如何進行職位體系的規(guī)劃與設(shè)計_周琳

1、Management經(jīng)管空間2012年10月065如何進行職位體系的規(guī)劃與設(shè)計暨南大學管理學院周琳戴良鐵摘要：職位管理是人力資源管理中最基礎(chǔ)、最重要的內(nèi)容，也是人力資源管理工作的根本。如何建立科學有效的職位體系，從而打造一支有競爭力的、高素質(zhì)的員工隊伍，激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性，提升企業(yè)的核心競爭力對于企業(yè)具有重要的意義。本文從職位體系的相關(guān)概念出發(fā)，介紹了職位體系在規(guī)劃與設(shè)計時需要考慮的因素，并以某大型軟件外包企業(yè)上市公司的職位體系設(shè)

2、計為例，介紹了職位體系規(guī)劃與設(shè)計的步驟與方法，希望能夠為企業(yè)職位體系的規(guī)劃與設(shè)計提供借鑒與參考。關(guān)鍵詞：職位體系職位族職位序列職級職銜中圖分類號：F243文獻標識碼：A文章編號：10055800(2012)10(b)06502職位體系是一個組織內(nèi)員工要完成各項任務(wù)和職責的集合，是組織管理和人力資源工作最基本的載體。職位體系的規(guī)劃與設(shè)計對于打造一支有競爭力、高素質(zhì)的員工隊伍，有效調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，提升企業(yè)的核心競爭力，從而在激烈的

3、市場競爭中處于優(yōu)勢地位具有重要的作用，這對于任何企業(yè)來說都具有十分重要的意義。1職位體系的相關(guān)概念要進行職位體系的規(guī)劃與設(shè)計，首先要弄清楚職位體系是什么。簡單地說，就是把職位進行分類、分層，形成一個組合的系統(tǒng)。這就引出了一系列職位體系的概念：職位族、職位序列、職位通道、職級、職銜等。職位族是指依據(jù)價值鏈、業(yè)務(wù)流程、公司行業(yè)特點和公司崗位情況等劃分的不同崗位族群，例如管理、專業(yè)技術(shù)、生產(chǎn)操作三大職位族。職位序列是指把組織內(nèi)一系列工作性質(zhì)類

4、似，需要類似知識、經(jīng)驗、技能要求的崗位，不分部門進行組合形成的崗位集合，比如人力資源管理序列、財務(wù)序列等。職級是指在某一序列內(nèi)對崗位進行層級的劃分，如人力資源序列分為專員、主管、高級主管等。職銜是組織對其內(nèi)部某個類別等級職位的稱謂，比如同樣是專業(yè)序列的最高層級職位，不同的組織可能會稱其為總工程師、技術(shù)總監(jiān)或首席專家等。2職位體系規(guī)劃與設(shè)計需考慮的因素職位體系的規(guī)劃與設(shè)計包括從橫向上劃分職位族、職位序列和從縱向上劃分層級兩個方面的基本內(nèi)容

5、。在對職位體系進行規(guī)劃設(shè)計時，必須充分地考慮到每一部分的影響因素，才能夠充分發(fā)揮其作用。2.1橫向分類設(shè)計需考慮的因素進行橫向分類首先要考慮部門的職能，明確為完成目標需要什么性質(zhì)的部門提供什么類型的職能，需要什么樣的職位履行怎樣的職責，這個職位在履行職責的過程中需要完成什么任務(wù)等。其次，職位體系的設(shè)計要與業(yè)務(wù)流程相銜接，以組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)。這里要注意設(shè)計職位序列時需要考慮業(yè)務(wù)流程，但是最終形成的職位序列并不一定與組織的業(yè)務(wù)流程完全吻合。再

6、次，要考慮職位工作內(nèi)容的相似程度。這是劃分職位序列的主要依據(jù)，包括職位性質(zhì)相同或相似，職責內(nèi)容的專業(yè)屬性相似以及工作內(nèi)容或者職責的范圍屬于同一方面等。另外，要考慮組織的職位數(shù)量與人數(shù)規(guī)模，一般如果組織的職位數(shù)量和人員較少，就沒有必要將職位序列劃分得太細了。最后，對于形成一定規(guī)模的行業(yè)來說，經(jīng)營活動類似的一些企業(yè)在實踐的基礎(chǔ)上形成了職位序列劃分的方法，這些具有普遍的適用性，可以作為參照，對構(gòu)造合理的職位序列具有較大的幫助。2.2縱向分層設(shè)

