現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)措施與原則探析

1、現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)措施與原則探析口魏浩(河南工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院，；i南南陽(yáng)473009)摘要：激勵(lì)是現(xiàn)代企業(yè)管理中必不可少的重要手段?？茖W(xué)適用的激勵(lì)可以激發(fā)企業(yè)員工的積極性，使企業(yè)員工在滿(mǎn)足個(gè)人組織目標(biāo)的同時(shí)滿(mǎn)足企業(yè)的整體目標(biāo)，發(fā)揮出人的最大效能，從而不斷提高企業(yè)工作績(jī)效。該文在簡(jiǎn)要概述激勵(lì)理論的基礎(chǔ)上，歸納探討了現(xiàn)代企業(yè)常用的激勵(lì)措施與方法，并提出了激勵(lì)理論在現(xiàn)代企業(yè)中應(yīng)用的基本原則關(guān)鍵詞：激勵(lì)理論激勵(lì)措施激勵(lì)原則一、激勵(lì)理論概述激勵(lì)通常和動(dòng)

2、機(jī)聯(lián)系在一起，美國(guó)管理學(xué)家羅賓斯把動(dòng)機(jī)定義為個(gè)體通過(guò)高水平的努力而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，而這種努力又能滿(mǎn)足個(gè)體的某些需要。激勵(lì)也是調(diào)動(dòng)人的積極性、挖掘人的潛能的心理過(guò)程。通過(guò)激勵(lì)，使人維持在興奮的積極狀態(tài)之中，可以最大限度地調(diào)動(dòng)被激勵(lì)者的主觀能動(dòng)性，充分發(fā)揮其才能的最大效能。激勵(lì)是現(xiàn)代管理心理學(xué)的核心問(wèn)題，也是管理的重要職能之一。激勵(lì)也可以理解為就是持續(xù)激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，使符合企業(yè)目標(biāo)的行為得到強(qiáng)化的心理活動(dòng)過(guò)程。許多管

3、理學(xué)家、心理學(xué)家和社會(huì)學(xué)家們從不同角度研究了如何激勵(lì)人的問(wèn)題，并提出了相應(yīng)的激勵(lì)理論。激勵(lì)理論大致劃分為三大類(lèi)型：內(nèi)容型激勵(lì)理論、過(guò)程型激勵(lì)理論和行為改造型理論。內(nèi)容型激勵(lì)理論著重研究“激勵(lì)的原因與起激勵(lì)作用的因素”問(wèn)題。主要有：美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛的“需要層次理論”、赫茨伯格的“雙因素理論”、美國(guó)管理學(xué)家麥克蘭的“后天需要理論”。過(guò)程型激勵(lì)理論著重研究‘激勵(lì)是怎樣產(chǎn)生的”問(wèn)題。主要有：美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯白臼“公平理論■弗魯姆盼‘期望理論

4、”。行為改造理論是著重研究‘通過(guò)強(qiáng)化刺激來(lái)對(duì)人們的行為進(jìn)行改造和修正”問(wèn)題，主要有：美國(guó)心理學(xué)家斯金納自勺‘‘激勵(lì)強(qiáng)化理論”、家凱利等白鏟歸因論■另外還有與激勵(lì)相關(guān)舸‘鯰魚(yú)效應(yīng)”、馬太效應(yīng)”等。二、現(xiàn)代企業(yè)常用的激勵(lì)措施與方法盡管各種激勵(lì)理論內(nèi)容的側(cè)重點(diǎn)各不相同，但就激勵(lì)的原理和過(guò)程而言大體是一致的。在不同激勵(lì)理的指導(dǎo)下，激勵(lì)措施、方法、手段、形式更是多種多樣，千變?nèi)f化。任何企業(yè)都可結(jié)合經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際需要和特點(diǎn)，采取適合自己的獨(dú)特的激勵(lì)

5、方法，激發(fā)員工的激情。筆者認(rèn)為以下激勵(lì)方法和措施可供現(xiàn)代企業(yè)管理者借鑒：1提升績(jī)效管理水平。企業(yè)在給員工定議工作績(jī)效目標(biāo)、度量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)期價(jià)值時(shí)，增強(qiáng)其工作動(dòng)機(jī)，平時(shí)提供資源，減少障礙，適時(shí)進(jìn)行評(píng)估。一個(gè)振奮人心、切實(shí)可行的目標(biāo)可以鼓舞士氣，激勵(lì)員工去努力拼搏；一個(gè)期望值低或不可達(dá)到的目標(biāo)，只會(huì)適得其反。人只有了解自己努力達(dá)到的目標(biāo)是什么，并且真正愿意實(shí)現(xiàn)它，才有可能受到激勵(lì)。在績(jī)效考評(píng)水平提升的情況下，可以對(duì)關(guān)鍵的中高層管理崗位實(shí)行與企

