安徽電建一公司戰(zhàn)略管理報(bào)告

1、1,安徽電力建設(shè)第一工程公司戰(zhàn)略管理報(bào)告,北大縱橫安徽電建一公司項(xiàng)目組二零零四年七月中國(guó) 合肥,,2,引言之一：戰(zhàn)略的定義,戰(zhàn)略是關(guān)于怎樣與其他企業(yè)不同，意味著有意識(shí)地選擇一系列不同的活動(dòng)來(lái)提供獨(dú)特的價(jià)值組合。--邁克.波特戰(zhàn)略是關(guān)于客戶(hù)、價(jià)值增值、差異化和工作方式的系列關(guān)鍵選擇，以確定企業(yè)的形態(tài)和特性。--邁克.哈默戰(zhàn)略簡(jiǎn)單地說(shuō)就是對(duì)變化進(jìn)行管理——對(duì)市場(chǎng)的明智適應(yīng)和精確地創(chuàng)造一個(gè)期望的未來(lái)。--戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)力

2、洞察未來(lái)的市場(chǎng)狀況，然后擴(kuò)展企業(yè)的技能，重新定位，以從未來(lái)獲益。--蓋瑞.哈美戰(zhàn)略意圖——擴(kuò)展和方法：戰(zhàn)略意圖的根本概念在于戰(zhàn)略形成必須設(shè)定“擴(kuò)展”公司的雄偉目標(biāo)，然后找到建立必要的資源和能力的方法以達(dá)到這些目標(biāo)，而不是設(shè)定目標(biāo)以適應(yīng)公司現(xiàn)有的資源。--Prahalad & Hamel,引言之二：戰(zhàn)略管理的內(nèi)容,戰(zhàn)略目標(biāo) 財(cái)務(wù)目標(biāo),制定 戰(zhàn)略計(jì)劃,建立保障體系，實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估及戰(zhàn)略

3、調(diào)整,是公司未來(lái)的一幅前進(jìn)藍(lán)圖，是公司前進(jìn)的方向，公司意欲占領(lǐng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。,目標(biāo)體系是跟蹤公司業(yè)績(jī)和進(jìn)度的標(biāo)尺,戰(zhàn)略既是預(yù)先性的（預(yù)謀戰(zhàn)略），又是反應(yīng)性的（適應(yīng)性戰(zhàn)略）,提高公司的戰(zhàn)略和組織能力，進(jìn)行預(yù)算，建立激勵(lì)制度，塑造企業(yè)文化，建立領(lǐng)導(dǎo)制度,監(jiān)督周?chē)h(huán)境的變化，進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,,制訂企業(yè)愿景和使命,,設(shè)置目標(biāo)體系,,戰(zhàn)略制訂,,戰(zhàn)略實(shí)施,,戰(zhàn)略評(píng)價(jià),企業(yè)愿景體系與描述,4,,導(dǎo) 讀,戰(zhàn)略目標(biāo),投資管理,戰(zhàn)略管理,5,,企業(yè)戰(zhàn)略

4、體系結(jié)構(gòu),,愿景、戰(zhàn)略陳述、業(yè)務(wù)計(jì)劃和業(yè)務(wù)運(yùn)作之間是層層緊扣的關(guān)系。安徽電建一公司首先要明確的是愿景體系,,,,,Vision愿景,Strategic Statement戰(zhàn)略陳述,Business Plan業(yè)務(wù)計(jì)劃,Operation業(yè)務(wù)運(yùn)作,,公司層面,,業(yè)務(wù)層面,長(zhǎng)期/財(cái)務(wù)目標(biāo)投資分配大型發(fā)展機(jī)遇,業(yè)務(wù)單元組合具體措施創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng),哪里競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)相關(guān)增長(zhǎng)機(jī)遇,6,,企業(yè)愿景體系應(yīng)當(dāng)包括四個(gè)重要的組成要素,

