淺談并購后的財(cái)務(wù)管理整合

1、企業(yè)經(jīng)舞■_■氣。。品磊==石i鬲忑近年來，隨著投資并購活動(dòng)的不斷豐富發(fā)展財(cái)務(wù)整臺(tái)越來趣瞳為決定井購成功的關(guān)鍵西寨。如何快il勾建或移值—卟充滿話力而叉高度實(shí)用的財(cái)務(wù)管瑾體系對(duì)井購企業(yè)經(jīng)營、投貸、融赍等財(cái)務(wù)琦動(dòng)宴施有效管理是并購整臺(tái)中十分重要和迫切的任務(wù)之一。本文試通過一個(gè)具體的財(cái)務(wù)整合實(shí)例，系統(tǒng)闡述整合方案的飚、目標(biāo)、層攻內(nèi)容及效果。一、基車背量臺(tái)責(zé)公司系一個(gè)成立二十六年之久的事業(yè)性質(zhì)的改制單位，總?cè)藬?shù)700余人，設(shè)置十二部一室五于公

2、司。公司組織結(jié)構(gòu)龐雜缺乏專門的財(cái)務(wù)職能架桕：財(cái)務(wù)管理較為粗放，缺乏過程控制，考核評(píng)估機(jī)制表面化、形式化；缺乏集團(tuán)范圍內(nèi)高效便捷的信息溝通交流平臺(tái)；集團(tuán)內(nèi)控處于空白狀態(tài)，所屬于公司只是進(jìn)行草悵編制預(yù)算，未達(dá)到集團(tuán)層面的戰(zhàn)略、資金與經(jīng)營掌控?？傊Ｘ?cái)務(wù)管理職能控?fù)]有限。投資方為一家綜臺(tái)性的國有大型上市公司具有鮮明的管理與業(yè)績文化，在所投資的t十多家合資公司中，積極建議和引導(dǎo)各臺(tái)赍公司走硫程管理模式包括財(cái)務(wù)流程管理。=、辯務(wù)fⅢ量臺(tái)方寨簡；描

3、#1、4B路以集團(tuán)管理模式運(yùn)作不限于單一的公司籬理模式。整合重點(diǎn)為統(tǒng)一人品管理、業(yè)務(wù)管理和平臺(tái)管理。首先抓住這三方面進(jìn)行整合突破由易Ⅱ鞋有推進(jìn)、有成果為高散合理的財(cái)務(wù)整臺(tái)奠定基礎(chǔ)。2、HfⅡ目#《t財(cái)務(wù)整合的目標(biāo)不是一成不變的在確立了企業(yè)的價(jià)值最太化目標(biāo)以后。財(cái)務(wù)整臺(tái)應(yīng)隨著具體環(huán)境殛情況的改變作一些適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。調(diào)整不是使其背離大趨勢，而是使其向最終目標(biāo)進(jìn)一步靠攏。從合赍岱司組建初期的財(cái)務(wù)接軌到后期的財(cái)務(wù)精細(xì)化管理，不同階段的財(cái)務(wù)管理任務(wù)

4、和1。作重點(diǎn)不同臺(tái)資公司必須盡快建立科學(xué)的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)建立和完善財(cái)務(wù)管理制度婊系從制定商業(yè)計(jì)21人手，按全面預(yù)算管理的理念進(jìn)行戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，從而確定財(cái)務(wù)管理的行動(dòng)計(jì)劃。加‘^《kⅢl6月I圈命匭俞匡3、H舟量4t&女#根據(jù)合赍公司的具體情況，拽們提出的財(cái)務(wù)管理方案涵蓋基層的交易處理、中問層次的報(bào)告與支持到高層次的決簫支持，從組織設(shè)計(jì)，政策與程序、管理工具、流罄虎化與控制等方面進(jìn)行唬籌安排。圖1為未來合資公司的財(cái)務(wù)管理層次體系。=、時(shí)務(wù)蕾