6、業(yè)效益部分相關(guān)的年薪制?？梢哉f(shuō)，績(jī)效管理是綱，綱舉目張，科學(xué)公正的績(jī)效管理可以為薪酬激勵(lì)、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計(jì)劃、末位淘汰、獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)措施打下良好的基礎(chǔ)，否則很多激勵(lì)措施都難以實(shí)施。所以績(jī)效考核力量要加強(qiáng)，徹底解決目前“多做多錯(cuò)、完不成的任務(wù)越多，工資也扣得越多”的問(wèn)題。2薪酬激勵(lì)?，F(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中薪酬制度是最易采用也最重要的激勵(lì)手段，它容易控制，但操作技巧很有講究。薪酬總額相同，支付方式不同，激勵(lì)效果也截然不同，

7、并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說(shuō)，工資水平必須隨工作量增加而遞增，收入越高激勵(lì)成本越高；確定的收入和不確定的風(fēng)險(xiǎn)收入不是等價(jià)的，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)越大的人需要的補(bǔ)償越多；應(yīng)該把不樂(lè)意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人放在收入波動(dòng)大的位置，這樣可以使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒(méi)有高風(fēng)險(xiǎn)的崗位。而且企業(yè)比較成熟，風(fēng)險(xiǎn)更小。如銷(xiāo)售經(jīng)理一年幾百塊錢(qián)的利息損失根本不構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)，這種幾乎沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)

8、的年薪制對(duì)銷(xiāo)售經(jīng)理有一定激勵(lì)作用，但對(duì)其他非相關(guān)的管理人員則會(huì)抵消其積極性，這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個(gè)重要原因。薪酬既是對(duì)員工過(guò)去工作的肯定和補(bǔ)償，也是員工對(duì)未來(lái)工作得到報(bào)酬的預(yù)期，不僅僅是勞動(dòng)所得，也代表著員工自身價(jià)值、企業(yè)的認(rèn)同，所以在薪酬設(shè)計(jì)上既要有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，又要確定內(nèi)部崗位價(jià)值的相對(duì)公平，還必須與工作績(jī)效掛鉤，同時(shí)與職位等級(jí)設(shè)計(jì)相配套多設(shè)計(jì)一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗(yàn)到提升所帶來(lái)

9、的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重被認(rèn)可的喜悅，從而激發(fā)創(chuàng)造性。如每年根據(jù)績(jī)效評(píng)出20％的優(yōu)秀員工給予加薪，10％的員工予以淘汰、減薪或換崗，70％的員工在普遍加薪的情況下給予考慮。加薪和高薪要謹(jǐn)慎，因?yàn)槿藗冏钤诤踝约阂呀?jīng)得到的東西，而且占有時(shí)間越長(zhǎng)，失去的痛苦越大，所以在加薪時(shí)可以使用浮動(dòng)工資。推出持股計(jì)劃，讓技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、管理的關(guān)鍵骨干認(rèn)購(gòu)股票期權(quán)，也可以讓技術(shù)、管理成果入股，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，調(diào)動(dòng)積極性。既可以長(zhǎng)期保留和吸引優(yōu)秀人才，同

10、時(shí)也將企業(yè)支付給高級(jí)人才的現(xiàn)金水平控制在最低水平。股票的期權(quán)性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級(jí)人才日益積累的龐大資產(chǎn)，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現(xiàn)金越多。企業(yè)長(zhǎng)久安全性越受威脅，長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)占報(bào)酬比重越高，高級(jí)人才自身跳槽風(fēng)險(xiǎn)越高。3正確把握“因人設(shè)崗”?；谀苷叨鄤谝捕嗟玫娜肆Y源高效配置觀點(diǎn)，將合適的人放到(或兼職)合適的位置，既可以實(shí)現(xiàn)人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發(fā)揮員工能力，實(shí)現(xiàn)工作內(nèi)容豐富化、工作范圍擴(kuò)

11、大化的激勵(lì)效應(yīng)，也利于人力資源的積累與發(fā)展。當(dāng)然，“因人設(shè)崗”并不是在沒(méi)有工作內(nèi)容的情況下人為照顧所設(shè)計(jì)的空閑崗位，而是必須以“因事設(shè)崗”為前提。同時(shí)在布置任萬(wàn)方數(shù)據(jù)E型企業(yè)管理MANAGEMENT現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)措施與原則探析口魏浩(河南工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院，河南南陽(yáng)473009)摘要:激勵(lì)是現(xiàn)代企業(yè)管理中必不可少的重要手段.科學(xué)適用的激勵(lì)可以激發(fā)企業(yè)員工的積極性，使企業(yè)員工在滿(mǎn)足個(gè)人組織目標(biāo)的同時(shí)滿(mǎn)足企業(yè)的整體目標(biāo)，發(fā)揮出人的最大效能，從而