5、企業(yè)目標(biāo),企業(yè)最基本的存在原因，它回答的問(wèn)題是-我們?yōu)槭裁创嬖?是企業(yè)的核心準(zhǔn)則，不以外部的影響而變化，它回答的的問(wèn)題是：-我們的存在代表什么,是企業(yè)對(duì)于10到30年的大膽的目標(biāo)，它回答的問(wèn)題是：-我們渴望的目標(biāo)是什么,企業(yè)對(duì)于未來(lái)的描述，是在達(dá)到遠(yuǎn)景目標(biāo)時(shí)的藍(lán)圖，它回答的問(wèn)題是：- 未來(lái)遠(yuǎn)景是什么樣,企業(yè)價(jià)值觀,企業(yè)愿景體系的組成,企業(yè)使命,企業(yè)愿景,,,7,明確的愿景能讓企業(yè)更快、更小成本地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo),,Strateg

6、y戰(zhàn)略,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,愿景,Vision愿景,工作沒(méi)有優(yōu)先級(jí)排序，缺乏一貫性和方向感,,,工作按優(yōu)先級(jí)排序，工作一貫，方向一致,8,如何制訂企業(yè)愿景,推動(dòng)性: 良好的愿景應(yīng)當(dāng)能夠推動(dòng)組織勇敢面對(duì)挑戰(zhàn)，并超越現(xiàn)實(shí)激勵(lì)性: 良好的愿景描述應(yīng)當(dāng)清晰表達(dá)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于未來(lái)的觀點(diǎn)并用來(lái)激勵(lì)員工方向性: 愿景應(yīng)當(dāng)能夠指引內(nèi)部和外部組織的未來(lái)努力方向 協(xié)同性: 愿景應(yīng)當(dāng)能使同一企業(yè)

7、內(nèi)部的各個(gè)部分向一致的方向努力,企業(yè)愿景對(duì)于企業(yè)的發(fā)展提供推動(dòng)、激勵(lì)、方向和內(nèi)部組織的協(xié)同作用。,9,如何制訂企業(yè)使命,闡明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的、市場(chǎng)、用戶(hù)、產(chǎn)品或服務(wù)、宗旨及采用的基本技術(shù),原 則 內(nèi)容既考慮風(fēng)險(xiǎn)又考慮增長(zhǎng)空間與眾不同清楚易于理解,10,,：,企業(yè)愿景體系參照資料,11,戰(zhàn)略目標(biāo)是把企業(yè)使命和愿景具體化,業(yè)務(wù)范圍：？,,是否開(kāi)拓業(yè)務(wù)范圍至其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域？,,市場(chǎng)占有率：？%,,,員工隊(duì)伍現(xiàn)狀,,總量目標(biāo)、結(jié)構(gòu)目標(biāo)

8、等,,國(guó)內(nèi)行業(yè)位居第？,,國(guó)內(nèi)行業(yè)地位與國(guó)際目標(biāo),,銷(xiāo)售收入： 2005年 億元,,現(xiàn)在,2005--2010年,需要很強(qiáng)的戰(zhàn)略支持體系來(lái)配合未來(lái)增長(zhǎng),主要產(chǎn)品市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)覆蓋率、產(chǎn)品美譽(yù)度目標(biāo),收入達(dá)到—億元，年均增長(zhǎng)？%,………,,………,企業(yè)使命與愿景,12,：,愿景、使命和策略決定了企業(yè)的未來(lái),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,我們想要,我們能夠,我們可能,我們應(yīng)該,我們需要,我們應(yīng)當(dāng),未來(lái),,

