如何進行職位薪酬設(shè)計

1、《經(jīng)濟師》2007年第6期●人力資源管理如何進行職位薪酬設(shè)計摘要：薪酬設(shè)計是人力資源管理的難點，好的薪酬設(shè)計每一步都要精心考慮，達到贏得人才、贏得利潤、贏得生存和發(fā)展等步步為“贏”的目的。職位薪酬體系是一種傳統(tǒng)的確定員工基本薪酬的制度，對于大多數(shù)企業(yè)來說職位薪酬體系具有很強的實用性。文章從實際出發(fā)，分析和探討了如何進行職位薪酬設(shè)計。關(guān)鍵詞：人力資源管理職位薪酬設(shè)計流程中圖分類號：砣44文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1004—4914(2007

2、)06—177—02薪酬設(shè)計是人力資源管理的難點，好的薪酬設(shè)計每一步都要精心考慮，達到贏得人才、贏得利潤、贏得生存和發(fā)展等步步為“贏”的目的。薪酬設(shè)計首先要確定企業(yè)的基本薪酬以什么為基礎(chǔ)，即采用何種薪酬體系。目前，國際上通行的薪酬體系有三種，即職位(職務(wù))薪酬體系、技能薪酬體系和能力薪酬體系。職位(職務(wù))薪酬體系以員工所從事的工作自身的價值為基礎(chǔ)，技能薪酬體系以員工所掌握的技能水平為基礎(chǔ)，而能力薪酬體系以員工所具備的能力為基礎(chǔ)。三種薪酬

3、體系各有優(yōu)劣，職位薪酬發(fā)展的歷史最長，技能薪酬體系次之，而能力薪酬體系近年才開始流行，是在技能薪酬體系基礎(chǔ)上的擴展。職位薪酬體系是一種傳統(tǒng)的確定員工基本薪酬的制度，它對職位本身的價值做出客觀的評價，然后根據(jù)職位評價的結(jié)果來賦予承擔(dān)該職位工作的員工與該職位的價值相同的薪酬。職位薪酬體系在確定基本薪酬時基本上只考慮職位本身的付酬因素，員工擔(dān)任什么樣的職務(wù)就得到什么樣的薪酬。從一定程度上說，職位薪酬體系的建立和實施要比另外兩種體系簡單和容易，

4、但對于大多數(shù)企業(yè)來說，職位薪酬體系具有很強的實用性，采用職位薪酬體系的企業(yè)遠遠超過采用技能薪酬體系和能力薪酬體系的企業(yè)。就是那些采用技能和能力薪酬體系的企業(yè)，也幾乎都是從職位薪酬體系轉(zhuǎn)過來的，因為這兩種薪酬體系仍然要依賴職位薪酬體系所強調(diào)的職位的概念，尤其是不同職位對于員工的任職資格的差異性要求。當(dāng)前，許多企業(yè)在設(shè)計職位薪酬體系時缺乏全局觀念，沒有完整合理的設(shè)計流程，往往憑主觀、靠經(jīng)驗，設(shè)計出來的薪酬體系缺乏科學(xué)性和針對性，遠遠達不到薪

5、酬體系應(yīng)有的激勵性，甚至成為阻礙企業(yè)發(fā)展的柵欄。筆者認(rèn)為，一個科學(xué)的職位薪酬體系一般要經(jīng)歷以下幾個典型流程：一、薪酬策略的制定作為薪酬設(shè)計的綱領(lǐng)，薪酬策略的制定需要服從企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略和與之相關(guān)的其他人力資源管理策略。薪酬策略要明確對員工本性的認(rèn)識、對員工總體價值的認(rèn)識、企業(yè)的基本薪酬制度和分配原則、企業(yè)的薪酬分配政策與策略，如薪酬拉開差距的標(biāo)準(zhǔn)，工資、獎金和福利的分配依據(jù)及比例標(biāo)準(zhǔn)等。如A公司正在實施成長戰(zhàn)略(訂購設(shè)備，準(zhǔn)備擴大產(chǎn)量