12、不斷提高企:lk工作績(jī)效.該文在簡(jiǎn)要概i在激勵(lì)理論的基礎(chǔ)上，歸納探討了現(xiàn)代企業(yè)常用的激勵(lì)措施與方法，并提出了激勵(lì)理論在現(xiàn)代企業(yè)中應(yīng)用的基本原則.關(guān)鍵詞:激勵(lì)理論激勵(lì)措施激勵(lì)原則、激勵(lì)理論概述激勵(lì)通常和動(dòng)機(jī)聯(lián)系在一起，美國(guó)管理學(xué)家羅賓斯把動(dòng)機(jī)定義為個(gè)體通過(guò)高水平的努力而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，而這種努力又能滿(mǎn)足個(gè)體的某些需要。激勵(lì)也是調(diào)動(dòng)人的積極性、挖掘人的潛能的心理過(guò)程。通過(guò)激勵(lì)，使人維持在興奮的積極狀態(tài)之中，可以最大限度地調(diào)動(dòng)被激勵(lì)者的主

13、觀能動(dòng)性，充分發(fā)揮其才能的最大效能.激勵(lì)是現(xiàn)代管理心理學(xué)的核心問(wèn)題，也是管理的重要職能之一。激勵(lì)也可以理解為就是持續(xù)激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，使符合企業(yè)目標(biāo)的行為得到強(qiáng)化的心理活動(dòng)過(guò)程.許多管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會(huì)學(xué)家們從不同角度研究了如何激勵(lì)人的問(wèn)題，井提出了相應(yīng)的激勵(lì)理論。激勵(lì)理論大致劃分為三大類(lèi)型:內(nèi)容型激勵(lì)理論、過(guò)程型激勵(lì)理論和行為改造型理論.內(nèi)容型激勵(lì)理論著重研究“激勵(lì)的原因與起激勵(lì)作用的因素“問(wèn)題。主要茍:美國(guó)心理

14、學(xué)家馬斯洛的“需要層次理論“、赫茨伯格的“雙因素理論“、美國(guó)管理學(xué)家麥克蘭的“后天需要理論飛過(guò)程型激勵(lì)理論著重研究‘撒勵(lì)是怎樣產(chǎn)生的“問(wèn)題，主要有:美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯的“公平理論“、弗魯姆的“期望理論飛行為改造理論是著重研究4通過(guò)強(qiáng)化刺激來(lái)對(duì)人們的行為進(jìn)行改造和修正“問(wèn)題，主要有:美國(guó)心理學(xué)家斯金納的“激勵(lì)強(qiáng)化理論“、家凱利等的“歸因論另外還有與激勵(lì)相關(guān)付給魚(yú)姓應(yīng)“、馬太放應(yīng)嚕.二、現(xiàn)代企業(yè)常用的激勵(lì)措施與方法盡管各種激勵(lì)理論內(nèi)容的側(cè)重

15、點(diǎn)各不相同，但就激勵(lì)的原理和過(guò)程而言大體是一致的。在不同激勵(lì)理的指導(dǎo)下，激勵(lì)措施、方法、手段、形式更是多種多樣，千變?nèi)f化。任何企業(yè)都可結(jié)合經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際需要和特點(diǎn)，采取適合自己的獨(dú)特的激勵(lì)方法，激發(fā)員工的激情.筆者認(rèn)為以下激勵(lì)管理2∞8量在4月方法和措施可供現(xiàn)代企業(yè)管理者借鑒:1.提升績(jī)效管理水平.企業(yè)在給員工定議工作績(jī)效目標(biāo)、度量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)期價(jià)值時(shí)，增強(qiáng)其工作動(dòng)機(jī)，平時(shí)提供資源，減少障礙，適時(shí)進(jìn)行評(píng)估.一個(gè)振奮人心、切實(shí)可行的目標(biāo)可以鼓

16、舞士氣，激勵(lì)員工去努力拼搏:一個(gè)期望值低或不可達(dá)到的目標(biāo)，只會(huì)適得其反。人只有了解自己努力達(dá)到的目標(biāo)是什么，并且真正愿意實(shí)現(xiàn)它，才有可能受到激勵(lì)。在績(jī)效考評(píng)水平提升的情況下，可以對(duì)關(guān)鍵的中高層管理崗位實(shí)行與企業(yè)放益部分相關(guān)的年薪制.可以說(shuō)，績(jī)效管理是綱，綱舉目張，科學(xué)公正的績(jī)效管理可以為薪酬激勵(lì)、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計(jì)劃、末位淘汰、獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)措施打下良好的基礎(chǔ)，否則很多激勵(lì)措施都難以實(shí)施。所以績(jī)效考核力量要加強(qiáng)，徹底解

17、決目前“多做多錯(cuò)、完不成的任務(wù)越多，工資也拍得越多“的問(wèn)題。2.薪酬激勵(lì).現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中薪酬制度是最易采用也最重要的激勵(lì)手段，它容易控制，但操作技巧很有講究.薪酬總額相同，支付方式不同，激勵(lì)效果也截然不同，井不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說(shuō)，工資水平必須隨工作量增加而遞增，收入越高激勵(lì)成本越南:確定的收入和不確定的風(fēng)險(xiǎn)收入不是等價(jià)的，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)越大的人需要的補(bǔ)償越多:應(yīng)該把不樂(lè)意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人放在薪