9、,,,,13,,企業(yè)的戰(zhàn)略陳述由愿景體系歸納而出,,企業(yè)愿景體系,企業(yè)愿景 ……...,企業(yè)使命……...,核心價(jià)值觀……...,企業(yè)目標(biāo)……...,企業(yè)戰(zhàn)略陳述,…...,,,關(guān)于戰(zhàn)略陳述的考慮方法,…...,…...,,財(cái)務(wù)指標(biāo)市場(chǎng)產(chǎn)品價(jià)值鏈人力資源,14,何為卓越？,從優(yōu)秀到卓越James C. Collins 著,從公司之外請(qǐng)來(lái)的被奉若神明的名人做領(lǐng)導(dǎo)，往往對(duì)公司從優(yōu)秀到卓越的跨越過(guò)程

10、起消極作用。經(jīng)理人的薪酬結(jié)構(gòu)跟推動(dòng)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)無(wú)關(guān)。實(shí)現(xiàn)跨越的公司在制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略上花的時(shí)間并不比別的公司更多。技術(shù)以及技術(shù)推動(dòng)的變革，實(shí)際上并不能激發(fā)從優(yōu)秀到卓越的跨越。合并和收購(gòu)在推動(dòng)公司跨越過(guò)程中并沒(méi)有起到任何作用。實(shí)現(xiàn)跨越的公司不刻意創(chuàng)造轉(zhuǎn)變、激勵(lì)員工或是營(yíng)造公司上下一致的氣氛。革命性的跨越，不一定需要革命性的過(guò)程。實(shí)現(xiàn)跨越的公司從事的并非是景氣行業(yè)，有的甚至是處境很糟的行業(yè)。卓越并非環(huán)境的產(chǎn)物，在很大程度上，它是

11、一種慎重決策的結(jié)果。,,主要觀點(diǎn),15,,,導(dǎo) 讀,戰(zhàn)略目標(biāo),投資管理,戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略制訂,戰(zhàn)略措施,戰(zhàn)略控制,16,在我國(guó)，企業(yè)戰(zhàn)略的成功往往是和企業(yè)家的努力分不開(kāi)的，企業(yè)家必須花很多時(shí)間在思考和制訂戰(zhàn)略,流浪漢現(xiàn)象（沒(méi)有超前規(guī)劃） 追星族現(xiàn)象（追求熱門(mén)行業(yè)） 計(jì)劃代替戰(zhàn)略現(xiàn)象 戰(zhàn)術(shù)代替戰(zhàn)略現(xiàn)象 個(gè)人意志代替戰(zhàn)略現(xiàn)象 不變應(yīng)萬(wàn)變現(xiàn)象 航母情結(jié)現(xiàn)象（求大） 舊瓶裝新酒現(xiàn)象

12、 趕鴨子上架現(xiàn)象 見(jiàn)異思遷現(xiàn)象（意志力不強(qiáng)） 事后諸葛亮現(xiàn)象 見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林現(xiàn)象,思考和制訂戰(zhàn)略,執(zhí)行戰(zhàn)略,,戰(zhàn)略方向,,不同企業(yè)家思考方式不一,17,,戰(zhàn)略制訂是企業(yè)家和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人共同思考并達(dá)成一致的過(guò)程,是一個(gè)討論過(guò)程，而非是一個(gè)文件傳 達(dá)和批閱的過(guò)程迫使業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人認(rèn)真考慮他（她）所負(fù)責(zé) 的業(yè)務(wù)前景和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)把最高領(lǐng)導(dǎo)層的注意力集中到?jīng)Q策層面,電建一公司領(lǐng)導(dǎo)層,計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)

13、負(fù)責(zé)人,電建業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人,房地產(chǎn)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人,其他業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人,,,,,,18,,在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，做為組織保障，要成立戰(zhàn)略制訂組織,相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén),制訂本單元的戰(zhàn)略計(jì)劃,人力資源部門(mén),業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單元,企劃部門(mén)牽頭,總體組織協(xié)調(diào)匯總信息組織撰寫(xiě)召開(kāi)會(huì)議指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)單元,財(cái)務(wù)部門(mén),總體領(lǐng)導(dǎo)和審批企業(yè)戰(zhàn)略,戰(zhàn)略制訂工作小組,戰(zhàn)略制訂領(lǐng)導(dǎo)小組,,,業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單元,,,,,,,,19,戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期進(jìn)行修訂、實(shí)施和監(jiān)督,

