基于選聘角度的員工流失管理

1、基于選聘角度的員工流失管理O于志華胡保玲(山東商業(yè)職業(yè)技術學院山東大學管理學院)如今，人力資源已逐漸成為組織發(fā)展的“第一要素”，成功的企業(yè)必須贏得人才大戰(zhàn)。降低員工流失率，招聘和留住那些最有才干的員工是企業(yè)必須重點關注的事情。員工頻繁流動將會給顧客對服務質量的看法、顧客滿意程度以及顧客的真誠造成消極的影響，還會影響到企業(yè)工作的連續(xù)性、工作質量和其他人員的穩(wěn)定性。本文從選聘的視角探討如何有效地降低員工流失率?！?、選聘與員工流失1、現(xiàn)行選聘

2、模式導致“讓不合適的人上車”從國內企業(yè)選聘人才的實踐看，現(xiàn)行選聘模式還不成熟，尚存在諸多缺陷。這就使得一部分諸如無能力的或有才無德的不合適的人被招入企業(yè)。(1)以表面價值取人。國內企業(yè)在選聘過程中，不遵循招聘程序把許多步驟或科學的甄選方式給省略了，并且缺乏科學的工具考評應聘人員的素質、水平、技術和業(yè)務實力，一般企業(yè)往往通過面試時對應聘人員的主觀印象作出判斷，這種主觀看法在評價中所占的比重要遠高于科學的測評方式。在短時間內或單一環(huán)境下，人

3、性格的隱藏性會掩蓋人員的本質，使面試人員對其表現(xiàn)有錯覺，將一些僅會空談但無能力的人員招入企業(yè)。(2)同我意識效應。同我意識效應是偏見的幾種類型之一，是指對與自己相似的人產(chǎn)生的印象要比對自己不同的人產(chǎn)生的印象更積極、更肯定的一種傾向。簡單的說，就是“物以類聚，人以群分”。對那些像自已的人給予過高的評價。當我們稱贊那些與我們相像的人時，實際上是在強化我們自己的自我價值。在面試考核期間，由于考核人員對被考核人員情況與自己相似的某一方面評價相對

4、于此求職者其他方面的評價更肯定、更積極，覺得與其相似的方面什么都好而不相似的方面則什么都差，這樣造成了“暈輪誤差”。這種誤差使招聘面試、考核失去了科學性和縝密性，導致任職者和崗位的脫節(jié)，容易造成招聘工作的失敗。(3)授權失誤。大多數(shù)企業(yè)主管人員都想親自作出聘任決定，這樣做是對的。他們承擔了對最后的入圍者進行面試，而后從中挑選出最終的“勝利者”的任務。然而，許多主管人員卻將達成這一點的關鍵步驟委任給別人，這經(jīng)常會導致不良后果。另外一種授權

5、失誤是：主管人員或者讓那些未做好評估準備的職員，或者讓那些不具備動機的職員去進行第一輪的面試。這兩方面失誤使不合適的人上車的可能性大大增加。(4)忽視個人品質。在挑選人才上，很多企業(yè)看重的是高學歷背景、實際技能的掌握、特殊的知識和工作經(jīng)驗，而不是應聘人員的品質好壞。其實，相比于無能力的人而言，有才無德的人給企業(yè)造成的損害更大。2、不合適的人在車上的負面影響不合適的人的存在會產(chǎn)生很大的負面影響——其它員工主動離職。通常，管理者往往依賴個人

6、和群體獎勵相結合的方式激勵群體和團隊成員，為實現(xiàn)組織目標和取得競爭優(yōu)勢而努力工作。相對來說，當個人在群體中的績效越不容易準確評估時，群體績效對個人報酬的影響就越大。比如服務業(yè)，個人對群體的貢獻就不似制造加工企業(yè)那樣容易評估。因此，讓不合適的人拖在那里不解決，對于其他同事來說，是件不公平的事。因為遲早他們會發(fā)現(xiàn)，自己做牛做馬，原來是為差勁的同事背黑鍋。更糟糕的是，那些真正優(yōu)秀卻沒有得到獎勵的員工將變得非?；倚?，紛紛尋找其他的出路。二、誰是

