員工激勵對策分析與研究

1、企業(yè)管理／77員工激勵對策分析與研究廖平元摘要：現(xiàn)代企業(yè)競爭的核心是人才競爭。如何激勵員工，進一步發(fā)揮他們的能力和作用，提高企業(yè)的競爭力本文以激勵理論為指導，著力從薪酬、企業(yè)文化、個人發(fā)展三個方面進行激勵對策探討。旨在為我國企業(yè)員工激勵提供一些借鑒。關鍵詞：中圖分類號：F270文獻標識碼：A文章編號：CN43—1027／F(2008)11—077—02作者：湖南大學工商管理學院；湖南，長沙，410079企業(yè)間的競爭主要取決于核心資源的競

2、爭，而企業(yè)的核心資源是人力資源，人才競爭是現(xiàn)代企業(yè)競爭的核心。如何激勵員工，讓他們進一步發(fā)揮自己的能力和作用，提高企業(yè)的競爭力給企業(yè)的管理者帶來了巨大的挑戰(zhàn)。激勵理論中的過程學派認為，通過滿足人的需要實現(xiàn)組織的目標有一個過程，即通過制訂一定的目標影響人們的需要，從而激發(fā)人的行動，如弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的目標設置理論、波特和勞勒的綜合激勵模式、亞當斯的公平理論、斯金納的強化理論等等。弗洛姆(VHVroom)的“期望理論”認為，一個

3、目標對人的激勵程度受兩個因素影響：一是目標效價，指人對實現(xiàn)該目標有多大價值的主觀判斷。如果實現(xiàn)該目標對人來說，很有價值，人的積極性就高；反之，積極性則低。二是期望值，指人對實現(xiàn)該目標可能性大小的主觀估計。只有人認為實現(xiàn)該目標的可能性很大，才會去努力爭取實現(xiàn)，從而在較高程度上發(fā)揮目標的激勵作用；如果人認為實現(xiàn)該目標的可能性很小，甚至完全沒有可能，目標激勵作用則小，以至完全沒有。在弗洛姆之后，美國管理學家E洛克(EALocke)和休斯(CL

4、Huse)等人又提出了“目標設置理論”。認為目標對人的激勵程度有三個因素：(1)目標難度。目標應該具有較高難度，那種輕而易舉就能實現(xiàn)的目標缺乏挑戰(zhàn)性，不能調(diào)動起人的奮發(fā)精神。因而激勵作用不大。當然，高不可攀的目標也會使人望而生畏，從而失去激勵作用。因此，應把目標控制在有較大難度，又不超出入的承受能力這一水平上。(2)目標的明確性。目標應明確、具體，諸如”盡量干好”、”努力工作”等籠統(tǒng)空泛、抽象性的目標，對人的激勵作用不大。而能夠觀察和測

5、量的具體目標，可以使人明確奮斗方向，并明確了自己的差距，這樣才能有較好的激勵作用。(3)目標的可接受性。只有當職工接受了組織目標，并與個人目標協(xié)調(diào)起來時，目標才能發(fā)揮應有的激勵功能。為此，應該讓職工參與組織目標的制定，這比由管理者將目標強加于職工更能提高目標的可接受性，可以使職工把實現(xiàn)目標看成自己的事情，從而提高目標的激勵作用。進入21世紀以后，人們對物質(zhì)要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發(fā)，如何制定新的、合理的、有效的激勵

6、方案7要建立起一套行之有效的企業(yè)員工激勵機制，就必須從薪酬、企業(yè)文化、個人發(fā)展三方面來進行激勵，才能對員工的行為形成內(nèi)在的驅(qū)動力、對企業(yè)的發(fā)展具有持久的影響力。一、充分利用薪酬對員工的激勵薪酬，是維持和促進企業(yè)員工滿意并因此提高工作效率與工作質(zhì)量的最重要激勵手段之一，也是企業(yè)吸引和留住人才的關鍵所在。薪酬激勵，就是所謂的錢或者物質(zhì)利益激勵。主要體現(xiàn)在兩個方面，一是外部競爭，一是內(nèi)部公平，只要達到這兩點，就是所謂的有效。眾所周知薪酬包含四