14、質(zhì)詢(xún)/修改戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)單元制訂發(fā)展戰(zhàn)略,公司制訂總體戰(zhàn)略,修正/批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元計(jì)劃,業(yè)務(wù)單元制訂計(jì)劃和預(yù)算,公司下達(dá)期望業(yè)績(jī)指標(biāo),人力資源計(jì)劃,,,,年初 半年 年底,年度計(jì)劃執(zhí)行,,分析與改進(jìn),戰(zhàn)略規(guī)劃每年進(jìn)行制訂，形成制度一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)

15、制訂未來(lái)5年的規(guī)劃,20,戰(zhàn)略形成,,,,,,,,2.外部環(huán)境分析,4.SWOT分析,客戶(hù)滿(mǎn)意程度,主要成功因素,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,理想及使命確定,5.戰(zhàn)略定位,8.戰(zhàn)略改進(jìn),8.評(píng)估和控制,6.特定戰(zhàn)略,執(zhí)行,7.經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,,1.內(nèi)部因素分析,,3.行業(yè)/市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析,,,借鑒企業(yè),,,,,,,,,,,,診斷,,,,,,,,,成文,,,執(zhí)行,,,,評(píng)估,戰(zhàn)略規(guī)劃制訂流程如下,五年規(guī)劃,年度計(jì)劃,21,,戰(zhàn)略制訂小組擬出公司戰(zhàn)略報(bào)告提綱，報(bào)戰(zhàn)略

16、領(lǐng)導(dǎo)小組審批,附件外部分析內(nèi)部分析財(cái)務(wù)模型戰(zhàn)略選擇風(fēng)險(xiǎn)/回報(bào)分析行動(dòng)計(jì)劃,概述背景/介紹外部環(huán)境公司優(yōu)劣勢(shì)分析戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵成功要素戰(zhàn)略措施財(cái)務(wù)分析結(jié)論和建議,樣本,戰(zhàn)略制訂工作小組,戰(zhàn)略制訂領(lǐng)導(dǎo)小組,擬初稿上報(bào),批準(zhǔn),提出新要求,22,戰(zhàn)略規(guī)劃（舊）,過(guò)去一年執(zhí)行情況,外部環(huán)境變化（技術(shù)法律）,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的期望,外部利益要求,修訂,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展,局部修改,重大調(diào)整,制訂戰(zhàn)略的第一步是，識(shí)別和評(píng)估

17、公司當(dāng)前的戰(zhàn)略,,23,,,對(duì)公司自身的形勢(shì)從戰(zhàn)略角度進(jìn)行思考1.公司現(xiàn)行戰(zhàn)略的運(yùn)作效果如何?2.公司資源的強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)分別在何處?3.公司面臨的機(jī)遇與威脅有哪些?4.公司相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本地位如何?5.公司的競(jìng)爭(zhēng)地位如何?6.需要解決的戰(zhàn)略問(wèn)題有哪些?,搜集資料，進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部能力分析,宏觀因素分析政治、經(jīng)濟(jì)、文化人口、科技,行業(yè)分析行業(yè)吸引力利潤(rùn)率行業(yè)關(guān)鍵成功要素,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策

18、略,客戶(hù)分析客戶(hù)情況客戶(hù)分布客戶(hù)發(fā)展,24,周期：2天,在戰(zhàn)略工作小組制訂公司戰(zhàn)略規(guī)劃（草案）的同時(shí)，要求各經(jīng)營(yíng)單元制訂自己部門(mén)的戰(zhàn)略計(jì)劃并上報(bào)數(shù)據(jù),業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單元,戰(zhàn)略制訂工作小組,要求填報(bào)數(shù)據(jù),組織撰寫(xiě),提供指導(dǎo),提出具體的業(yè)務(wù)問(wèn)題,上報(bào)戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)人事部門(mén),,1,2,3,周期：3天,周期：2周,25,將收集的信息進(jìn)行匯總，制成初稿后報(bào)戰(zhàn)略制訂領(lǐng)導(dǎo)小組審核，審核后再下發(fā)至戰(zhàn)略制訂小組，整理成戰(zhàn)略報(bào)告第二稿,業(yè)務(wù)經(jīng)