7、合適的人一種研究觀點認為合適的人具有一系列既定的共同特征，并且這些特征大都反映應聘人員的工作技能和管理能力，而較少地考慮個人品質的問題。拉里博西迪與拉姆查蘭認為企業(yè)要尋找的人才需要具有下列特征：對成功有著強烈渴求、非常實干、比較善于激勵別人、決策果斷、善于執(zhí)行。松下幸之助主張吸收踏踏實實、兢兢業(yè)業(yè)的努力工作的人。持這種觀點的人認為合適的人可以使用諸如“實干”、“強烈的成功渴求”、“決策果斷”等類似的詞語進行識別。他們通常依靠過去連續(xù)的成

8、功記錄來預測這樣的人將來會取得更多的成功。他們所運用的理論就是，如果你發(fā)現(xiàn)某人有這樣的紀錄，并且具有“合適人選”的特征，那么他或她就可以成功地管理企業(yè)。另外一種觀點則認為合適的人不僅具備優(yōu)良的技能和管理能力，而且還必須具備優(yōu)良的個性品質。相對而言，工作能力較容易培訓，而個性品質則難以培訓。上海通用汽車有限公司在甄選錄用員工時，既看其工作能力，更關注其個性品質?？巳R頓M克里斯坦森指出擁有許多恰當?shù)奶卣骺赡芘c工作的成功緊密相關，但是它并不是

9、成功的根本的因果機制。用特征作為衡量應聘人員的標準，經(jīng)常導致企業(yè)做出錯誤的分類。因此，本文認為合適的人不應當僅僅用特征來進行衡量，還需要用獲得解決未來問題所需的品質和技能的能力來衡量。換言之，企業(yè)需要尋找的是能夠在未來的經(jīng)歷中學到需要學到的東西的能力的員工。關注學習的能力，才有可能避開認為對于今天重要的能力也是未來的需要的陷阱。三、選聘合適的人企業(yè)要想永續(xù)經(jīng)營，基業(yè)長青，首先就是“讓合適的人上車”——聘用合適的人。但是，招聘到合適的人是

10、一件比較艱難的事，能否聘用到合適的人取決于以下幾方面：1、界定清晰的“選人標準”標準要求應是具體的、可行的、可衡量的，以作為人力資源部門考察人、面試人、篩選人、錄用人的標桿。因為人才不是越優(yōu)秀越好，只有合適的才是最好的。(1)選人是德才兼?zhèn)洌缘聻橄?。過去對人才的定義和選《當代經(jīng)濟2007年第2期(上)39萬方數(shù)據(jù)拔偏重于強調“才”，而忽視了“德”。“才”指的就是工作技能和管理能力。但是能力不是最能激起高級領導者興趣的方面，因為通過教育

11、和培訓，能力是很容易培養(yǎng)的，特別是如果求職者有正確的志向和態(tài)度時。值得首席執(zhí)行官關注的更難以捉摸的方面是那些有可能被應聘人員的態(tài)度、性格和文化上的適應力——那些傾向于在人生早期就牢固確立的個人品質。(2)強調人才與團隊的融合度。在一些企業(yè)中，優(yōu)秀的人才，盡管也認同企業(yè)文化，但最后卻不得不“拎包走人”。究其原因是人才的個性特點與團隊結構的兼容性太小。試想在一個觀念陳舊、員工素質普遍偏低的組織，選聘一個觀念超前，思想有創(chuàng)意的人才，會出現(xiàn)什么

12、樣的結果呢因此，在選聘人才的過程中，除了關注人才個體的素質外，還應認真分析團隊的結構特點，如團隊成員的觀念、價值取向等。強調入才與其擬任職團隊的兼容性，應該減少因擬聘人才的“鶴立雞群”而帶來不必要的“孤獨感”，否則會影響人才能力的有效發(fā)揮，甚至會迫使人才流失。而當員工與團隊有了一定的融合度，員工認同團隊，感情深厚，愿意為企業(yè)的生存與發(fā)展作出奉獻，甚至不計較報酬。只有掌握了標準，招聘人員才能做到心中有數(shù)，才能用心中的這把“尺”去衡量每一位

13、應聘者。否則根本沒有辦法從眾多的應聘者中挑出企業(yè)所需要的人，更嚴重的是發(fā)現(xiàn)那些經(jīng)過“層層篩選”出來的人選在試用一段時間后竟然很多方面與企業(yè)的要求不符、并不適合本企業(yè)，從而造成企業(yè)財力和精力的極大浪費。2、對應聘者坦誠相見、開誠布公人員選聘應坦誠相見，招聘人員向應聘者如實傳遞關于企業(yè)發(fā)展前景、競爭實力、員工個人未來良好的發(fā)展空間、組織內部良好的人際關系、公平的薪酬制度、存在的問題等實事求是地向應聘者做客觀的介紹，并以職業(yè)顧問的身份站在應聘

