淺談企業(yè)并購與并購中的風險防范

1、經營管理礦，管理視窗w淺談企業(yè)并購與并購中的鳳險防范郭柯摘要:并購成為企業(yè)經營發(fā)展過程中的一種重要戰(zhàn)略選擇，具有可以擴大生產規(guī)模，降低生產成本，獲得先進的生產技術和管理經驗，迅速進入新的領域等一系列優(yōu)點。本文闡述了市場經濟條件下企業(yè)的并購方式和存在的風險，并針對并購風險提出了規(guī)避措施。關鍵詞:企業(yè)并購風險防范一、企業(yè)并購基本概念企業(yè)并購是指一個企業(yè)在自愿、平等，有償的基礎上以兼并和收購這兩種主要方式獲得其他企業(yè)所有權的行為。兼并是指企業(yè)

2、通過買賣等有償轉讓方式，把原有企業(yè)產權兼并到現有企業(yè)，使得原有企業(yè)喪失獨立地位的經濟行為。收購是指企業(yè)以購買全額股份等方式，成為原有企業(yè)大股東，達到取得控制原有企業(yè)，實現獲得經濟利益目的行為。二、企業(yè)實施并購的基本特征(一)政府主導型并購多，市場主導型并購少政府主導型并購是指政府以企業(yè)所有者身份，運用其行政權力引導和組織企業(yè)的并購活動。在政資分開，政企分開的目標還沒有真正實現的現狀下，以政府主導的并購必然存在。我國大多數的企業(yè)并購是政府

3、主導型并購。(二)強弱并購多，強強并購少世界第五次并購浪潮落幕后，以實現優(yōu)勢互補、提高市場占有率和核心競爭力為目標的巨型企業(yè)之間的強強并購占主流。與此相反，縱觀我國的企業(yè)并購史，則是強弱并購多，強強并購少，這與我國經濟轉型期的經濟狀況、市場化進程、產權改革等現實情況密切相關。(三)國內并購多，跨國并購少雖然我國加入WTO以來，海外并購活動日益活躍，但由于并購主體以實力雄厚的大型國有企業(yè)為主，并且海外并購的重點局限于能源、采礦等資源領域。

4、因此，我國企業(yè)并購以國內為主。三、企業(yè)實行并購的種類及方式(一)依據并購企業(yè)雙方主要產品和產業(yè)鏈的關系，企業(yè)并購種類和方式可以分為以下三種:橫向方式并購、縱向方式并購和混合方式并購1.橫向方式并購。橫向方式并購是指發(fā)生在相同產業(yè)或行業(yè)，或者處于共同市場經營范疇內的企業(yè)之間的并購行為。此類并購的優(yōu)勢在于，并購成功后有利于企業(yè)提高市場占有率，擴大相關產品的產能和產量，從而降低成本，取得市場競爭優(yōu)勢。2.縱向方式并購?？v向方式并購是指生產經營

5、密切相關的企業(yè)之間的并購行為。此類企業(yè)的一般處于生產供應鏈的上下游，或者位于產品的不同生產階段。并購成功后有利于企業(yè)加快產品生產，節(jié)約生產運行成本。3.混合方式并購。混合方式并購是指發(fā)生在彼此之間沒有生產經營關聯或者沒有市場競爭的企業(yè)之間的并購行為。主要是企業(yè)處于戰(zhàn)略考慮，調整生產經營結構，采取多樣化經營策略。(二)依據企業(yè)并購支付方式，企業(yè)并購種類和方式可以分為三種:現金購買資產方式并購、債權承擔式并購和交換股權方式并購1.現金購買資

6、產方式并購?，F金購買資產方式并購是指并購企業(yè)直接以現金購買的方式，取得目標企業(yè)的大部分或者全部的資產，以此取得對所購買資產企業(yè)的掌控權。2.債權承擔式并購。債權承擔式并購是指目標企業(yè)在出現資不抵債或者喪失償還債務能力時，將公司債權轉換為并購企業(yè)投資，由并購企業(yè)承擔目標企業(yè)債務，從而取得目標企業(yè)的生產經營權。3.交換股權方式并購。交換股權方式并購是指并購公司和目標公司以換股的方式實現股權之間的交換，以達到控股的目的，實現對目標公司生產經營

7、的控制。四、企業(yè)并購的功能一是有力地促進市場體系的發(fā)育。企業(yè)并購實行的是產權有償轉讓，交易雙方必須在市場上進行，這無疑促進產權市場的產生與發(fā)展。二是有利于優(yōu)化所有制結構。三是有利于盤活資產存量，促迸優(yōu)化資產增量。企業(yè)并購不是對社會資產增量的結構調整，而是對社會存量資產的結構調整。五、企業(yè)并購存在的風險企業(yè)并購存在的風險是指企業(yè)并購行為對企業(yè)收益帶來的不利影響，將來的實際獲利與最初的預期之間存在不確定性，沒有實現預期，達到目的，使企業(yè)在今