19、營(yíng)單元1,戰(zhàn)略制訂領(lǐng)導(dǎo)小組,會(huì)議討論,上報(bào)戰(zhàn)略規(guī)劃初稿,戰(zhàn)略制訂工作小組,業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單元2,上報(bào)戰(zhàn)略規(guī)劃,整理加工,提出意見(jiàn),1,3,2,周期：3天,周期：1-2天,26,,,,戰(zhàn)略工作小組再次戰(zhàn)略規(guī)劃第二稿下發(fā)并征集意見(jiàn)；收集意見(jiàn)后，再修改報(bào)戰(zhàn)略制訂領(lǐng)導(dǎo)小組最終審批,戰(zhàn)略制訂領(lǐng)導(dǎo)小組,決策層審核,上報(bào)戰(zhàn)略規(guī)劃修改稿,戰(zhàn)略制訂工作小組,業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單元,上報(bào)修改意見(jiàn),與工作小組業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單元充分溝通,,,會(huì)議研討,進(jìn)行修改

20、下發(fā)給業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單元,提出意見(jiàn),,周期：3天,1,3,2,周期：5天,周期：3天,5,周期：2天,4,周期：5天,27,公司戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容－計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)舉例,,,公司戰(zhàn)略與上游廠商建立良好的關(guān)系，發(fā)展代理新的高利潤(rùn)的產(chǎn)品加強(qiáng)軟件市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，以代理+自主研發(fā)的模式，贏得機(jī)構(gòu)客戶(hù)考慮與外地企業(yè)的合作，通過(guò)收購(gòu)或者技術(shù)轉(zhuǎn)讓的方式獲取資源重點(diǎn)客戶(hù)開(kāi)發(fā)與維系,,市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中國(guó)計(jì)算機(jī)外設(shè)市場(chǎng)在2003年規(guī)模為2200億人民幣

21、政府對(duì)行業(yè)的支持國(guó)外廠商加大進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)步伐用戶(hù)的需求發(fā)生改變技術(shù)更新,,內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析,,劣勢(shì) — 贏利能力有限 — 技術(shù)開(kāi)發(fā)能力不足 — 關(guān)鍵人才短缺,優(yōu)勢(shì)在安徽的品牌優(yōu)勢(shì)渠道優(yōu)勢(shì)人才儲(chǔ)備廠商的支持,財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)到2008年年收入達(dá)到6億人民幣市場(chǎng)份額 %,組織結(jié)構(gòu)及能力要求適合的管理機(jī)制建立有效的合作吸引高素質(zhì)、技術(shù)能力強(qiáng)的人員,28,第一次制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)有時(shí)會(huì)召開(kāi)戰(zhàn)略研

22、討會(huì)議,,,,,會(huì)議目的：對(duì)各經(jīng)營(yíng)單元及下屬業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行研討，提出修改意見(jiàn)， 以確保其嚴(yán)謹(jǐn)性及可行性統(tǒng)一認(rèn)識(shí),,,參加人員：領(lǐng)導(dǎo)層、戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)、財(cái)務(wù)、人力資源部門(mén)及中層干部，以及各經(jīng)營(yíng)單元的負(fù)責(zé)人與其所屬的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人,時(shí)間：九月上旬，兩至三天(在公司以外的會(huì)議地點(diǎn)，以避免干擾),會(huì)議議程：總經(jīng)理介紹公司總體戰(zhàn)略方向及其目標(biāo)分管戰(zhàn)略的副總經(jīng)理介紹公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)分組討論戰(zhàn)略規(guī)劃向領(lǐng)導(dǎo)層匯報(bào)總經(jīng)理總結(jié)