18、水固定的位置，把愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人放在收入波動(dòng)大的位置，這樣可以使平均工資水平下降.但目前我們企業(yè)幾乎沒(méi)有高風(fēng)險(xiǎn)的崗位，而且企業(yè)比較成熟，風(fēng)險(xiǎn)更小.如銷(xiāo)售經(jīng)理一年幾百塊錢(qián)的利息損失根本不構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)，這種幾乎沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)的年薪制對(duì)銷(xiāo)售經(jīng)理布一定激勵(lì)作用，但對(duì)其他非相關(guān)的管理人員則會(huì)抵消其積極性，這可能也是戰(zhàn)們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個(gè)重要原因.薪酬既是對(duì)員工過(guò)去工作的肯定和補(bǔ)償，也是員工對(duì)未來(lái)工作得到報(bào)酬的預(yù)期，不僅僅是勞動(dòng)所得，也代表

19、著員工自身價(jià)值、企業(yè)的認(rèn)同，所以在薪酬設(shè)計(jì)上既要有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，又要確定內(nèi)部崗位價(jià)值的相對(duì)公平，還必須與工作績(jī)效掛鉤，同時(shí)與職位等級(jí)設(shè)計(jì)相配套多設(shè)計(jì)一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗(yàn)到提升所帶來(lái)的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重被認(rèn)可的喜悅，從而激發(fā)創(chuàng)造性.如每年根據(jù)績(jī)效評(píng)出20%的優(yōu)秀員工給予加薪.10%的員工予以淘汰、減薪或換崗.70%的員工在普遍加薪的情況下給予考慮。加薪和高薪要謹(jǐn)慎，因?yàn)槿藗冏钤诤踝约阂呀?jīng)得到的東西，而且占

20、菁時(shí)間越長(zhǎng)，失去的痛苦越大，所以在加薪時(shí)可以使用浮動(dòng)工資.推出持股計(jì)劃，讓技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、管理的關(guān)鍵骨干認(rèn)購(gòu)股票期權(quán)，也可以讓技術(shù)、管理成果入股，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，調(diào)動(dòng)積極性.既可以長(zhǎng)期保留和吸引優(yōu)秀人才，同時(shí)也將企業(yè)支付給高級(jí)人才的現(xiàn)金水平控制在最低水平.股票的期權(quán)性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級(jí)人才日益積累的龐大資產(chǎn)，使其在“金手銬“下努力工作。反之，年薪支付現(xiàn)金越多.企業(yè)長(zhǎng)久安全性越受威脅，長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)占報(bào)酬比重越高，高級(jí)人才自身跳槽風(fēng)險(xiǎn)越

21、高.3正確把握“因人設(shè)崗基于能者多勞也多得的人力資源高效配置觀點(diǎn)，將合適的人放到(或兼職)合適的位置，既可以實(shí)現(xiàn)人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發(fā)揮員工能力，實(shí)現(xiàn)工作內(nèi)容豐富化、工作范圍擴(kuò)大化的激勵(lì)效應(yīng)，也利于人力資源的積累與發(fā)展.當(dāng)然f因人設(shè)崗“并不是在設(shè)菁工作內(nèi)容的情況下人為照顧所設(shè)計(jì)的空閑崗位，而是必頸以“因事設(shè)崗“為前提。同時(shí)在布置任務(wù)時(shí)盡量讓某個(gè)部門(mén)或人擔(dān)任整個(gè)任務(wù)，并給予充分信任和授權(quán)，這樣可以提高效率，增

22、強(qiáng)工作動(dòng)機(jī)。還可以通過(guò)內(nèi)部跳槽制度，實(shí)行崗位輪換，豐富工作內(nèi)容，防止職業(yè)疲勞和怠惰，也有利于培養(yǎng)綜合型人才。在此過(guò)程中要注意任人唯賢，用對(duì)一人，鼓舞一片；用錯(cuò)一人，冷落一片。4立企業(yè)共同愿景與個(gè)人目標(biāo)的統(tǒng)一。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業(yè)共同愿景，并在建立共同愿景過(guò)程中找到自身發(fā)展的坐標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上抓好職業(yè)管理，打造兩條晉升通道，讓每個(gè)員工作有方向，干有盼頭。如把管理類(lèi)崗位分7個(gè)級(jí)別：初級(jí)

23、職員、中級(jí)職員、高級(jí)職員、主任職員(主管)、三級(jí)經(jīng)理、二級(jí)經(jīng)理、一級(jí)經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理等；把專(zhuān)業(yè)類(lèi)崗位分7個(gè)級(jí)別：初級(jí)工程師、助理工程師、三級(jí)工程師、二級(jí)工程師、一級(jí)工程師、高級(jí)工程師、專(zhuān)家。每一職位等級(jí)享受相應(yīng)待遇，每年年終考核后，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和一定條件，確定晉升比例和名額。同時(shí)，幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，每季與部屬開(kāi)展一次職業(yè)發(fā)展對(duì)話，為部屬提供指導(dǎo)和建議，進(jìn)行贊揚(yáng)和批評(píng)，開(kāi)展針對(duì)性培訓(xùn)，及時(shí)有效輸送高素質(zhì)人力資源。在各級(jí)管理崗位推