7、計需考慮的因素在進行縱向分層設(shè)計時，主要需要考慮的因素有職責的重要性、職責的范圍與難度，以及需要的知識、技能、素質(zhì)的高低。按照這些主要因素，我們一般將一類職位序列的職位劃分成4～6個等級，但是具體設(shè)為幾個層級還要考慮組織的實際需要，另外，有時為了對員工的能力做更細致的劃分，還需要在層級范圍下進一步劃分職等。除了以上主要的考慮因素外，在進行職業(yè)通道設(shè)計時還需要考慮組織人員數(shù)量的多少、職責分工的粗細以及完成職業(yè)生涯所需的時間等因素。一般來說

8、，比較合理的職位通道結(jié)構(gòu)應(yīng)該是橄欖形，即兩頭小、中間大，要根據(jù)組織實際的人數(shù)多少和每一職位等級的人數(shù)占總?cè)藬?shù)的大致比例來確定合理的職位等級數(shù)量。職位等級數(shù)量的設(shè)計也要考慮組織職能的劃分程度，如果職能較多，分工較細時要對多個職位序列進行劃分；如果職能較少，分工不細時，可以對承擔主要職能或職責的職位劃分較多層級。設(shè)計職位通道時還應(yīng)仔細掂量完成這一職業(yè)生涯需要的總時間，如果時間較長或者較短，就要考慮多增加或減少職位等級。3職位體系規(guī)劃與設(shè)計的

9、步驟與方法——以某企業(yè)實踐為例某企業(yè)是大型的軟件外包上市公司，隨著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，目前的組織架構(gòu)已經(jīng)很難適應(yīng)公司的發(fā)展，于是公司進行了組織架構(gòu)的調(diào)整，采取事業(yè)群式的治理模式。其中，總部整合了人力資源管理職能，形成統(tǒng)一的人力資源管理體系，以矩陣式方式同各事業(yè)群發(fā)生管理關(guān)系。這就迫切需要改變之前由于客戶不同、管理習慣不同等因素而造成的各事業(yè)群都各有一套職位體系的混亂現(xiàn)狀，進行職位體系的重新規(guī)劃與設(shè)計，形成全公司統(tǒng)一的職位管理體系，進而在

10、此基礎(chǔ)上進一步形成統(tǒng)一的人力資源管理體系。職位體系的規(guī)劃與設(shè)計需要經(jīng)歷以下幾個步驟：作者簡介：周琳(1987)，女，寧夏銀川人，暨南大學在讀碩士研究生，主要從事人力資源管理、組織行為學等研究；戴良鐵(1957)，男，遼寧錦州人，暨南大學教授，中科院心理研究所工業(yè)心理學專業(yè)博士，主要從事工業(yè)心理學、人力資源管理等研究。Management經(jīng)管空間0662012年10月3.1進行職位分析職位分析是一個系統(tǒng)地收集與分析崗位的過程，可以從探討公

11、司的核心流程入手，了解企業(yè)正常開展工作需要設(shè)立的職位數(shù)量、關(guān)鍵職位和在職員工的工作負荷等。職位分析的方法包括觀察法、問卷調(diào)查法、訪談法、工作日志法。在實際操作過程中，由于該企業(yè)的職位數(shù)量較多，先采取訪談法與問卷調(diào)查法選取了20%～30%的特征性崗位進行分析，再在此基礎(chǔ)上展開對所有崗位的分析。職位分析的所有工作成果最終都匯總在職位說明書上。一套完善的職位說明書將是后續(xù)的職位體系規(guī)劃與設(shè)計工作的基礎(chǔ)，同時也為人力資源管理各項工作奠定了基礎(chǔ)。

12、3.2劃分職位族、職位序列，形成橫向職業(yè)發(fā)展通道職位族、職位序列的劃分要建立在職位分析的基礎(chǔ)之上。職位族、職位序列的劃分目前有兩種通行的辦法：一是工作流程劃分，即通過分析公司的業(yè)務(wù)流程和管理流程，確定職位族群，在此基礎(chǔ)之上，從而劃分職位序列；二是職能模塊劃分，即部分族群難以界定工作流程時，可以按照族群的工作內(nèi)容進行區(qū)分，依據(jù)不同性質(zhì)的工作內(nèi)容劃分職位序列。結(jié)合以上兩種辦法，參考行業(yè)的標桿，我們把該軟件外包企業(yè)劃分為管理、技術(shù)、專業(yè)、行政

13、四大類十個族群五十個管理序列，見下表。表1某軟件外包企業(yè)上市公司職位分類職類職位族職位序列管理類管理核心層、中堅層、骨干層技術(shù)類工程技術(shù)架構(gòu)、系統(tǒng)設(shè)計、開發(fā)、測試、質(zhì)量、資料、語言翻譯、設(shè)計、運維、工程、項目管理咨詢業(yè)務(wù)咨詢、解決方案、IT規(guī)劃咨詢、咨詢拓展專業(yè)類戰(zhàn)略與市場投資分析與管理、戰(zhàn)略分析與管理、市場分析、政府關(guān)系、品牌公關(guān)、市場營銷銷售與客戶管理銷售、客戶管理運營與商務(wù)管理商業(yè)分析、流程管理與優(yōu)化、經(jīng)營管理、合同管理人力資源招