7、個體系，工資、獎金、福利及所謂的股權(quán)或期權(quán)等長效激勵。由“利益共同體”、“知識資本化”理論可知，工資、獎金、福利顯然不能帶來完全的激勵。事實上，長效激勵是目前企業(yè)最需要急迫考慮的。那么。企業(yè)該如何實行長效激勵又該如何去設計長效激勵的體制長效激勵有七種基本模式，但從大的模式上看，基本分為兩種，一種是以股權(quán)為主，一種是以現(xiàn)金為主。其主要決定因素，首先是累計貢獻。在制定長效激勵時，必須要承認創(chuàng)業(yè)人員的貢獻。他們在創(chuàng)業(yè)階段的努力打拼是企業(yè)發(fā)展的

8、基礎，當時無法得到足夠的獎勵，在未來則需要通過股權(quán)收益來獲得補償。其次，要對員工未來的貢獻預期進行激勵。企業(yè)發(fā)展必然需要不斷地吸引優(yōu)秀人才，所以要留下一定的股權(quán)激勵空間給未來的進入者。表面看來，累計貢獻和未來預期有矛盾，一個側(cè)重給創(chuàng)業(yè)者，或者說元老；而另外一個是給后來者，處理它們的平衡似乎很難。其實企業(yè)可以實施持續(xù)的股權(quán)激勵，也可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要不斷變化調(diào)整長效激勵模式。最后，就是特殊專業(yè)技能。比如說，一個高級營銷人員和一個高級研發(fā)人

9、員的總收入也許相差不大，但他們的薪酬結(jié)構(gòu)卻會有很大的不同。由于營銷和研發(fā)的特性不同，前者容易產(chǎn)生短期貢獻，而后者的價值更需要長期體現(xiàn)，因此營銷類員工采用高獎金，而研發(fā)則是高股權(quán)激勵。二、營造激勵員工的企業(yè)文化一個人有很好的薪酬待遇，但他也會選擇離開這個企業(yè)，為什么《新加坡人力資源管理》雜志在2005年12月對新加坡的3000人進行了調(diào)查。當被問及“你真的希望從工作中得到什么”時，員工們將工資排在了第三位，排在第一位的是“職業(yè)／學習發(fā)展機

10、會”，第二位呢是“贊賞”。按照該雜志編輯的解釋，“新加坡經(jīng)濟上的成功意味著員工們所需的激勵絕不僅僅是工資?！?l世紀是一個充滿變化的時代。變化的幅度不斷增大，節(jié)奏不斷加快，這就要求企業(yè)組織必須從僵化的機械模式，轉(zhuǎn)變?yōu)槿f方數(shù)據(jù)企業(yè)rJf.77員工激勵對策分析與研究廖平元摘襄:現(xiàn)代企業(yè)競爭的核心是人才競爭，如何激勵員工.il步發(fā)揮他們的能力和作用，提高企業(yè)的競爭力本文以激勵理論為指導，著力從事奇酬、企業(yè)文化、個人發(fā)展三個方面進行激勵對策探討

11、，旨在為我罔企業(yè)員工激勵提供一接借鑒。關鍵詡:中圖分類號:F270文獻標識碼A支撐編號CN43…1027川2008)11…077一02作者:湖南大學工商管潑學院湖南，長沙.410079企業(yè)間的競爭主要取決于核心資源的寬爭，而企業(yè)的核心資源是人力資源，人才竟爭是現(xiàn)代企業(yè)競爭的核心，如何激勵員工，讓他們進一步發(fā)揮自己的能力和作用，提高企業(yè)的競爭力給企業(yè)的管理者帶來了巨大的挑戰(zhàn)。激勵理論中的過程學派認為，通過滿足人的需要罵實現(xiàn)組織的目標街…個

12、過程.即通過制訂一叫定的目標影響人們的需要，從而激發(fā)人的行動，如弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的目標設置理論、波特和勞勒的綜合激勵模式、亞當斯的公平理論、斯金納的強化理論等等。弗洛姆(V.H.Vroom)的“期搜理論“認為，…個目標對人的激勵程度受兩個因素影響:一是目標效價，指人對實現(xiàn)該目標有多大價值的主觀判斷。如果實現(xiàn)該目標對人來說，很有價值，人的積極性就商p反之，織極性則低。二二是期望值，指人對實現(xiàn)該目標可能性大小的主觀估計.只有人認