24、行繼任計(jì)劃，要求各級(jí)主管都要做好接班人的培訓(xùn)，作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)納入年度績(jī)效考核；事實(shí)上，越來(lái)越多的人認(rèn)為一個(gè)不能培養(yǎng)接班人而使部門(mén)永遠(yuǎn)離不開(kāi)他的經(jīng)理，絕對(duì)不是一個(gè)稱(chēng)職的經(jīng)理。通過(guò)推行繼任計(jì)劃，既可以培養(yǎng)人才，讓員工看成長(zhǎng)的希望，保證人力資源素質(zhì)的持續(xù)提升，剛時(shí)也是增強(qiáng)在崗人員的危機(jī)感，并保證在關(guān)鍵崗位人員突然離職情況下工作不受影響。5獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)。除每年底的表彰外，不定期的開(kāi)展一事一獎(jiǎng)，這樣保證獎(jiǎng)勵(lì)的及時(shí)性、針對(duì)性和多樣性，根據(jù)事情大小，經(jīng)

25、自我申報(bào)、部門(mén)審核、總經(jīng)理審批等程序，設(shè)鼓勵(lì)、記功、記大功、嘉獎(jiǎng)、特別嘉獎(jiǎng)等，并給予相應(yīng)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。具體獎(jiǎng)勵(lì)名稱(chēng)可以多樣化，如銷(xiāo)售特別獎(jiǎng)、培養(yǎng)人才獎(jiǎng)、管理成果獎(jiǎng)、技術(shù)成果獎(jiǎng)等；最好保證獎(jiǎng)勵(lì)的新穎性，獎(jiǎng)勵(lì)方法也要不斷創(chuàng)新，可以制作獎(jiǎng)勵(lì)菜單，讓受獎(jiǎng)?wù)咦约狐c(diǎn)菜，獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)間也不要固定。同時(shí)注意：獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)頻，刺激作用也會(huì)減少。而對(duì)知識(shí)員工更應(yīng)講究激勵(lì)的手段，知識(shí)員工激勵(lì)的四個(gè)主要因素為職業(yè)發(fā)展與個(gè)體成長(zhǎng)、工作獨(dú)立自主性、工作成就、利潤(rùn)分享。他們希望以自

26、己認(rèn)為有效的方式開(kāi)展工作。企業(yè)應(yīng)提供施展才華的舞臺(tái)，提供寬松的工作環(huán)境，同時(shí)善于傾聽(tīng)他們的心聲，一般應(yīng)以長(zhǎng)期激勵(lì)為主。6參與激勵(lì)。創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)與員工溝通，讓員工發(fā)表意見(jiàn)，增進(jìn)了解，讓員工感受到關(guān)懷。7開(kāi)展?jié)M意度調(diào)查。“激勵(lì)從不滿(mǎn)意開(kāi)始。壩有了解員工不滿(mǎn)意什么，才知道員工需要什么，激勵(lì)措施才能有的放矢，同時(shí)通過(guò)滿(mǎn)意度調(diào)查也可以表明企業(yè)關(guān)心員工需求和意見(jiàn)。8根據(jù)活力曲線進(jìn)行末位淘汰。三、運(yùn)用激勵(lì)的原則激勵(lì)方法措施千姿百態(tài)，能否奏效，在于管理

27、者如何能恰當(dāng)?shù)木C合運(yùn)用；既要注意針對(duì)性、實(shí)效性，又要注意多樣性、經(jīng)常性和突然性。管理就是借力，但愿通過(guò)各種激勵(lì)舉措，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，讓所有人愿意把力量借給企業(yè)，使企業(yè)發(fā)展健康持續(xù)發(fā)展。要想使現(xiàn)代企業(yè)員工激勵(lì)取得滿(mǎn)意的效果，筆者認(rèn)為應(yīng)遵循以下一些原則：1物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。物質(zhì)是安全的、保健的，它是對(duì)員工工作業(yè)績(jī)的肯定，不能簡(jiǎn)單地去理解為金錢(qián)和物品。只有物質(zhì)激勵(lì)是害人的，只有精神激勵(lì)是愚人的。金錢(qián)足短期而最有效、長(zhǎng)期而最無(wú)效

28、的激勵(lì)方法，低金錢(qián)價(jià)值、高名譽(yù)價(jià)值的獎(jiǎng)勵(lì)往往更能激勵(lì)人。所以物質(zhì)激勵(lì)是必要的，但不是成能的；物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩者應(yīng)緊密結(jié)合是激勵(lì)不能缺少的基本原則。2內(nèi)激和外激相結(jié)合。何為內(nèi)激，何為外激內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感；外激是工作之外的回報(bào)、獎(jiǎng)賞和贊揚(yáng)。內(nèi)激就是工作的本身，是不是有挑戰(zhàn)性是不是讓他有成功感外激是工作之外的，或者是他的回報(bào)，或者是他的獎(jiǎng)賞，或者是他的贊揚(yáng)，這是外激。我們從人性方面的假設(shè)來(lái)運(yùn)用激勵(lì)的理論，就應(yīng)堅(jiān)持這兩方面要結(jié)