6、，以搶占更多的市場份額)，在經(jīng)營戰(zhàn)略方面，采取成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略(較高的員工技能、客戶要求具體、產(chǎn)品質(zhì)量大體相同、較低的價格要求等)。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，該公司采用的薪酬策略側(cè)重于薪酬成本的控制，保持與競爭對手大致持平或者略高的薪酬水平；企業(yè)在短期提供給員工水平相對較低的固定薪酬，同時實行力度較大的獎金或股票選擇權(quán)等計劃，以鼓勵員工降低成本，提高生產(chǎn)率，保證產(chǎn)品的低成本和競爭力。二、工作分析現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)性工作是工作分析。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一旦

7、確定，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)必然依賴一系列的部門和職位的工作鏈去實現(xiàn)目標(biāo)。工作分析是確定完成各項工作所需技能、知識和責(zé)任等因素的過程，是做好薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)和前提，其結(jié)果是編制出工作說明書和企業(yè)的職位結(jié)構(gòu)圖?！裰軌救鏏公司共審閱工作分析調(diào)查問卷305份，訪談員工142人，最終對某些工作任務(wù)、職責(zé)相近的職位在編寫職位說明書時進行了合并，共完成了96個職位的職位說明書的編寫。職位說明書包括兩個部分：一個是工作描述部分，另一個是任職資格部分。職位說明書的

8、內(nèi)容、用語作了統(tǒng)一的規(guī)定。該公司的工作分析提供了不同職位的各種信息，諸如：工作任務(wù)和責(zé)任、完成工作所需要的技能、工作對組織整體目標(biāo)實現(xiàn)的相對價值的大小、工作環(huán)境和風(fēng)險等。職位評價是建立職位薪酬體系的關(guān)鍵所在，需要根據(jù)工作分析的結(jié)果(職位說明書)，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，對工作的責(zé)任、所需技能、努力程度、環(huán)境等因素進行綜合評估。顯而易見，沒有科學(xué)的工作分析，下一步的職位評價乃至整個薪酬體系的最終建立，都是無源之水。三、職位評價職位評價即通過找出企

9、業(yè)內(nèi)各種職位的共同付酬因素，根據(jù)一定的評價方法，按每種職位對企業(yè)貢獻的大小，確定其具體的價值。職位評價有兩個目的：一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為外部薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)。職位評價方法，大致分為四種：排序定級法、標(biāo)尺套級法、要素計點法和因素比較法，最常用的是要素計點法。運用要素計點法實施職位評價時，首先要確定職位的付酬因素和各個付酬因素的權(quán)重，以此制定出職位評價量表；其次是組建專家評分小組進行各個

10、職位的打分；最后根據(jù)評分結(jié)果排序，調(diào)整偏差較大的職位，得出最終的職位價值評價結(jié)果。如A公司的職位評價采用要素計點法，考慮到公司高層領(lǐng)導(dǎo)的薪酬由董事會決定，評價的職位包括除公司高層人員外的138個職位。首先進行了職位評價評估要素問卷調(diào)查，并與公司領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)真討論，最終確定工作責(zé)任、知識技能、努力程度、工作環(huán)境四個方面權(quán)重為350：380：200：70，排除了法律上的責(zé)任、知識的多樣性、工作的靈活性、數(shù)學(xué)和計算機知識、工作地點穩(wěn)定性等5個因素

11、，最終確定評價因素25個。同時也調(diào)整了評價子因素的權(quán)重，加大了領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為重要，而問卷調(diào)查結(jié)果的權(quán)重分值較低(一般都低于參考的通用標(biāo)準(zhǔn)表)的子因素如責(zé)任因素的權(quán)重；對意見集中，影響大的子因素如工作結(jié)果、專業(yè)技術(shù)、管理知識等因素適當(dāng)加重權(quán)數(shù)；對意見與分值基本一致的因素如風(fēng)險控制責(zé)任、綜合能力等因素不變動。調(diào)整后得到《職位評價因素表》。其次是組建專家評分小組進行各個職位的打分，對匯總表進行排序，得到《職位評定排序表》，并做出全部職位各評價子因