13、為實現(xiàn)該目標的可能性很大，才會去男力爭取實現(xiàn)，從而在較高程度上發(fā)揮目標的激勵作用如果人認為實現(xiàn)該目標的問能性很小，在tt完全沒布可能，目標激勵作用則小，以烹竅金投奮。在弗洛姆之后，美國管理學家巳洛克(巴A.Locke)和休斯(C.L.Huse)等人又提出了“目標設置理論“。認為目標對人的激勵程度有三個因素g(1)目標難度。目標應該具有較高難度，那種輕而易譽就能實現(xiàn)的目標缺乏挑戰(zhàn)性，不能調(diào)動起人的奮發(fā)精神，閨閣激勵作用不大.當然，高不可攀

14、的目標也會使人盟而生畏，從而失去激勵作用.因此，應把目標控制在有較大難度，又不跑出人的承受能力這一水平上。(2)目標的明確性。目標Ji明確、具體，諸如“盡最干好“、“努力工作“等寵統(tǒng)空臣、抽象性的目標，對人的激勵作用不大。而能夠觀察和測量的具體目標，可以使人明確奮斗方向，并明確了自己的楚距，這樣才能有較好的激勵作用。(3)目標的可接受性.只有當職工接受了組織目標，并與個人目標協(xié)調(diào)起來時，目標才能發(fā)揮應有的激勵功能，為此，應該讓職工參與組

15、織目標的制定，這比由管理者將目標強加于職工更能提高目標的可接受性.可以使職工把實現(xiàn)目標看成自巳的事情，從而提高目標的激勵作用。進入21世紀以后，人們對物質(zhì)要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發(fā)，如何制~新的、合理的、有效的激勵方案要建立起一套行之有效的企業(yè)員工激勵機制，就必須從薪酬、企業(yè)文化、個人發(fā)展三方面來進行激勵，才能對員工的行為形成內(nèi)在的驅(qū)動力、對企業(yè)的發(fā)展具有持久的影響力e充分利用革開酬對員工的激勵薪酬，是維持和促進企

16、業(yè)員工滿意并網(wǎng)此提高工作效率與工作質(zhì)壤的最敢要激勵手段之一，也是企業(yè)吸引和留住人才的關鍵所在。薪酬激勵，就是所謂的錢或者物質(zhì)利蔬激勵“主要體現(xiàn)在兩個方閣，一是外部競爭，一是內(nèi)部公平，只要達到這兩點，就是所謂的有效。眾所周知.薪酬包含四個體系，工資、獎金、福利及所謂的股權(quán)或期權(quán)等長效激勵。由“利益共同體“、“知識資本化“理論可知，工資、獎金、福利顯然不能帶來完全的激勵。事實上，長放激勵是目前企業(yè)最需要急迫考慮的。那么，企業(yè)該如何實行長效激

17、勵叉該如何去設計長效激勵的體制效激勵有七種裝本模式.但從大的模式上肴，基本分為兩種.一種是以股權(quán)為主，叫種是以現(xiàn)金為主。其才三要決定因素，首先是累計貢獻。在制定長效激勵時，必須要承認創(chuàng)業(yè)人員的貢獻。他們在創(chuàng)業(yè)階段的努力打拼是企業(yè)發(fā)展的基礎，當時無法得到足夠的獎勵，在未來則需要通過股權(quán)收益來獲得補償。其次，要對員工未來的貢獻預期進行激勵。企業(yè)發(fā)展必然需要不斷地吸引優(yōu)秀人才，所以要留下一定的股權(quán)激勵空間給未來的進入者。表面看來，累計貢獻和未