8、后的生產運營中蒙受損失。這種損失程度有輕重，有可能是企業(yè)效益下滑，也可能導致企業(yè)破產。(一)決策風險。決策風險是指企業(yè)在并購行為發(fā)生前對市場、企業(yè)自身和目標企業(yè)缺乏客觀、準確的判斷和理智分析，從而造成決策失誤，盲目并購，使得企業(yè)蒙受損失。主要的決策風險表現為一是并購盲目，動機不明確。并購行為沒有綜合考慮企業(yè)自身總體戰(zhàn)略規(guī)劃和總目標，而是受到周圍市場環(huán)境和輿論影響，盲目跟風，缺乏理性的判斷，冒然做出并購決策。二是盲目自信，放大并購能力。(

9、二)管理風險。管理風險是指企業(yè)并購行為發(fā)生后，企業(yè)受所并購企業(yè)人員安置和生產要素整合等不確定因素的影響對企業(yè)運營方面帶來的風險。原有企業(yè)人員的安置和搭配，并購后新增人員的管理費用增加，目標企業(yè)原有生產要素整合等問題，如果沒有被妥善安置和處理，就會變成企業(yè)的負擔，降低企業(yè)運營效率，增加成本，對企業(yè)帶來管理風險。(三)財務資金風險。企業(yè)并購會產生巨大的資金往來，單憑企業(yè)利用自身現有資金，往往無法完成整個并購過程。企業(yè)并購后通常需要對所并購企

10、業(yè)進行進→步驟合和償還用于并購所籌措的資金，這就需要足夠的資金流。融資成本高，不確定因素多，資本市場多變等不利因素對企業(yè)財務資金帶來的風險不容小視。(四)企業(yè)文化融合風險。每個企業(yè)都有著其自身獨到的企業(yè)文化，這是在企業(yè)發(fā)展過程中逐步形成的。并購企業(yè)和目標企業(yè)的企業(yè)文化可能會存在一定差異，尤其是發(fā)生在跨國與跨地區(qū)的并購行為中。六、企業(yè)并購鳳險的防范措施(一)決策風險防范措施。要防范企業(yè)并購中的戰(zhàn)略性風險，應當著重從以下幾個方面工作入手:一

11、是并購企業(yè)必須要進行并購前的可行性研究，做好自我評估，明確企業(yè)自身的定位二是要確保并購決策婆和企業(yè)自身總的發(fā)展目標和戰(zhàn)略方向相符合。三是要理性選擇目標企業(yè)，客觀分析，科學決策。囚是注重把握并購時機，在適合的時機師市并購，降低并購風險。(二)管理風險防范措施。在并購前要對目標企業(yè)生產經營狀況進行專門分析，對原有企業(yè)的生產和管理流程進行了解和掌握。并購后，對原有企業(yè)的生產人員和管理人員進行適當的培訓，充分進行溝通交流，完善管理制度。與企業(yè)自

12、身狀況相比較，充分利用原有企業(yè)的生產要素，取長補短，形成優(yōu)勢資源互補，增強企業(yè)競爭力。(三)財務資金風險防范措施。首先要充分測算并購所需資金量，在并購前做好預算工作。對并購過程中的各個環(huán)節(jié)所需資金進行充分測算，以此為依據，做好并購所需資金的預算工作。根據預算和并購時間，相應的制定出計劃，明確并購資金支付的節(jié)點和金額。(四)企業(yè)文化融合風險防范措施。企業(yè)并購后，要高度重視企業(yè)文化的融合，消除不同國家間，不同區(qū)域間企業(yè)并購所產生的文化沖突帶

13、來的不利影響。要促使雙方員工充分溝通，充分理解和信任，創(chuàng)建一種和諧的工作氛圍，對雙方原有的企業(yè)文化充分尊重，建立共同能接受的生產經營理念和管理方式、風格，穩(wěn)定職工隊伍，減少人才流失，形成新的工作團隊和凝聚力，從而提高生產管理效率。(11=者單位:石河子大學經濟與管理學院)參考文獻:[1J孟華興，張偉東，楊杰.人力資源管理[MJ.科學出版社，2∞7.[2J五凡.企業(yè)并購整合理論綜述[JJ.現代商貿工業(yè)，20113.[3J蓋建飛.基于資源視