12、素的相對標(biāo)準(zhǔn)差和變異系數(shù)分布圖(圖略)，用來判斷職位評價的臨界值。最后根據(jù)評分結(jié)果排序。調(diào)整偏差較大的職位，如黨委書記、工會主席的崗位評分較低，公司領(lǐng)導(dǎo)層和專家評分小組進行了分析和溝通，本著公司的實際進行了調(diào)整，得到最終的評價結(jié)果。四、薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是企業(yè)通過各種渠道獲得相關(guān)企業(yè)各個職位的薪酬水平及相關(guān)信息的過程。薪酬調(diào)查的目的是保證薪酬設(shè)計的外部公平性和競爭性，吸引和留住人才。薪酬調(diào)查的渠道通常有：企業(yè)之間的互相調(diào)查，委托專業(yè)機構(gòu)進

13、行調(diào)查，從公開的信息中了解等。薪酬調(diào)查最好選擇與本企業(yè)有競爭關(guān)系或者同行業(yè)的類似企業(yè)，重點考察員工的流失去向和招聘來源，企業(yè)薪資增長狀況，不同職位不同級別的薪酬水平、獎金和福利狀況，長期激勵措施以及未來薪酬的發(fā)展趨勢等。同時，通過薪酬調(diào)查及時制定和調(diào)整本企業(yè)對應(yīng)工作的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)，確保薪酬設(shè)計的外部公平性和競爭性。如A公司除購買薪酬調(diào)查公司的薪酬報告數(shù)據(jù)外，還參考社會公布的統(tǒng)計資料，結(jié)合對員工的薪酬訪談和公司本身的薪酬歷史數(shù)據(jù)，以

14、此分析企業(yè)目前在市場上所處的薪酬水平。分析認(rèn)為，企業(yè)的薪酬水一177—萬方數(shù)據(jù)●人力資源管理《經(jīng)濟師》2007年第6期平較本地區(qū)的市場平均水平略高；和本地區(qū)的類似企業(yè)持平，但企業(yè)發(fā)展更穩(wěn)定，企業(yè)前景更好；與國內(nèi)的主要競爭對手相比，薪酬水平稍低，考慮到所處地區(qū)的消費水平和跳槽的機會成本，基本上沒有員：[想另謀高就。五、薪酬水平的定位薪酬水平的定位是指企業(yè)相對于其他競爭對手的薪酬水平的高低。恰當(dāng)?shù)男匠晁蕉ㄎ豢梢杂行?、保留、激勵員工，控

15、制企業(yè)的薪酬成本，并且塑造良好的企業(yè)形象。影響企業(yè)薪酬水平的因素有多種，其中企業(yè)外部影響因素有國家的宏觀經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況等；企業(yè)內(nèi)部影響因素有企業(yè)盈利能力、薪酬支付能力、人員的素質(zhì)要求等。企業(yè)需要根據(jù)面臨的競爭環(huán)境和自身需求做出薪酬水平的定位，決定將薪酬水平定位于市場平均薪酬水平之上，還是將其定位在與市場平均薪酬水平相同或者稍低一些的水平上。如A公司的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)采用(而且正在實施)成長戰(zhàn)略；在經(jīng)營戰(zhàn)略方面，比較適合

16、采取成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略。與戰(zhàn)略相匹配，該公司采用的薪酬策略側(cè)重于薪酬成本的控制，保持與競爭對手大致持平或者略高的薪酬水平。薪酬調(diào)查的結(jié)果表明，該公司目前的薪酬水平(總體和分類)遠高于本市和本省的市場(全部行業(yè)和本行業(yè))平均水平；考慮到地區(qū)消費水平不同和員工離職的機會成本，公司的薪酬水平與其他地區(qū)的主要競爭對手薪酬水平實際上基本持平甚至略高?？梢哉J(rèn)為，目前的薪酬水平基本符合該公司發(fā)揮薪酬外部競爭性作用的要求，能夠吸引和留住符合企業(yè)發(fā)展需要的員工