23、/宣布閉會(huì),會(huì)議規(guī)則：各經(jīng)營(yíng)單元以及業(yè)務(wù)部門(mén)的呈報(bào)材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過(guò)10頁(yè)討論對(duì)事，不對(duì)人與會(huì)人員對(duì)各經(jīng)營(yíng)單元規(guī)劃有質(zhì)詢(xún)權(quán)，總經(jīng)理對(duì)修正要求有終決權(quán),需提前準(zhǔn)備的材料：會(huì)議議程及規(guī)則領(lǐng)導(dǎo)講話(huà)公司總體戰(zhàn)略規(guī)則(初稿)各經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,,會(huì)后后續(xù)活動(dòng)：總結(jié)、分發(fā)會(huì)議上關(guān)于各經(jīng)營(yíng)規(guī)劃修改要求的要點(diǎn)，規(guī)劃完成時(shí)間表責(zé)成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)整理后由總經(jīng)理審批下發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃,,,29,交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程保

24、證了總部目標(biāo)與各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的一致性,戰(zhàn)略制訂領(lǐng)導(dǎo)小組,,戰(zhàn)略制訂工作小組,各業(yè)務(wù)單元將業(yè)務(wù)單元規(guī)劃輸入至經(jīng)營(yíng)單的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受經(jīng)營(yíng)單元的審核各經(jīng)營(yíng)單元將各單元規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層匯報(bào)，接受指導(dǎo)和審查最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)審核各經(jīng)營(yíng)單元的戰(zhàn)略，確保各經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)一致,,,,業(yè)務(wù)單元,主業(yè),未來(lái)計(jì)算機(jī),其他業(yè)務(wù)單元,公司總部首先制定整個(gè)公司的未來(lái)戰(zhàn)略方向及長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)公司總部將整體戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略?xún)?yōu)

25、先順序分解到各個(gè)經(jīng)營(yíng)單元公司將分解目標(biāo)傳達(dá)給各經(jīng)營(yíng)單元，由各經(jīng)營(yíng)單元根據(jù)規(guī)劃制定單元的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元再將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務(wù)單元，由各業(yè)務(wù)單元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃,由下至上,由上至下,30,,,,,,,內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析,戰(zhàn)略制訂,,財(cái)務(wù)預(yù)測(cè),市場(chǎng)環(huán)境分析,組織結(jié)構(gòu)及能力,有三個(gè)戰(zhàn)略分析方法分別用于戰(zhàn)略規(guī)劃中的三個(gè)重要環(huán)節(jié),“五種力量對(duì)比”理論,“SWOT”分析,基于價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)模型,,戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容,,,,,,31,,,導(dǎo)

26、讀,戰(zhàn)略目標(biāo),投資管理,戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略制訂,戰(zhàn)略實(shí)施,戰(zhàn)略控制,32,我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中存在的主要問(wèn)題是執(zhí)行力不足，戰(zhàn)略規(guī)劃無(wú)法落實(shí),“ 大多數(shù)失敗的企業(yè)，其問(wèn)題不是戰(zhàn)略不好，而是執(zhí)行不力 ?！?-- 1999 “ 今天企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異就是執(zhí)行的能力 ?！?-- ,過(guò)去，戰(zhàn)略是報(bào)告,現(xiàn)在，戰(zhàn)略是行動(dòng)的報(bào)告,,33,,戰(zhàn)略方案,戰(zhàn)略實(shí)施轉(zhuǎn)化,,方案綱領(lǐng),行動(dòng)計(jì)劃,,行為不確定性,確定性,,設(shè)計(jì)的改革,實(shí)際的改革,設(shè)計(jì)方案實(shí)