14、角下的企業(yè)并購動機分析[JJ.中國商貿工業(yè)，201115.[4J孫瑞娟，英抱華.企業(yè)并購財務風險的分析與防范[JJ.技術與創(chuàng)新管理.2010.1.作者簡介:郭樹(1983.12)，男，漢，石河子大學經濟與管理學院在讀MBA碩士研究生，研究方向:組織與戰(zhàn)略管理。Busin鏟I.19?經營管理礦，管理視窗w淺談企業(yè)并購與并購中的鳳險防范郭柯摘要:并購成為企業(yè)經營發(fā)展過程中的一種重要戰(zhàn)略選擇，具有可以擴大生產規(guī)模，降低生產成本，獲得先進的生產

15、技術和管理經驗，迅速進入新的領域等一系列優(yōu)點。本文闡述了市場經濟條件下企業(yè)的并購方式和存在的風險，并針對并購風險提出了規(guī)避措施。關鍵詞:企業(yè)并購風險防范一、企業(yè)并購基本概念企業(yè)并購是指一個企業(yè)在自愿、平等，有償的基礎上以兼并和收購這兩種主要方式獲得其他企業(yè)所有權的行為。兼并是指企業(yè)通過買賣等有償轉讓方式，把原有企業(yè)產權兼并到現有企業(yè)，使得原有企業(yè)喪失獨立地位的經濟行為。收購是指企業(yè)以購買全額股份等方式，成為原有企業(yè)大股東，達到取得控制原

16、有企業(yè)，實現獲得經濟利益目的行為。二、企業(yè)實施并購的基本特征(一)政府主導型并購多，市場主導型并購少政府主導型并購是指政府以企業(yè)所有者身份，運用其行政權力引導和組織企業(yè)的并購活動。在政資分開，政企分開的目標還沒有真正實現的現狀下，以政府主導的并購必然存在。我國大多數的企業(yè)并購是政府主導型并購。(二)強弱并購多，強強并購少世界第五次并購浪潮落幕后，以實現優(yōu)勢互補、提高市場占有率和核心競爭力為目標的巨型企業(yè)之間的強強并購占主流。與此相反，縱

17、觀我國的企業(yè)并購史，則是強弱并購多，強強并購少，這與我國經濟轉型期的經濟狀況、市場化進程、產權改革等現實情況密切相關。(三)國內并購多，跨國并購少雖然我國加入WTO以來，海外并購活動日益活躍，但由于并購主體以實力雄厚的大型國有企業(yè)為主，并且海外并購的重點局限于能源、采礦等資源領域。因此，我國企業(yè)并購以國內為主。三、企業(yè)實行并購的種類及方式(一)依據并購企業(yè)雙方主要產品和產業(yè)鏈的關系，企業(yè)并購種類和方式可以分為以下三種:橫向方式并購、縱向

18、方式并購和混合方式并購1.橫向方式并購。橫向方式并購是指發(fā)生在相同產業(yè)或行業(yè)，或者處于共同市場經營范疇內的企業(yè)之間的并購行為。此類并購的優(yōu)勢在于，并購成功后有利于企業(yè)提高市場占有率，擴大相關產品的產能和產量，從而降低成本，取得市場競爭優(yōu)勢。2.縱向方式并購?？v向方式并購是指生產經營密切相關的企業(yè)之間的并購行為。此類企業(yè)的一般處于生產供應鏈的上下游，或者位于產品的不同生產階段。并購成功后有利于企業(yè)加快產品生產，節(jié)約生產運行成本。3.混合方

19、式并購。混合方式并購是指發(fā)生在彼此之間沒有生產經營關聯或者沒有市場競爭的企業(yè)之間的并購行為。主要是企業(yè)處于戰(zhàn)略考慮，調整生產經營結構，采取多樣化經營策略。(二)依據企業(yè)并購支付方式，企業(yè)并購種類和方式可以分為三種:現金購買資產方式并購、債權承擔式并購和交換股權方式并購1.現金購買資產方式并購。現金購買資產方式并購是指并購企業(yè)直接以現金購買的方式，取得目標企業(yè)的大部分或者全部的資產，以此取得對所購買資產企業(yè)的掌控權。2.債權承擔式并購。債

20、權承擔式并購是指目標企業(yè)在出現資不抵債或者喪失償還債務能力時，將公司債權轉換為并購企業(yè)投資，由并購企業(yè)承擔目標企業(yè)債務，從而取得目標企業(yè)的生產經營權。3.交換股權方式并購。交換股權方式并購是指并購公司和目標公司以換股的方式實現股權之間的交換，以達到控股的目的，實現對目標公司生產經營的控制。四、企業(yè)并購的功能一是有力地促進市場體系的發(fā)育。企業(yè)并購實行的是產權有償轉讓，交易雙方必須在市場上進行，這無疑促進產權市場的產生與發(fā)展。二是有利于優(yōu)化