5、理整古方案的■點(diǎn)內(nèi)窖1、H舟量tn‰臺(tái)資公司要設(shè)置財(cái)務(wù)管理中心考慮成本效益原則充分利用現(xiàn)有資撩明確職責(zé)分I，在財(cái)務(wù)總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下全面口僨各J頁財(cái)務(wù)工作的具體實(shí)施。所有財(cái)務(wù)人品(包括總酃財(cái)務(wù)人最和外刪務(wù)人員)實(shí)行財(cái)務(wù)管理中心垂直韶。財(cái)務(wù)人員應(yīng)向中心怍月度工作匯報(bào)、定辮￡職，由集團(tuán)統(tǒng)——管理淺一組織實(shí)8自考核。合資公司內(nèi)部審計(jì)定位于絳合營運(yùn)審計(jì)。包括控制環(huán)境、財(cái)務(wù)管理、工程管理、采購倉儲(chǔ)管理、銷售管理等方面。代表股東和管理層實(shí)施審計(jì)監(jiān)督投同肘

6、對(duì)參控股公司開展內(nèi)審業(yè)務(wù)進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)和支援。其中最重要的是對(duì)審計(jì)建議的實(shí)施情況持續(xù)眼進(jìn)，促進(jìn)審計(jì)整改的最終落實(shí)。財(cái)務(wù)管理中心各組應(yīng)積極協(xié)調(diào)配合，科學(xué)、有效地組織公司財(cái)務(wù)話動(dòng)保證公司財(cái)務(wù)體系的高效運(yùn)作。2、“務(wù)Ⅱ務(wù)菅拉(”建立現(xiàn)代型集團(tuán)財(cái)務(wù)冶理結(jié)構(gòu)，充分履行出資人財(cái)務(wù)職貫；從董事會(huì)監(jiān)事會(huì)、各專業(yè)垂員會(huì)等架構(gòu)i曼置方面授權(quán)、商業(yè)計(jì)劃硬全面預(yù)算管理等冶理手殿方面履行財(cái)務(wù)職責(zé)、維護(hù)出資人利益。／＼／商業(yè)計(jì)劃＼／全面預(yù)髯菅理＼／業(yè)繢降價(jià)＼／內(nèi)部審

7、計(jì)管理會(huì)計(jì)＼／內(nèi)☆時(shí)空制資金稅務(wù)管理工程造價(jià)管理＼／財(cái)務(wù)與管理報(bào)告財(cái)務(wù)組織及團(tuán)隊(duì)建設(shè)＼／出納業(yè)務(wù)對(duì)賬核算稅務(wù)申報(bào)＼／結(jié)算結(jié)賬盤點(diǎn)＼m1^束f☆目目H務(wù)菅gg＆萬方數(shù)據(jù)。務(wù)鰓中≯審遣上上上、L會(huì)計(jì)核算組管理會(huì)計(jì)組資金管理組綜合管理組負(fù)責(zé)實(shí)施公司總體協(xié)調(diào)、跟進(jìn)公負(fù)責(zé)公司資金集中負(fù)責(zé)公司價(jià)格管整體會(huì)計(jì)集中司商業(yè)計(jì)劃和全面管理，監(jiān)督公司資金理。爭取有利價(jià)格核算：預(yù)算管理；管理相關(guān)內(nèi)控的執(zhí)政策及機(jī)制：資產(chǎn)編制和報(bào)送各負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)預(yù)算行情況；評(píng)估、

8、產(chǎn)權(quán)界定、資類財(cái)務(wù)報(bào)表和的編制和管理，監(jiān)公司資金籌劃和資產(chǎn)清查、清算等；報(bào)告；督、分析預(yù)算的執(zhí)金調(diào)度計(jì)劃的制定組織審核公司工程統(tǒng)計(jì)及財(cái)務(wù)檔行情況定期對(duì)預(yù)及報(bào)批；完成相關(guān)資項(xiàng)目的概預(yù)(決)算案管理：算執(zhí)行情況進(jìn)行回金報(bào)告與預(yù)測；和工程造價(jià)控制；內(nèi)外部審計(jì)配顧、反思和改進(jìn)；根據(jù)經(jīng)營需要合理負(fù)責(zé)公司稅務(wù)管合；投資財(cái)務(wù)分析、項(xiàng)融資，保持最優(yōu)財(cái)理：公司財(cái)務(wù)信息目財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)等；務(wù)，資本結(jié)構(gòu)及財(cái)務(wù)內(nèi)控體系的建立、管理及信息系為公司運(yùn)營管理提安會(huì)；評(píng)估與

