薪酬新政新業(yè)績

1、薪酬新政新業(yè)績薪酬新政新業(yè)績柏明頓【專題名稱】【專題名稱】人力資源開發(fā)與管理人力資源開發(fā)與管理【專題號】F102【專題號】F102【復印期號】2007年06期【復印期號】2007年06期【內(nèi)容提要】【內(nèi)容提要】動動銷售骨干的奶酪，業(yè)績實現(xiàn)短期大幅增長動動銷售骨干的奶酪，業(yè)績實現(xiàn)短期大幅增長A公司是國內(nèi)一家以某機械配件產(chǎn)品銷售為主的貿(mào)易型公司，同時也是一大型國有機械制造公司的子公司。該公司主要面向國內(nèi)市場銷售個性定制化產(chǎn)品，產(chǎn)品規(guī)格型號多

2、達上萬種，屬于小批量多訂單型的業(yè)務模式。然而，最近讓該公司CEO頗為頭疼的是其一直以來最為重視的銷售骨干們。CEO的困惑雖然CEO給銷售骨干們的報酬一直高于市場薪酬，然而他們顯然并不再領CEO的情了，這讓CEO深感焦慮。1.銷售經(jīng)理“吃老本”：行業(yè)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理在公司從事銷售工作已有多年，很多與客戶之間形成了多年的關系戶。而當前銷售經(jīng)理的主要收入來源之一，是按實際銷售額乘提成率的報酬，這個提成率多年未變。2.“蛋糕切得大小不一”：為了專

3、業(yè)化和避免內(nèi)部競爭的需要，公司以行業(yè)和區(qū)域為依據(jù)對市場進行了切分。然而在切分時，未充分考慮各個行業(yè)和區(qū)域的市場潛力、市場成熟度和開發(fā)難度的差異?？冃ЧべY系數(shù)3.片面追求銷售額，犧牲了利潤：現(xiàn)在的提成計算方法容易導致員工片面追求銷售額而忽視利潤。4.面臨出現(xiàn)梯隊斷層的危機：經(jīng)理們擔心，招收一個新的銷售工程師會分散自己的客戶資源，而銷售工程師一旦成長起來，被提拔成經(jīng)理后脫離了自己的團隊，會帶走自己的客戶，導致在人才梯隊方面出現(xiàn)斷層危機。如何

4、擺脫？解決問題還得從根源入手。長期不變的薪酬體制正是導致銷售骨干失去動力的根源。如何設計以薪酬為核心的銷售人員激勵解決方案？1.確定標準工資以前的薪酬總體構成雖然分為標準工資和提成兩大部分，但是其中的標準工資一直是穩(wěn)固不變，而此次，這位CEO決心動一動銷售骨干的奶酪——把標準工資分為基本工資和績效工資兩個部分。在薪酬體制變化前，這位CEO先讓人力資源部重新擬定針對銷售骨干的職業(yè)發(fā)展通道，理順現(xiàn)有的層級關系，將行業(yè)經(jīng)理／區(qū)域經(jīng)理、銷售工程

5、師劃分為5個級別，資深、高級、中級、初級、見習，并規(guī)范了各級別經(jīng)理／業(yè)務員的任職資格標準，根據(jù)不同標準設定了不同的標準工資水準。對于經(jīng)理和銷售工程師，基本工資和績效工資的比例分別設定為70%:30%和80%:20%。例如，假設高級經(jīng)理的標準工資為8000元，那么其基本工資和績效工資分別為5600元和2400元。而同時，每月對銷售人員進行績效考核，根據(jù)考核等級對績效工資進行上下浮動（浮動比例見表），作為實際獲得的績效工資。例如，兩個高級經(jīng)

6、理，績效考核分別得到A級和E級，那么其實際得到的績效工資分別為3600元和1440元，其總工資分別為9200元和7040元。2.確定提成辦法由原有的固定提成比率變成了基本提成和團隊激勵兩個方面。基本提成也即目標提成額=工資標準λ，對于業(yè)務經(jīng)理，把λ設定為100%，對于銷售工程師則把λ設定為60%，λ數(shù)字設置不同決定了提成占銷售人員總薪酬的比例不同。此外，當團隊整體完成目標績效后，再根據(jù)團隊超額完成情況進行不同比例的獎勵，比如獎勵帶薪歐洲