14、聘、培訓管理、績效管理、薪酬、人力資源支持、員工關(guān)系、綜合、人力資源業(yè)務(wù)伙伴財務(wù)與法務(wù)財務(wù)管理、預算管理、投資者關(guān)系、審計、法務(wù)IT管理系統(tǒng)管理與維護、網(wǎng)絡(luò)管理、應(yīng)用管理、IT規(guī)劃行政類行政支持業(yè)務(wù)支持、前臺、采購、司機保安3.3劃分職級，形成縱向職業(yè)發(fā)展通道職級的劃分有利于形成職業(yè)發(fā)展通道。依據(jù)市場的發(fā)展變化與企業(yè)的價值取向，按照不同職位在職責的重要性、職責范圍及難度、所需知識、技能、素質(zhì)的差異性等，參考行業(yè)的標桿實踐，我們在管理、技

15、術(shù)、專業(yè)、行政四大類職位下設(shè)計了“三五五四”的職位發(fā)展通道，并為每個層級建立了標準。管理類劃分為三個層級，形成骨干層—中堅層—核心層的管理發(fā)展通道。技術(shù)類劃分為五個層級，形成助理工程師—工程師—高級工程師—資深工程師—主任工程師的技術(shù)發(fā)展通道。專業(yè)類劃分為五個層級，形成助理專員—專員—高級專員—資深專員—主任專員的專業(yè)發(fā)展通道。行政類劃分為四個層級，形成工人—文員—專員高級文員—高級專員的行政發(fā)展通道。3.4職位入類、設(shè)計職銜，形成職位

16、體系框架在進行完以上的劃分之后，要將公司所有的職位納入職位體系中，還需要為不同職位序列和不同層級設(shè)定名稱，即職銜的設(shè)計。職銜設(shè)計遵循以下幾個原則：一是對內(nèi)統(tǒng)一規(guī)范，職位名稱在組織內(nèi)部要統(tǒng)一、規(guī)范、簡明，讓人一看到名稱就大致能夠了解其職責內(nèi)容，不同部門相同的職位的名稱應(yīng)一致。二是內(nèi)外可比較，對職位名稱確認時應(yīng)該盡量與社會通用的名稱一致，比如在很多組織中的銷售人員，有的公司叫業(yè)務(wù)員，有的叫業(yè)務(wù)代表，有的叫銷售代表，不統(tǒng)一可能會對內(nèi)部的管理造

17、成混亂。三是激勵性，同樣的崗位取一個恰如其分的名字可能會給人很大的激勵作用，比如把業(yè)務(wù)代表的職銜改為“客戶經(jīng)理”就會更具激勵性，不過也要注意避免職位膨脹的危險。職位、職位序列、職位通道及職銜設(shè)計完成后，職位體系的基本框架就建成了。3.5職位體系的完善如果將組織的職位體系和員工發(fā)展通道比喻成一棟大樓的通道的話，那么職位發(fā)展的等級就是樓層，而樓層的高度就是任職資格等級標準了。任職資格等級標準描述了每個職位族、職位序列的不同等級的員工該知道什

18、么，能做什么，應(yīng)該如何做，做到什么程度等。通過建立任職資格等級標準，能夠明晰不同類別不同層級的職位對任職者不同層次的要求，它體現(xiàn)了職位體系劃分的依據(jù)，是界定不同類別和層級職位的標尺。職位資格標準一般由基本資格標準、行為標準和能力標準三個部分構(gòu)成，其構(gòu)建也是一項系統(tǒng)而龐大的工程。任職資格標準建立之后，一個系統(tǒng)、完整的職位體系就形成了。4職位體系的應(yīng)用職位體系為企業(yè)提供了一個人力資源管理的平臺，在此平臺上企業(yè)可以繼續(xù)搭建其他人力資源管理體系

19、。其最直接的應(yīng)用就是設(shè)計了員工的職位發(fā)展通道，明確了職位的任職資格標準，從而為企業(yè)人員的配置、培訓需求的確立提供了參考依據(jù)，使員工能夠清晰準確地定位自己的現(xiàn)在與未來，激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性。另外，科學合理的職位體系的建立有利于在此基礎(chǔ)上搭建基于職位的薪酬體系與績效管理體系，打破舊有的注重資歷、職稱的工資體系，強化對于職責、業(yè)績和能力等方面的關(guān)注，從而形成薪酬與績效相關(guān)聯(lián)的激勵機制，促進組織績效的提升。參考文獻[1]朱勇國主編.組織設(shè)計

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