17、，維護企業(yè)的知名度和形象；薪酬水平稍高，考慮到薪酬的剛性，不下調(diào)，保持現(xiàn)有的薪酬水平，以后注意控制薪酬水平的上升幅度即可。六、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計是對同一企業(yè)內(nèi)部的不同職位之間的工資率所作的安排，涉及職位等級的數(shù)量、不同職位等級之間的薪酬差距以及確定差距的標(biāo)準(zhǔn)。一個完整的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)包括薪酬的等級數(shù)量、同一薪酬等級內(nèi)部的薪酬變動范圍(最高值、中間值和最低值)、相鄰薪酬等級之間的交叉與重疊關(guān)系。如A公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制，運行情

18、況良好，職位等級的數(shù)量不宜過少，過少會導(dǎo)致員工的晉升機會減少；當(dāng)然也不宜過多，過多的話可能會增加管理的難度(如職位內(nèi)部流動困難)，導(dǎo)致公司的薪酬成本快速攀升。經(jīng)過與公司管理層討論認(rèn)為，職位等級的數(shù)量設(shè)為10個。職位等級的數(shù)量確定后，還要確定每一個職位等級的最低點數(shù)和最高點數(shù)。該公司的職位等級的覆蓋范圍采用的是恒定的級差比例。此外，確定相鄰職位等級點值區(qū)間的重疊，一般來說，相鄰的職位等級的點值區(qū)間可以設(shè)計成有交叉重疊的，也可以設(shè)計成無交叉

19、重疊的。A公司點值區(qū)間的設(shè)計采用了前一種方法，即：各個相鄰的職位等級的最高點值和最低點值之間有一段交叉和重疊的區(qū)域，低等級職位的優(yōu)秀員工有可能拿到高等級職位的薪酬，而高等級新員工的薪酬有可能低于技術(shù)熟練的低等級的資深員工。這樣設(shè)計的好處是，一定程度上緩解員工職位晉升要求與職位晉升數(shù)量有限的矛盾，有利于配合績效考核激勵員工，有利于職位輪換和交流。由此設(shè)計出A公司的薪酬結(jié)構(gòu)，見圖1。圖1A公司的薪酬結(jié)構(gòu)模型圖(年工資)七、薪酬體系的建立、實

20、施與調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計完成后，還要設(shè)計薪酬與績效的掛鉤接口、獎金和福利的分配、不同員工的薪酬分配等分配制度，形成薪酬管理體系。并在具體的方案實施中發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)整與企業(yè)發(fā)展不適應(yīng)之處。如A公司通過上述流程建立了職位薪酬體系。薪酬包括定期發(fā)放的工資、福利及獎金。該薪酬體系在公司的實施過程中得到絕大多數(shù)員工的認(rèn)可，實施效果較好。管理層認(rèn)為，設(shè)計過程和結(jié)果公平，有助于平息矛盾；對公司不同的職位群，設(shè)計了不同的薪酬分配方案，緊密結(jié)合不同職位的性質(zhì)和

21、特點，能較好地滿足員工需求，針對性強，更能激勵員工；工資的總額根據(jù)公司的凈利潤，按一定比例戈4定，超過基礎(chǔ)工資時，超額部分作為績效工資，低于基礎(chǔ)工資時(一般不會出現(xiàn)，除非公司遇重大經(jīng)營問題)，可采取緊急調(diào)薪降低工資基數(shù)，有利于控制薪酬總額。員工認(rèn)為，現(xiàn)在的薪酬體系讓大家能夠通過努力取得好的績效，得到績效調(diào)薪，提高自己的薪酬水平；績效工資和獎金和數(shù)額比較有彈性，通過自身努力和部門合作，可以得到較多的績效工資和獎金；整個薪酬設(shè)計的過程透明，