9、完善統(tǒng)的運(yùn)行供財(cái)務(wù)分析支持資金安全管理圖2財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)(2)實(shí)施財(cái)務(wù)管理適度集中，增強(qiáng)總部管控能力。實(shí)行集中核算和資金集中管理，相對(duì)統(tǒng)一內(nèi)部控制體系、稅務(wù)管理體系。(3)制定各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)，提高財(cái)務(wù)執(zhí)行力。結(jié)合投資公司提煉出的一套系統(tǒng)完善的財(cái)審管理制度、指引及手冊，在充分的學(xué)習(xí)交流、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、高效分享的基礎(chǔ)上，豐富和完善合資公司的財(cái)務(wù)管理體系和標(biāo)準(zhǔn)，在集團(tuán)內(nèi)部通過大力推廣及培訓(xùn)促進(jìn)燕i用。(4)加強(qiáng)監(jiān)控考評(píng)管理，落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。實(shí)行

10、商業(yè)計(jì)劃及全面預(yù)算管理，推行以業(yè)績合同為表現(xiàn)形式的綜合評(píng)價(jià)體系，以評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲促進(jìn)戰(zhàn)略與預(yù)算的執(zhí)行。同時(shí)強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)和內(nèi)控監(jiān)查，及時(shí)糾偏，使下屬單位的自我約束機(jī)制逐漸完善，財(cái)務(wù)管理水平持續(xù)提高，保證財(cái)務(wù)政策執(zhí)行到位并達(dá)到預(yù)期效果，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。3、財(cái)務(wù)信息平臺(tái)建設(shè)信息系統(tǒng)在現(xiàn)代并購整合中始終扮演著舉足輕重的“支持者”的角色。財(cái)務(wù)信息化是信息化的—個(gè)重要分支。合資公司應(yīng)從戰(zhàn)略高度重視信息化管理，在商業(yè)計(jì)劃中專設(shè)信息化模塊，從分析信息化現(xiàn)狀、

11、確定信息化階段戰(zhàn)略目標(biāo)開始，規(guī)劃以下幾方面的信息化建設(shè)。(1)改造和引入財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)。合資公司應(yīng)以最終建立集會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理、管理會(huì)計(jì)和決策支持于一體的集中式管理信息化系統(tǒng)為目標(biāo)，通過對(duì)人員培訓(xùn)和財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的升級(jí)，逐步實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的自動(dòng)化，降低成本。引入ERlP系統(tǒng)能夠使信息實(shí)時(shí)集中，便于決策信息的搜集和整理，便于掌握各項(xiàng)業(yè)務(wù)的狀況，便于監(jiān)控各個(gè)公司的運(yùn)營情況。(2)建立財(cái)務(wù)信息平臺(tái)。在統(tǒng)一管理框架下實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息共享，提供財(cái)務(wù)信

12、息的上通下達(dá)的有效渠道，逐步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息的融合，為經(jīng)營決策提供支持。財(cái)務(wù)信息平臺(tái)涵蓋財(cái)務(wù)與辦公OA系統(tǒng)、與客服管理系統(tǒng)業(yè)CONTE熹MPORARYEO熊OS_■●■■—●■●●■●—■■■●■■●■■●●■■_”o_”■—●●■●■■■■CN黼℃—■■_等其他信息化系統(tǒng)的連接整合，還包括集團(tuán)財(cái)務(wù)網(wǎng)站、財(cái)務(wù)群、財(cái)務(wù)網(wǎng)上培訓(xùn)等內(nèi)容，目的是提高財(cái)務(wù)信息的處理效率，減少重復(fù)輸入，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的溝通與知識(shí)的分享。(3)建立財(cái)務(wù)信息報(bào)告制

