shè)中圖分類號(hào)：G644文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：10008772（2013）3201791收稿日期：20131115作者簡介：宋磊（1982），

10、男，湖北天門人，碩士，經(jīng)濟(jì)師。研究方向：人力資源。201311下總第443期CHINESE&FEIGNENTREPRENEURS179【人力資源】HumanResources一、跨文化團(tuán)隊(duì)的類型和特征來自不同文化背景的人在一起工作時(shí)，就組成了跨文化團(tuán)隊(duì)。跨文化團(tuán)隊(duì)的基本類型大致有三種，一種是象征性文化團(tuán)隊(duì)，指的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，只有少數(shù)隊(duì)員來自不同文化，其他成員則全來自同一種文化。另一種是雙文化團(tuán)隊(duì)，指的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員基本上來自兩種文化，

11、并且來自不同文化的成員數(shù)量相當(dāng)。第三種是多文化團(tuán)隊(duì)，即團(tuán)隊(duì)中成員來自三種及以上文化，且各類成員數(shù)量相當(dāng)。1.象征性文化團(tuán)隊(duì)哈佛大學(xué)教授坎特曾專門就此問題寫過一本書，名為《“O”之寓言》。這里的O就是少數(shù)成員，X表示多數(shù)成員則。她寫到：我們首先看到的是O的與眾不同，O比任何X都要容易引起我們的注意，讓我們眼睛跟著轉(zhuǎn)的總是O，我們總是關(guān)注O在何處，卻很少注意那些不同的X們。這段話精彩地描述了團(tuán)隊(duì)中象征性成員的困境，其充當(dāng)?shù)闹饕巧恰跋笳鳌?/p>

12、和“代表”，要實(shí)現(xiàn)與多數(shù)成員的平等交流是相當(dāng)困難的。2.雙文化團(tuán)隊(duì)當(dāng)團(tuán)隊(duì)中少數(shù)成員的數(shù)目增加到與原主流文化成員數(shù)目接近時(shí)，情況就會(huì)有相當(dāng)改觀。因?yàn)楸舜藬?shù)量相當(dāng)，雙方就都不害怕說出自己的觀點(diǎn)，也不掩飾自己的文化特色，能夠更加正視雙方差別，坦率地討論問題，就可能具備產(chǎn)生有創(chuàng)意的解決方案的潛力。3.多文化團(tuán)隊(duì)在多文化團(tuán)隊(duì)中，會(huì)有數(shù)量相當(dāng)?shù)?個(gè)或3個(gè)以上文化成員。有關(guān)跨文化團(tuán)隊(duì)績效的研究表明，與單文化團(tuán)隊(duì)相比，跨文化團(tuán)隊(duì)的績效要么顯著偏低，要么

13、顯著偏高，傾向于往兩極走。可見，跨文化團(tuán)隊(duì)存在超越單文華團(tuán)隊(duì)的極大潛力，但如果管理不當(dāng)，就存在極大風(fēng)險(xiǎn)。二、跨文化團(tuán)隊(duì)的優(yōu)劣勢(shì)1.跨文化團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)由于跨文化團(tuán)隊(duì)的成員來自不同的文化，對(duì)自己的文化有根深蒂固的認(rèn)同，所以，一般很難被他人說服或改變自己的觀點(diǎn)。因此，他們?cè)陉愂鲎约河^點(diǎn)時(shí)，可能更自信、樂觀，更容易產(chǎn)生與不同文化背景成員的思想交鋒。其結(jié)果會(huì)使整個(gè)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生更具創(chuàng)意的思想，而且不容易產(chǎn)生單一性的“群體思想”。與此同時(shí)，經(jīng)過交鋒和爭辯的觀