29、合的原則。3正激與負(fù)激相結(jié)合。正激指獎(jiǎng)勵(lì)符合組織目標(biāo)的行為，使之強(qiáng)化和重復(fù)；負(fù)激是指約束和懲罰違背組織目標(biāo)的行為，使之消退和減少。正激應(yīng)保持間斷性，時(shí)間和數(shù)量盡量不固定，連續(xù)性既費(fèi)時(shí)費(fèi)力，也易出現(xiàn)效力遞減。負(fù)激則要堅(jiān)持連續(xù)性，及時(shí)予以懲罰，消除員工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎(jiǎng)勵(lì)更易見(jiàn)效。企業(yè)如能恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用這一原則，定能取得相當(dāng)?shù)某晒Α?按需激勵(lì)的原則。馬斯洛的需要層次理論，他認(rèn)為調(diào)動(dòng)人的積極性必須強(qiáng)調(diào)兩個(gè)基本前提：其一，需要只有在沒(méi)有

30、被滿(mǎn)足時(shí)，才能影響行為，對(duì)于已滿(mǎn)足的需要，就失去了對(duì)行為的刺激作用。其二，一旦某種需要得到滿(mǎn)足之后，另一種需要就會(huì)產(chǎn)生，再要求得到滿(mǎn)足。人的需要層次從低到高分為五個(gè)等級(jí)，把握不同員工不同時(shí)期的不同主導(dǎo)需要，進(jìn)行正確引導(dǎo)和滿(mǎn)足，可以開(kāi)展需求調(diào)查或制作“需求菜單’，讓員工選擇。5公開(kāi)公平公正原則。公平理論是心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的工資報(bào)酬的合理性、公平性對(duì)人積極性產(chǎn)生影響的理論。6目標(biāo)激勵(lì)與過(guò)程激勵(lì)相結(jié)合。組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是通過(guò)各個(gè)群體以及個(gè)體的

31、共同努力來(lái)實(shí)現(xiàn)的。在滿(mǎn)足職工需求的情況下，才能調(diào)動(dòng)積極性，進(jìn)而才能實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，所以在企業(yè)向目標(biāo)奮斗的進(jìn)程中，要注重目標(biāo)激勵(lì)與過(guò)程激勵(lì)的結(jié)合的原則。企業(yè)管理者可以把目標(biāo)按階段分解為若干子目標(biāo)，在子目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，采用適當(dāng)?shù)募?lì)方式，以促進(jìn)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)員工則可引入績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，其特點(diǎn)在于不再根據(jù)工作時(shí)間來(lái)支付薪水，而是根據(jù)績(jī)效指標(biāo)來(lái)調(diào)整員工的工資。從激勵(lì)方面來(lái)看，由于員工的工資受到一定績(jī)效指標(biāo)的影響，使員工重視這些指標(biāo)，并為之付

32、出努力，為企業(yè)創(chuàng)造最佳的績(jī)效。以上是激勵(lì)比較常用的幾個(gè)原則，除此之外還有不少的激勵(lì)原則應(yīng)當(dāng)尊守，如激勵(lì)的引導(dǎo)性原則、合理性原則、明確性原則、時(shí)效性原則等?，F(xiàn)代企業(yè)的管理者應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身情況，根據(jù)企業(yè)員工的具體特點(diǎn)，正確運(yùn)用激勵(lì)的理論、激勵(lì)的措施與原則，定能為企業(yè)取得更大的成功做出創(chuàng)造性的貢獻(xiàn)!◆參考文獻(xiàn)：f1】王積儉管理心理學(xué)[M1廣州：廣東華南理工大學(xué)出版社，19946【2】楊文士，李曉光管理學(xué)原理[M】北京：中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，19

33、948【3】周三多，陳傳明管理學(xué)[M】北京：高等教育出版社，20008【51劉暢淺論企業(yè)激勵(lì)機(jī)制經(jīng)營(yíng)與管理【J120056【6】連建平對(duì)完善我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的探討湖南經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院學(xué)報(bào)【J】，200410作者簡(jiǎn)介：魏浩(1968)，男，漢族，河南鄧州人，河南工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院講師，經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士。主要從事經(jīng)濟(jì)管理類(lèi)課程教學(xué)與研究工作萬(wàn)方數(shù)據(jù)務(wù)時(shí)盡量讓某個(gè)部門(mén)或人擔(dān)任整個(gè)任務(wù)，并給予充分信任和授權(quán)，這樣可以提高效率，增強(qiáng)工作動(dòng)機(jī).還可以通過(guò)內(nèi)

34、部跳槽制度，實(shí)行崗位輪換，豐富工作內(nèi)容，防止職業(yè)疲勞和，在惰，也有利于培養(yǎng)綜合型人才。在此過(guò)程中要注意任人唯賢，用對(duì)一人，鼓舞一片:用錯(cuò)一人，冷落一片.4.立企業(yè)共同愿景與個(gè)人目標(biāo)的統(tǒng)一.讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業(yè)共同愿景，并在建立共同愿景過(guò)程中找到自身發(fā)展的坐標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上抓好職業(yè)管理，打造兩條晉升通道，讓每個(gè)員工作有方向，干有盼頭.如把管理類(lèi)崗位分7個(gè)級(jí)別:初級(jí)職員、中級(jí)職員、高級(jí)