14、者的角度分析其到本企業(yè)工作的利弊、發(fā)展機會以及實際工作中可能遇到的種種困難等，供應聘者權衡。這樣才可能產(chǎn)生員工與企業(yè)匹配的良好結果，把應聘者由于前后反差大而離職的比例降到最低。其作用就相當于給應聘者打“預防針”，應聘者進入企業(yè)、發(fā)現(xiàn)企業(yè)負面情況以后也不至于有太大的不良反應。3、推行用人部門參與選聘過程過去，員工選聘的決策與實行完全由人力資源部門負責。但是人力資源部只是一個職能部門，它并不能在短時間內對一個人的各方面綜合能力做出非?？陀^的

15、評定。由于入力資源部和其他部門之間的溝通、協(xié)調工作沒有到位，才會產(chǎn)生招的人和公司需求不一致的問題。實際上，只有用人部門對自己需要什么樣的人最清楚，而且招進來的人的素質和能力直接關系到部門的工作成效，因此，人力資源部門要不斷地向用入部門灌輸選聘理念，推動其主動參與選聘全過程。用人部門對選聘的配合、支持程度，決定了選聘的成敗。40《當代經(jīng)濟2007年第2期(上)相對于大型企業(yè)，中小企業(yè)在發(fā)展過程中要面對更多的融資困難、資訊閉塞、技術落后、人

16、才相對缺乏、經(jīng)營機制落后、管理水平差等影響和制約企業(yè)發(fā)展的問題，這些客觀因素無一不成為中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展的絆腳石。然而有一個影響中小企業(yè)興衰成敗的關鍵因素卻往往被大家所忽略——如何構建企業(yè)核心團隊，使核心團隊真正發(fā)揮其最大的效用已逐漸成為企業(yè)能否走向成功之路的決定性因素。一、中小企業(yè)核心團隊的基本特征企業(yè)的核心團隊是指能夠參與企業(yè)重大決策的相關高層人員所組成的企業(yè)高端層面的組織。中小企業(yè)核心團隊具備以下基本特征：1、清晰的目標和相關技能。

17、核心團隊對于要達到的目標有清楚的了解，并堅信目標的重大的意義和價值。而且，這種目標的重要性還激勵著核心成員把個人目標升華到團隊目標中去。核心團隊是一群有能力的成員組成，他們具備實現(xiàn)理想目標所必需的技術和能力，而且相互之間有能夠良好合作的個性品質，從而出色完成任務。2、高度的忠誠、承諾、活力和成員間的相互信任。每一個人都充滿活力，對核心團隊表現(xiàn)出高度的忠誠和承諾，愿意為目標全力以赴，覺得工作非常有意義，可以學習成長，不斷進步。核心成員間的

18、相互信任是核心團隊的顯著特征，就是說，每個成員對其他人的行為和能力都深信不疑。3、良好的溝通和適當?shù)念I導。核心成員通過暢通的渠道交換信息，健康的信息反饋也是良好溝通的重要特征，有助于管理者指導核心團隊成員的行動，消除誤解。能迅速準確的達成一致的想法和情感。核心團隊領導人對于照顧團隊任務的達成與成員情感的凝聚，保有高度的彈性，能在不同的情境做出適當?shù)念I導行為。二、中小企業(yè)核心團隊管理中存在的問題作為企業(yè)最為關鍵的核心團隊，在團隊管理的過程

19、中不可避免地存在著一定的矛盾和問題，作為核心團隊的管理者必須理解和接受，并且盡可能地平衡這些矛盾和解決存在的問題。1、個人與核心團隊目標不一致。擁有共同的目標是團隊成員組成高效、積極團隊的必要條件，核心團隊的統(tǒng)一目標決定了團隊最終要達成的結果，只是部分成員持有相同的目標，不能算是擁有真正的共同目標。確定一種成員都能認可的方式，就能保證核心團隊在達到最終目標的手段方面團結一致。核心團隊的有效性需要混合不同的個體，為了從多樣性中獲益，它必須