14、點(diǎn)一旦被大家接受，承諾的程度就會(huì)更深刻、廣泛。2.跨文化團(tuán)隊(duì)劣勢(shì)來自于不同文化的團(tuán)隊(duì)成員之間，其價(jià)值觀可能有較大差別，因此團(tuán)隊(duì)成員之間難以建立信任，無法有效溝通，彼此認(rèn)同感弱，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)凝聚力弱，難以同心同力、步調(diào)一致。為達(dá)到溝通一致的效果，跨文化團(tuán)隊(duì)成員就需要花更多的時(shí)間去了解彼此的觀點(diǎn)、文化背景和性格特征，花更長的時(shí)間去說服他人。團(tuán)隊(duì)會(huì)因此變得低效、低產(chǎn)。三、如何打造優(yōu)秀的跨文化團(tuán)隊(duì)1.貝雷文化適應(yīng)模型貝雷從兩個(gè)維度來描述文化適應(yīng)，一

15、個(gè)是是否保持自己的文化特色，另一個(gè)是是否愿意接觸異族文化。在這兩個(gè)維度上的不同反應(yīng)就生成了四種文化適應(yīng)方法。有的人在學(xué)習(xí)新文化的同時(shí)不放棄原來的文化價(jià)值觀，能有機(jī)地把二者結(jié)合在一起，這樣的適應(yīng)方式稱作“融合”。有人為了融入新文化，而完全拋棄了原來的價(jià)值理念，這樣的適應(yīng)方式稱為“同化”。也有人堅(jiān)持自己的傳統(tǒng)文化，不愿接受當(dāng)?shù)匚幕倪m應(yīng)方式稱為“隔離”。還有人接觸新文化后，既不愿接受新價(jià)值觀，也不再完全認(rèn)同原來的文化，這樣被稱作“邊緣化”。

16、這4種適應(yīng)方式中，融合是最理想的方式，而邊緣化則是最糟糕的方式。下面就我國“走出去”碰到最多的兩類跨文化團(tuán)隊(duì)，分析如何采取有效措施來打造這兩類優(yōu)秀的跨文化團(tuán)隊(duì)。2.如何打造優(yōu)秀的象征性文化團(tuán)隊(duì)作為象征性成員應(yīng)主動(dòng)與多數(shù)成員溝通，向他們請(qǐng)教問題，把他們當(dāng)成專家和自己學(xué)習(xí)的資源；清楚地讓別人知道自己在團(tuán)隊(duì)里是來一起解決問題的；學(xué)會(huì)一些外交手段來處理令人尷尬的情境；尋找機(jī)會(huì)與多數(shù)成員建立個(gè)人聯(lián)系，強(qiáng)調(diào)大家的共同之處。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)建立公開的程序讓“象

17、征性”成員有與其他人一樣的發(fā)言權(quán)，使他們的觀點(diǎn)能被理解。3.如何打造優(yōu)秀的雙文化團(tuán)隊(duì)首先，增加雙文化群體成員之間的接觸，尤其是正面積極的接觸。雙方應(yīng)該主動(dòng)創(chuàng)造機(jī)會(huì)，讓大家在非工作狀態(tài)，放松自如與對(duì)方交往，增加了解認(rèn)同。通過接觸促進(jìn)文化融合。其次，讓雙方關(guān)注高于自身文化群體的目標(biāo)，即所謂的“超常目標(biāo)”。以有利于團(tuán)隊(duì)發(fā)展的共同愿景為感召，促使大家同心同德、求同存異解決彼此由于文化不同帶來的沖突，而實(shí)現(xiàn)文化融合。參考文獻(xiàn)：[1]陳曉萍.跨文化

18、管理［M].北京：清華大學(xué)出版社，2005.（責(zé)任編輯：辛美玉）跨文化團(tuán)隊(duì)建設(shè)初探宋磊（中石化集團(tuán)國際石油工程有限公司，北京100029）摘要：隨著中國企業(yè)“走出去”步伐的加快，管理者們面臨跨文化團(tuán)隊(duì)管理的問題也日漸突出。本文試從跨文化團(tuán)隊(duì)的類型特點(diǎn)入手，針對(duì)性地分析跨文化管理中不同團(tuán)隊(duì)面臨的問題，并給出指導(dǎo)性的解決方案。關(guān)鍵詞：跨文化；團(tuán)隊(duì)；建設(shè)中圖分類號(hào)：G644文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：10008772（2013）3201791收稿