13、度。建立信息報(bào)告制度，規(guī)范下屬單位發(fā)生接受外部財(cái)務(wù)檢查、資產(chǎn)處置及影響經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的報(bào)告要求，以及時(shí)掌握各單位財(cái)務(wù)情況，制定處理方案，提前做好應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備。四、合資公司財(cái)務(wù)管理優(yōu)化后的效果在投資方的指導(dǎo)幫助下，合資公司成立初期，逐步搭建財(cái)務(wù)管理體系和框架，做到各項(xiàng)職能不缺位。再用一至二年的時(shí)間，打造一套適合合資公司實(shí)際的、涵蓋財(cái)務(wù)管理各職能的管理體系，培養(yǎng)一個(gè)高素質(zhì)、職業(yè)化的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)合資公司財(cái)務(wù)管理全面、規(guī)范、高效、可控

14、的目標(biāo)。其主要的分項(xiàng)優(yōu)化效果如下。1、財(cái)務(wù)組織架構(gòu)優(yōu)化建立財(cái)務(wù)管理中心，實(shí)現(xiàn)合資公司作為總部對(duì)參控股公司和下屬機(jī)構(gòu)的人員和業(yè)務(wù)的管理。2、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略優(yōu)化通過運(yùn)用投資方頗具特色的商業(yè)計(jì)劃書和業(yè)績評(píng)價(jià)體系，能極大增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能力與執(zhí)行能力，突破了以往財(cái)務(wù)預(yù)算的單一的局限，使之成為一項(xiàng)全員參與、全方位管理、全過程控制的綜合性系統(tǒng)管理活動(dòng)。3、財(cái)務(wù)職能深化與優(yōu)化擴(kuò)大和深化了現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理職能，增加了商業(yè)計(jì)劃與全面預(yù)算管理、內(nèi)部控制、工程造價(jià)控

15、制、價(jià)格管理，并對(duì)核算、資金、稅務(wù)提升到分析、籌劃、評(píng)估的層次。4、集中管理優(yōu)化集中管理模式能夠發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢，有效整合財(cái)務(wù)資源，提高財(cái)務(wù)工作效率，強(qiáng)化目標(biāo)管理及控制，增強(qiáng)公司對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)尤其是對(duì)下屬分公司和控股子公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的整體控制力。5、內(nèi)部控制優(yōu)化鼓勵(lì)管理層建立和改造包括政策與程序、實(shí)施與檢查以及監(jiān)控與評(píng)估的集團(tuán)內(nèi)一致的內(nèi)控系統(tǒng)，達(dá)成全員內(nèi)控。并購整合實(shí)踐表明，所有并購成功的企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的整合都是成功的。而并購失敗的公司其財(cái)務(wù)管

16、理體系的整合也幾乎都是失敗的。財(cái)務(wù)整合的必要性和核心價(jià)值是不言而喻的。從來就沒有所謂標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)整合方案，每一套方案都是個(gè)性化的，是結(jié)合合資公司的背景資料和投資方的經(jīng)營管理模式，根據(jù)目標(biāo)定位逐步展開，并在實(shí)踐中不斷修訂完善形成的。最后需要強(qiáng)調(diào)的是，一切思路與設(shè)計(jì)都要落實(shí)到人的操作上來。整合意味著挑戰(zhàn)、變革、融合，財(cái)務(wù)人的能力至關(guān)重要。財(cái)務(wù)行業(yè)本身就是一個(gè)需要不斷學(xué)習(xí)、不斷實(shí)踐的行業(yè)。加強(qiáng)培訓(xùn)與團(tuán)隊(duì)建設(shè)是一項(xiàng)需要長抓不懈的系統(tǒng)工程。借助投資