薪酬心愁新仇

1、薪酬心愁新仇摘自《哈佛案例》薪酬心愁新仇2006年元旦過后，北京氣溫驟降，大雪紛飛，聽著呼嘯的北風(fēng)，健爾益食品公司總裁戴海清的心里也沉甸甸的。馬上就要過春節(jié)了，正是銷售旺季，在這個節(jié)骨眼上，上海分公司銷售部的頂梁柱一個接一個地提出了辭職。華北分公司也報告說，新招進來的銷售人員大多在試用期未滿之前就會走人。所謂不患寡而患不均，這是一個歷史遺留問題。健爾益銷售公司成立于2002年，是菲菲集團為了整合營銷渠道而新設(shè)立的銷售公司，80%的員工屬

2、于銷售人員，他們來自菲菲集團原有的4個分公司，因此基本上還拿著原來公司的工資。由于當(dāng)初北方兩家分公司效益比南方兩家好很多，于是北方的銷售人員一直拿著比業(yè)內(nèi)平均水平高得多的薪水。而南方的銷售人員則相反，到手的薪水比起同地區(qū)、同行業(yè)的銷售人員足足要少30%左右。干著同樣的活兒，別人拿的薪水卻超出自己好大一截，誰會樂意？其實針對這些問題，公司也在想辦法。2005年6月，健爾益公司發(fā)布了新的薪酬體系方案，出臺了“老人老辦法，新人新辦法”，公司指

3、望通過逐步到位的薪酬調(diào)整，慢慢解決這個問題，實現(xiàn)薪酬調(diào)整的“軟著陸”。這次薪酬改革，主要是針對銷售部和市場部。首先，公司將銷售部和市場部的總體薪酬水平調(diào)高了10%左右。與此同時，銷售人員的固定工資由原來的80%下調(diào)到了70%，市場部的也由原來的90%下調(diào)到了80%。對于這個變化，兩個部門的人都很不服氣。因為浮動工資的發(fā)放取決于銷售指標(biāo)的達成，而銷售指標(biāo)是年初就定下來的，定得相當(dāng)高。到了年中，突然告訴他們固定工資比例下降、浮動工資比例上漲

4、，當(dāng)然沒人樂意了。況且原來工資水平有落差的問題在這次方案中也沒有得到解決，大家的怨氣就更重了其次，公司在績效考核體系設(shè)置了一些關(guān)鍵指標(biāo)，并給各個指標(biāo)設(shè)定了相應(yīng)的權(quán)重。比如，對銷售人員銷售額中品類結(jié)構(gòu)配比的考核權(quán)重由原來的5%提高到了10%。但是看起來，這個調(diào)整似乎還是提不起銷售人員對于銷售“新品”的興趣，經(jīng)過仔細(xì)核算公司的考核指標(biāo)，他們自己設(shè)計了“抓大放小”的對策。這可苦了市場部推廣新品的品牌經(jīng)理，因為依據(jù)公司的考核體系，他們也需要對自

5、己負(fù)責(zé)的新品銷售額負(fù)責(zé)。于是乎，市場部人員對公司考核體系更是牢騷滿腹。除了銷售部和市場部問題重重以外，這次薪酬調(diào)整沒有涉及到的職能部門也是怨聲載道。由于健爾益公司是一個銷售主導(dǎo)型的公司，原本這些職能部門的員工就覺得低人一等?，F(xiàn)在倒好，薪酬調(diào)整又沒自己的份，你說失落不失落。如今，財務(wù)部和人力資源部的很多員工都打起了“出走”的算盤。面對如此多的問題，健爾益公司的總裁戴海清有點無所適從。到底是這次薪酬體系的調(diào)整有問題，還是執(zhí)行過程中有什么偏差

6、？要不要繼續(xù)把新的薪酬體系推行下去呢？如果你是戴海清，你會如何處理？薪酬心愁新仇摘自《哈佛案例》薪酬心愁新仇2006年元旦過后，北京氣溫驟降，大雪紛飛，聽著呼嘯的北風(fēng)，健爾益食品公司總裁戴海清的心里也沉甸甸的。馬上就要過春節(jié)了，正是銷售旺季，在這個節(jié)骨眼上，上海分公司銷售部的頂梁柱一個接一個地提出了辭職。華北分公司也報告說，新招進來的銷售人員大多在試用期未滿之前就會走人。所謂不患寡而患不均，這是一個歷史遺留問題。健爾益銷售公司成立于20

7、02年，是菲菲集團為了整合營銷渠道而新設(shè)立的銷售公司，80%的員工屬于銷售人員，他們來自菲菲集團原有的4個分公司，因此基本上還拿著原來公司的工資。由于當(dāng)初北方兩家分公司效益比南方兩家好很多，于是北方的銷售人員一直拿著比業(yè)內(nèi)平均水平高得多的薪水。而南方的銷售人員則相反，到手的薪水比起同地區(qū)、同行業(yè)的銷售人員足足要少30%左右。干著同樣的活兒，別人拿的薪水卻超出自己好大一截，誰會樂意？其實針對這些問題，公司也在想辦法。2005年6月，健爾益

8、公司發(fā)布了新的薪酬體系方案，出臺了“老人老辦法，新人新辦法”，公司指望通過逐步到位的薪酬調(diào)整，慢慢解決這個問題，實現(xiàn)薪酬調(diào)整的“軟著陸”。這次薪酬改革，主要是針對銷售部和市場部。首先，公司將銷售部和市場部的總體薪酬水平調(diào)高了10%左右。與此同時，銷售人員的固定工資由原來的80%下調(diào)到了70%，市場部的也由原來的90%下調(diào)到了80%。對于這個變化，兩個部門的人都很不服氣。因為浮動工資的發(fā)放取決于銷售指標(biāo)的達成，而銷售指標(biāo)是年初就定下來的，

9、定得相當(dāng)高。到了年中，突然告訴他們固定工資比例下降、浮動工資比例上漲，當(dāng)然沒人樂意了。況且原來工資水平有落差的問題在這次方案中也沒有得到解決，大家的怨氣就更重了其次，公司在績效考核體系設(shè)置了一些關(guān)鍵指標(biāo)，并給各個指標(biāo)設(shè)定了相應(yīng)的權(quán)重。比如，對銷售人員銷售額中品類結(jié)構(gòu)配比的考核權(quán)重由原來的5%提高到了10%。但是看起來，這個調(diào)整似乎還是提不起銷售人員對于銷售“新品”的興趣，經(jīng)過仔細(xì)核算公司的考核指標(biāo)，他們自己設(shè)計了“抓大放小”的對策。這可

10、苦了市場部推廣新品的品牌經(jīng)理，因為依據(jù)公司的考核體系，他們也需要對自己負(fù)責(zé)的新品銷售額負(fù)責(zé)。于是乎，市場部人員對公司考核體系更是牢騷滿腹。除了銷售部和市場部問題重重以外，這次薪酬調(diào)整沒有涉及到的職能部門也是怨聲載道。由于健爾益公司是一個銷售主導(dǎo)型的公司，原本這些職能部門的員工就覺得低人一等?，F(xiàn)在倒好，薪酬調(diào)整又沒自己的份，你說失落不失落。如今，財務(wù)部和人力資源部的很多員工都打起了“出走”的算盤。面對如此多的問題，健爾益公司的總裁戴海清有