18、來預期有矛盾，一個側(cè)重給創(chuàng)業(yè)者，或者說元老，而另外…個是給后來者，處理它們的平衡似乎很難。其茹企業(yè)可以實施持續(xù)的股儀激勵，也可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要不斷變化調(diào)事長效激勵模式。最后，就是特殊專業(yè)技能。比如說，一個高級營銷人員和一個高級研發(fā)人員的總收入也許相差不大，但他們的薪酬結(jié)構(gòu)卻會有很大的不同。由于營銷和研發(fā)的特性不網(wǎng)，前者容易產(chǎn)生短期貢獻，而盾者的價值更需要長期體現(xiàn)，因此營銷類員工采用高獎金，而研發(fā)則是高股權(quán)激勵a二、營造激勵員工的企業(yè)文

19、化一個人有很好的薪酬待遇.但他也會選擇離開這個企業(yè)，為什么萬方數(shù)據(jù)78:1.企業(yè)家天鵝“F旬仰更具有靈活性和適應性的有機模式企業(yè)之間的競爭已從生產(chǎn)效率的競爭演化為創(chuàng)新率的競爭.慕本質(zhì)是企業(yè)文化的競爭，傳統(tǒng)的“命令式“的領導方式已不適應對新型“知識員工“的管理。管理在一定程度上就是用一定的文化攢選人，只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠發(fā)展提

20、供動力.企業(yè)文化是員工激勵的外部因素。企業(yè)文化鼓點強調(diào)兩個激勵.一個是愿景領導，一個是價倪觀管理?！叭祟愐驂粝攵鴤ゴ螅松驂粝攵挥幸饬x?！爸鳌莨ざ铝悍€(wěn)根的這句話點出了愿景領導對員工激勵的意要性。前IBM中國區(qū)總裁周偉炮談到IBM的五級領導時說“第五居也是最重要的一層，或者稱為最高境界，就是大家跟隨…位領導，是因為他的品格，他的為人，以及他所代表的愿景和事業(yè)目標.如果你能把你的品格和你所代表的事業(yè)理想展示給下屑，你就能帶領他們。同

21、理，如果能夠讓他的雄心和為了偉大的夢想共同追求筒念，就會產(chǎn)生出趟乎尋常的動力面對價值觀和能力的評價，相信絕大多數(shù)企業(yè)都會選揮前者。第一.價值觀比能力更難改變。第二，能力不行，可以通過崗位調(diào)整，如果價值觀很盞，干簡單的工作都做不好，越重要的事情就越容易出問翩。第二，能力更偏重于個體行為，但價值觀則容易影響組織風氣。相比愿景領導，對價值觀的管理卻要困難許多。因為企業(yè)和員工個人的價值觀存在很大的分歧。員工希望不要過度辛苦勞累，但想有高的回報，

22、而企業(yè)卻希望員工為創(chuàng)造更高價值每個lI都想自己的成就得到企業(yè)的認可，得到主臂的認町，而企業(yè)i白求的是組織或因隊的整體貢獻z員工尋求個人發(fā)展，希~自己職業(yè)能夠發(fā)展，不一定要呆在一個公司，但企業(yè)為了持續(xù)健康的發(fā)展，卻不愿意人員發(fā)生大的動蕩還有就是員工希望完成工作任務實現(xiàn)目標就可以，但是企業(yè)不行，他要求完成目標的同時.t包潑重資源的有效利用并規(guī)避各種風險。其實企業(yè)文化一般并沒有好壞之分，企業(yè)文化好與不好的判定標準，主要是企業(yè)說到與做到之間的差

23、距。如果企業(yè)文化有載體在制度中體現(xiàn)，同時制度能夠有效的貫徹執(zhí)行，對員工也是一種激勵。(1)領導行為。領導的行為決定下屬的行為，員工不是看你怎么說的，而是看你怎么做的，這是最重要的o任正非的行為決定了高層的行為，然后再影響一代又一代的華為人。華為開會為什么效率高，為什么執(zhí)行力強大，因為任正非本人的行為文化就是“務實而高效(2)強化制度。這一點與領導行為是相輔相成的，小公司主要靠領導行為，大公司領導行為已經(jīng)無法覆蔬，或者很難穰盞，更多靠制度