35、職員、主任職員(主管〉、三級(jí)經(jīng)理、二級(jí)經(jīng)理、一級(jí)經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理等把專(zhuān)業(yè)類(lèi)崗位分7個(gè)級(jí)別t初級(jí)工程師、助理工程師、三級(jí)工程師、二級(jí)工程師、一級(jí)工程師、高級(jí)工程師、專(zhuān)家。每一職位等級(jí)享受相應(yīng)待遇，每年年終考核后，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和一定條件，確定晉升比例和名額.同時(shí)，幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，每季與部屬開(kāi)展一次職業(yè)發(fā)展對(duì)話，為部屬提供指導(dǎo)和建議，進(jìn)行贊揚(yáng)和批評(píng)，開(kāi)展針對(duì)性培訓(xùn)，及時(shí)有效輸送高素質(zhì)人力資源。在各級(jí)管理崗位推行繼任計(jì)劃，要求各級(jí)主

36、管都要做好接班人的培訓(xùn)，作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)納入年度績(jī)效考核:事實(shí)上，越來(lái)越多的人認(rèn)為一個(gè)不能培養(yǎng)接班人而使部門(mén)永遠(yuǎn)離不開(kāi)他的經(jīng)理，絕對(duì)不是個(gè)稱(chēng)職的經(jīng)理。通過(guò)推行繼任計(jì)劃，既可以培養(yǎng)人才，讓員工看成長(zhǎng)的希望，保證人力資源素質(zhì)的持續(xù)提升，同時(shí)也是增強(qiáng)在崗人員的危機(jī)感，并保證在關(guān)鍵崗位人員突然離職情況下工作不受影響.5.獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)。除每年底的表彰外，不定期的開(kāi)展一事一獎(jiǎng)，這樣保證獎(jiǎng)勵(lì)的及時(shí)性、針對(duì)性和多樣性，根據(jù)事情大小，經(jīng)自在中報(bào)、部門(mén)審核、總

37、經(jīng)理審批等程序，設(shè)鼓勵(lì)、記功、記大功、嘉獎(jiǎng)、特別嘉獎(jiǎng)等，并給予相應(yīng)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。具體獎(jiǎng)勵(lì)名稱(chēng)可以多樣化，如銷(xiāo)售特別獎(jiǎng)、培養(yǎng)人才獎(jiǎng)、管理成果獎(jiǎng)、技術(shù)成果獎(jiǎng)等:最好保證獎(jiǎng)勵(lì)的新穎性，獎(jiǎng)勵(lì)方法也要不斷創(chuàng)新，可以制作獎(jiǎng)勵(lì)菜單，讓受獎(jiǎng)?wù)咦约狐c(diǎn)菜，獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)間也不要固定.同時(shí)注意z獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)頻，刺激作用也會(huì)減少.而對(duì)知識(shí)員工更應(yīng)講究激勵(lì)的手段，知識(shí)員工激勵(lì)的四個(gè)主要因素為職業(yè)發(fā)展與個(gè)體成長(zhǎng)、工作獨(dú)立自主性、工作成就、利潤(rùn)分享。他們希望以自己認(rèn)為有效的方式開(kāi)展工

38、作，企業(yè)應(yīng)提供施展才華的舞臺(tái)，提供寬松的工作環(huán)境，同時(shí)善于傾昕他們的心聲，一般應(yīng)以長(zhǎng)期激勵(lì)為主。6.參與激勵(lì).創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)與員工溝通，讓員工發(fā)表意見(jiàn)，增進(jìn)了解，讓員工感受到關(guān)懷.7.開(kāi)展?jié)M意度調(diào)查激勵(lì)從不滿(mǎn)意開(kāi)始只有了解員工不滿(mǎn)意什么，才知道員工需要什么，激勵(lì)措施才能有的放矢，同時(shí)通過(guò)滿(mǎn)意度調(diào)查也可以表明企業(yè)關(guān)心員工需求和意見(jiàn)。8.根據(jù)活力曲線進(jìn)行末位淘汰。三、運(yùn)用激勵(lì)的原則激勵(lì)方法措施千姿百態(tài)，能否奏妓，在于管理者如何能恰當(dāng)?shù)木C合運(yùn)用

39、:既要注意針對(duì)性、實(shí)效性，又要注意多樣性、經(jīng)常性和突然性。管理就是借力，但愿通過(guò)各種激勵(lì)舉措，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，讓所有人愿意把力量借給企業(yè)，使企業(yè)發(fā)展健康持續(xù)發(fā)展。要想使現(xiàn)代企業(yè)員工激勵(lì)取得滿(mǎn)意的效果，筆者認(rèn)為應(yīng)遵循以下一些原則:1.物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。物質(zhì)是安全的、保健的，它是對(duì)員工工作業(yè)績(jī)的肯定，不能簡(jiǎn)單地去理解為金錢(qián)和物品。只有物質(zhì)激勵(lì)是害人的，只有精神激勵(lì)是愚人的。金錢(qián)是短期而最有效、長(zhǎng)期而最無(wú)效的激勵(lì)方法，低金錢(qián)價(jià)