22、通過問卷調(diào)查、群體和個人訪談、職位評價小組評分等過程，大家直接或者間接參與了薪酬設(shè)計，發(fā)揮了自己的作用，得到較好的心理滿足。參考文獻：1劉昕薪酬管理中國人民大學(xué)出版社，20022王璞人力資源管理咨詢實務(wù)機械工業(yè)出版社，20033劉軍勝薪酬管理實務(wù)手冊機械工業(yè)出版社，20024馬慶國管理統(tǒng)計：數(shù)據(jù)獲取、統(tǒng)計原理、spss工具與應(yīng)用研究科學(xué)出版社，2002(作者單位：深圳高級技工學(xué)校(深圳技師學(xué)院)人事處廣東深圳518000)(責(zé)編：若佳)

23、(上接第176頁)弊，控制風(fēng)險。但內(nèi)部監(jiān)督機制是有缺陷的，所發(fā)揮的作用也是有限的。這就要求單位加大控制力度，建立完善的內(nèi)部監(jiān)督機制。而健全內(nèi)部監(jiān)督制度主要體現(xiàn)在：3明確會計責(zé)任主體，加強單位負(fù)責(zé)人在會計監(jiān)督中的作用。強化監(jiān)督意識，特別是要增強醫(yī)院負(fù)責(zé)人的監(jiān)督意識，使其認(rèn)識到以身作則、嚴(yán)于律己的重要性。近幾年，會計監(jiān)督職能弱化，財經(jīng)違紀(jì)行為不斷發(fā)生。主要是醫(yī)院負(fù)責(zé)人對財經(jīng)法規(guī)觀念淡薄，沒有把會計法律法規(guī)和國家統(tǒng)一頒布的會計制度放到國家法律

24、高度去認(rèn)識。在一些單位“人治”大于“法治”，單位負(fù)責(zé)人指使財務(wù)部門出據(jù)虛假和隱瞞重要事項的財會報告，利用職權(quán)侵吞國家財產(chǎn)，作為單位負(fù)責(zé)人，應(yīng)對本單位的會計工作和會計資料的真實性、完整性負(fù)責(zé)，應(yīng)當(dāng)保證會計機構(gòu)、會計人員依法履行職責(zé)，不得指使、授意、強令會計機構(gòu)、會計人員違法辦理會計事項。這樣就加強了單位負(fù)責(zé)人為單位會計一178一的主體地位，為會計人員明確行使會計監(jiān)督提供了保障。4加強會計人員職業(yè)道德建設(shè)，培養(yǎng)高素質(zhì)會計人才。高素質(zhì)的會計人

25、員必須具備以下幾個方面的素質(zhì)：首先要有較強的法制觀念，這樣才能在國家會計法律體系下真正履行會計人員的職責(zé)。其次要具備良好的會計職業(yè)道德，這是會計職業(yè)本身賴以生存和發(fā)展的基本保障。三是要有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)和較強的綜合能力，這決定著會計信息質(zhì)量的高低。四是要有較高的風(fēng)險管理能力，因為會計人員在提供會計信息時，也承擔(dān)著一定的風(fēng)險。而且隨著知識經(jīng)濟的飛速發(fā)展，會計人員面臨的經(jīng)濟事項越來越復(fù)雜化，這就要求會計人員能夠在保持職業(yè)的謹(jǐn)慎性和規(guī)范性的同時

26、，能從整體的角度用科學(xué)的分析方法。明確的理解力和準(zhǔn)確的判斷力，找出解決問題的辦法和思路。因此，要加強對會計人員綜合素質(zhì)的培養(yǎng)，以保證會計信息質(zhì)量的真實性和全面性，使得會計監(jiān)督能夠有效的進行?？傊?，醫(yī)院會計監(jiān)督是一項需要多部門配合、綜合性很強的工作，只有找準(zhǔn)原因，對癥下藥，變無力監(jiān)督為依法監(jiān)督。變無力監(jiān)督為合力監(jiān)督，變無心監(jiān)督為齊心監(jiān)督，才能從根本上解決監(jiān)督不力的問題，保障會計信息的真實性和可靠性，做到真正意義上的會計監(jiān)督。參考文獻：1何