24、體系。因為制度體系可以觸及到每一個員工.如考核.考核的實質(zhì)就是針對人..通過設置考考核體系要激勵盡可能多的員工，考核的結(jié)果用來評先進，樹立榜樣作用，充分調(diào)動員工的工作積極性。(3)企業(yè)軟硬條件氛圍，譬如說，你今年業(yè)績出色.公司獎勵你一次去巴旅旅游的機會，那么你什么時候最開心呢是在巴黎游玩的時候嗎可能不是。其實，最開心的時候是你昕到這個消息以及期盼著去巴黎的那段時間，是在你為巴黎之旅進行規(guī)劃初要現(xiàn)行囊的時候。很多時候，快樂來源與對快樂的期

25、待，期待也是一種快樂.所以，如果說要給員工獎勵的話，盡早告訴他們，極大化他們的快樂，以期達到激勵的效果。再比如夏天是否有烹調(diào)，辦公環(huán)境是否舒道，榮國人力資源管理專家做過一個基本的統(tǒng)計，一家企業(yè)的員工商職率與這個企業(yè)員工平均上下班的交通距離成正比.=、利用員工發(fā)展與自我實現(xiàn)來激勵一般人們總認為要讓別人做點事情，就應該給他們獎勵，不管多少、不論大小，有，也比沒有的好。其實不然a要激勵他人權(quán)極地做事，除非給予和這件事情相匹配的外在激勵，否則小

26、的外在激勵還不如沒有，因為小的外在激勵會抹殺內(nèi)在的動力。員工處于內(nèi)在的動力很積極投入工作時，最好不要采用外在激勵的手段去鼓勵他們。因為一旦有外在激勵的加入，內(nèi)在的動力容易被扼殺，讓人感覺做這件事情只是一個經(jīng)濟行為，尤其是獎勵比較小的時候，人們會覺得不值得為這點小錢去做事，于是連本來不愈錢自己也愿意的事情都不愿意做了。要充分利用發(fā)展激勵，在神州數(shù)碼的郭為看來，“放權(quán)就是激勵人的最有力的武器“。再者，不管是哲學家還是社會學家，都認為人的本性

27、是選擇不安定，也就是希望不斷地尋求突破和自我超越。法國著名管學家福樹曾經(jīng)說過一句經(jīng)典名富人只有生活在無限的邊沿才可能享受到人生最大的快樂“，這也是筑工激勵非常E重要的一個環(huán)節(jié)。李一舅從華為出走是因為他希望成為CEO實現(xiàn)自己的事業(yè)理想，當發(fā)現(xiàn)二三、li年之內(nèi)不可能在華為獲得這樣的職位的時候，任何物質(zhì)激勵都不再產(chǎn)生效果。但對于發(fā)展激勵，很多企業(yè)的行為卻表現(xiàn)出晦亂的一面，對于員工的未來發(fā)展激勵不是不切實際就是心口許諾。為解決員工發(fā)展激勵的問題

28、，更多的采用認證資格體系。第一，它可以用于人才i靠攏，很多:第二，給員工開辟多條職業(yè)發(fā)展通道第二是勝任力培養(yǎng)，通過認證，以及將自己的能力與標準比較，主管和個人都盯以從中發(fā)現(xiàn)兼距，進行系統(tǒng)、有針對性的培養(yǎng)和培訓p第四還可以逐步建立即與能力的薪酬體系4另外，任職資格體系的建立，還可以產(chǎn)生人才競爭的作用。物以類聚、人以群分.建立認證資格標準，通過看得見的能力標尺，讓員工感覺到能力成位的壓力，從而激發(fā)出強烈的自我學習成長的動力。激勵是為了提高員

29、工工作的積極性，而影響工作積極性有工作性質(zhì)、領導行為、個人發(fā)展、人際關系、報酬福利和工作環(huán)境等因素，因此在實施激勵機制同時也要考慮到員工的個體差異。比爾‘童在蔽曾經(jīng)說過激勵不難，難的是持續(xù)激勵“。的確，沒有一勞永逸的完類型激勵方案，需要隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境的變化持續(xù)不斷地改進完善。參考文獻:[IJ激勵理論的應用.[法J4主.f.北京大學出版社.2001.7[2J現(xiàn)代激勵理倫與應用.俞文釗.東北財經(jīng)大學出版往.2006.10，[3J管現(xiàn)心