21、所有制結構。三是有利于盤活資產存量，促迸優(yōu)化資產增量。企業(yè)并購不是對社會資產增量的結構調整，而是對社會存量資產的結構調整。五、企業(yè)并購存在的風險企業(yè)并購存在的風險是指企業(yè)并購行為對企業(yè)收益帶來的不利影響，將來的實際獲利與最初的預期之間存在不確定性，沒有實現預期，達到目的，使企業(yè)在今后的生產運營中蒙受損失。這種損失程度有輕重，有可能是企業(yè)效益下滑，也可能導致企業(yè)破產。(一)決策風險。決策風險是指企業(yè)在并購行為發(fā)生前對市場、企業(yè)自身和目標企

22、業(yè)缺乏客觀、準確的判斷和理智分析，從而造成決策失誤，盲目并購，使得企業(yè)蒙受損失。主要的決策風險表現為一是并購盲目，動機不明確。并購行為沒有綜合考慮企業(yè)自身總體戰(zhàn)略規(guī)劃和總目標，而是受到周圍市場環(huán)境和輿論影響，盲目跟風，缺乏理性的判斷，冒然做出并購決策。二是盲目自信，放大并購能力。(二)管理風險。管理風險是指企業(yè)并購行為發(fā)生后，企業(yè)受所并購企業(yè)人員安置和生產要素整合等不確定因素的影響對企業(yè)運營方面帶來的風險。原有企業(yè)人員的安置和搭配，并購

23、后新增人員的管理費用增加，目標企業(yè)原有生產要素整合等問題，如果沒有被妥善安置和處理，就會變成企業(yè)的負擔，降低企業(yè)運營效率，增加成本，對企業(yè)帶來管理風險。(三)財務資金風險。企業(yè)并購會產生巨大的資金往來，單憑企業(yè)利用自身現有資金，往往無法完成整個并購過程。企業(yè)并購后通常需要對所并購企業(yè)進行進→步驟合和償還用于并購所籌措的資金，這就需要足夠的資金流。融資成本高，不確定因素多，資本市場多變等不利因素對企業(yè)財務資金帶來的風險不容小視。(四)企業(yè)

24、文化融合風險。每個企業(yè)都有著其自身獨到的企業(yè)文化，這是在企業(yè)發(fā)展過程中逐步形成的。并購企業(yè)和目標企業(yè)的企業(yè)文化可能會存在一定差異，尤其是發(fā)生在跨國與跨地區(qū)的并購行為中。六、企業(yè)并購鳳險的防范措施(一)決策風險防范措施。要防范企業(yè)并購中的戰(zhàn)略性風險，應當著重從以下幾個方面工作入手:一是并購企業(yè)必須要進行并購前的可行性研究，做好自我評估，明確企業(yè)自身的定位二是要確保并購決策婆和企業(yè)自身總的發(fā)展目標和戰(zhàn)略方向相符合。三是要理性選擇目標企業(yè)，客

25、觀分析，科學決策。囚是注重把握并購時機，在適合的時機師市并購，降低并購風險。(二)管理風險防范措施。在并購前要對目標企業(yè)生產經營狀況進行專門分析，對原有企業(yè)的生產和管理流程進行了解和掌握。并購后，對原有企業(yè)的生產人員和管理人員進行適當的培訓，充分進行溝通交流，完善管理制度。與企業(yè)自身狀況相比較，充分利用原有企業(yè)的生產要素，取長補短，形成優(yōu)勢資源互補，增強企業(yè)競爭力。(三)財務資金風險防范措施。首先要充分測算并購所需資金量，在并購前做好預

26、算工作。對并購過程中的各個環(huán)節(jié)所需資金進行充分測算，以此為依據，做好并購所需資金的預算工作。根據預算和并購時間，相應的制定出計劃，明確并購資金支付的節(jié)點和金額。(四)企業(yè)文化融合風險防范措施。企業(yè)并購后，要高度重視企業(yè)文化的融合，消除不同國家間，不同區(qū)域間企業(yè)并購所產生的文化沖突帶來的不利影響。要促使雙方員工充分溝通，充分理解和信任，創(chuàng)建一種和諧的工作氛圍，對雙方原有的企業(yè)文化充分尊重，建立共同能接受的生產經營理念和管理方式、風格，穩(wěn)定

27、職工隊伍，減少人才流失，形成新的工作團隊和凝聚力，從而提高生產管理效率。(11=者單位:石河子大學經濟與管理學院)參考文獻:[1J孟華興，張偉東，楊杰.人力資源管理[MJ.科學出版社，2∞7.[2J五凡.企業(yè)并購整合理論綜述[JJ.現代商貿工業(yè)，20113.[3J蓋建飛.基于資源視角下的企業(yè)并購動機分析[JJ.中國商貿工業(yè)，201115.[4J孫瑞娟，英抱華.企業(yè)并購財務風險的分析與防范[JJ.技術與創(chuàng)新管理.2010.1.作者簡介:郭