40、值、高名譽(yù)價(jià)值的獎(jiǎng)勵(lì)往往更能激勵(lì)人.所以物質(zhì)激勵(lì)是必要的，但不是成能的物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩者應(yīng)緊密結(jié)合是激勵(lì)不能缺少的基本原則。2.內(nèi)激和外激相結(jié)合。何為內(nèi)激，何為外激內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感:外激是工作之外的回報(bào)、獎(jiǎng)賞和贊揚(yáng)。內(nèi)激就是工作的本身，是不是有挑戰(zhàn)性是不是讓他布成功感外撒是工作之外的，或者是他的回報(bào)，或者是他的獎(jiǎng)賞，或者是他的贊揚(yáng)，這是外激.我們從人性方面的假設(shè)來(lái)運(yùn)用激勵(lì)的理論，就應(yīng)堅(jiān)持這兩方面要結(jié)合的原則。3.正激與

41、負(fù)激相結(jié)合.正激指獎(jiǎng)勵(lì)符合組織目標(biāo)的行為，使之強(qiáng)化和重復(fù):負(fù)激是指約束和懲罰違背組織目標(biāo)的行為，使之消退和減少.正激應(yīng)保持間斷性，時(shí)間和數(shù)量盡量不固定，連續(xù)性既費(fèi)時(shí)費(fèi)力，也易出現(xiàn)效力遞減。負(fù)激則要堅(jiān)持連續(xù)性，及時(shí)予以懲罰，消除員工的僥幸心理，而且懲罰的剌激比獎(jiǎng)勵(lì)更易見(jiàn)敢.企業(yè)如能恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用這一原則，定能取得相當(dāng)?shù)某晒?4.按需激勵(lì)的原則.馬斯洛的需要層MIANAGEMENT企業(yè)管理因改理論，他認(rèn)為調(diào)動(dòng)人的積極性必須強(qiáng)調(diào)兩個(gè)基本前提z其一

42、，需要只有在沒(méi)有被滿(mǎn)足時(shí)，才能影響行為，對(duì)于己滿(mǎn)足的需要，就失去了對(duì)行為的剌激作用。其二，一旦某種需要得到滿(mǎn)足之后，另一種需要就會(huì)產(chǎn)生，再要求得到滿(mǎn)足.人的需要層次從低到高分為五個(gè)等級(jí)，把握不同員工不同時(shí)期的不同主導(dǎo)需要，進(jìn)行正確引導(dǎo)和滿(mǎn)足，可以開(kāi)展需求調(diào)查或制作“需求菜單“讓員工選擇。5.公開(kāi)公平公正原則。公平理論是心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的工資報(bào)酬的合理性、公平性對(duì)人積極性產(chǎn)生影響的理論.6.目標(biāo)激勵(lì)與過(guò)程激勵(lì)相結(jié)合。組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是通過(guò)

43、各個(gè)群體以及個(gè)體的共同努力來(lái)實(shí)現(xiàn)的。在滿(mǎn)足職工需求的情況下，才能調(diào)動(dòng)積極性，進(jìn)而才能實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，所以在企業(yè)向目標(biāo)奮斗的進(jìn)程中，要注重目標(biāo)激勵(lì)與過(guò)程激勵(lì)的結(jié)合的原則。企業(yè)管理者可以把目標(biāo)按階段分解為若干子目標(biāo)，在于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，采用適當(dāng)?shù)募?lì)方式，以促進(jìn)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)員工則可引入績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，其特點(diǎn)在于不再根據(jù)工作時(shí)間來(lái)支付薪水，而是根據(jù)績(jī)效指標(biāo)來(lái)調(diào)整員工的工資。從激勵(lì)方面來(lái)看，由于員工的工資受到一定績(jī)效指標(biāo)的影響，使員工重視

44、這些指標(biāo)，并為之付出努力，為企業(yè)創(chuàng)造最佳的績(jī)效。以上是激勵(lì)比較常用的幾個(gè)原則，除此之外還奮不少的激勵(lì)原則應(yīng)當(dāng)尊守，如激勵(lì)的引導(dǎo)性原則、合理性原則、明確性原則、時(shí)效性原則等。現(xiàn)代企業(yè)的管理者應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身情況，根據(jù)企業(yè)員工的具體特點(diǎn)，正確運(yùn)用激勵(lì)的理論、激勵(lì)的措施與原則，定能為企業(yè)取得更大的成功做出創(chuàng)造性的貢獻(xiàn)，.參考文獻(xiàn)t[1]王積儉.管理心理學(xué)[M].廣州:廣東華南理工大學(xué)出版社，1994.6[2)楊文士，李曉光.管理學(xué)原理[M).北