27、施方案,執(zhí)行過(guò)程過(guò)程控制和評(píng)價(jià),轉(zhuǎn)化,,戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略實(shí)施,34,戰(zhàn)略實(shí)施中要解決的主要問(wèn)題是,領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)動(dòng)改革、領(lǐng)導(dǎo)改革的能力和組織成員的能力、態(tài)度組織結(jié)構(gòu)調(diào)整業(yè)務(wù)流程與重組企業(yè)文化調(diào)整 分解目標(biāo)與政策資源分配（人、財(cái)、物等）改善激勵(lì)機(jī)制年度計(jì)劃制訂年度競(jìng)爭(zhēng)策略風(fēng)險(xiǎn)管理,35,進(jìn)一步的研究,迅速的實(shí)現(xiàn),花大量的時(shí)間討論,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)于戰(zhàn)略的態(tài)度和執(zhí)行力度決定了戰(zhàn)略的實(shí)施效果,花一些時(shí)間,責(zé)成職能部門(mén),

28、對(duì)職能部門(mén)要求少,不遺余力的推行,考慮情況再實(shí)施,有情況再處理,花很少時(shí)間,無(wú)要求,不得已再實(shí)施,協(xié)調(diào)型,強(qiáng)力型,適應(yīng)型,觀念上認(rèn)為需要調(diào)整,觀念上認(rèn)為需要變革,觀念上是被動(dòng)調(diào)整,36,,強(qiáng),,平均,,弱,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,高,,,,增長(zhǎng)戰(zhàn)略,,(,急劇增長(zhǎng),),,(,大量投資,),,,擴(kuò)充戰(zhàn)略,,(,選擇性投資,),,,,連續(xù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略,,,,,,,,

29、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,中,,,擴(kuò)充戰(zhàn)略,,(,選擇性投資,),,連續(xù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略,,,,發(fā)展戰(zhàn)略,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,低,,,連續(xù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略,,鞏固戰(zhàn)略,,收縮戰(zhàn)略,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,理財(cái)專(zhuān)家,,征服型創(chuàng)業(yè)者,,開(kāi)拓型創(chuàng)業(yè)者,,冷靜型創(chuàng)業(yè)者,,理財(cái)專(zhuān)家,,行政型管

30、理專(zhuān)家,,理財(cái)專(zhuān)家,,行政型管理專(zhuān)家,,外交型管理專(zhuān)家,,企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，其戰(zhàn)略執(zhí)行者的角色不同,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位,行業(yè)引力,,37,,根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)確定組織結(jié)構(gòu)變革路徑,內(nèi)部因素,企業(yè)的資源 （人、財(cái)、能力等）企業(yè)文化員工期望與承受能力改制的考慮現(xiàn)有的問(wèn)題,業(yè)務(wù)增減客戶(hù)要求的變化同行業(yè)的經(jīng)驗(yàn),組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn),總體建議結(jié)構(gòu)管理模式關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)職責(zé),制定組織備選方案根據(jù)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估備選方案,高

31、層認(rèn)可具體計(jì)劃公司宣講人員任命,外部因素,,,制訂戰(zhàn)略,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略,組織方案,組織分析,組織調(diào)整,38,在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，增加新的管理流程，并優(yōu)化現(xiàn)有管理流程,,,增 加,優(yōu)化與改進(jìn),戰(zhàn)略管理,采購(gòu)管理,安全管理,培訓(xùn)流程,招聘流程,投資管理,考核管理,信息管理,質(zhì)量管理,企業(yè)的信息化建設(shè)在流程重組后進(jìn)行實(shí)施，并支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,39,企業(yè)文化要支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn),堅(jiān)持不懈的核心價(jià)值觀,追求目標(biāo)的動(dòng)力,有意識(shí)地灌輸核心價(jià)

32、值觀的行為,世界上著名的成功企業(yè)一個(gè)共同的特征,,文化不解決企業(yè)盈利問(wèn)題，文化只解決企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的問(wèn)題，企業(yè)要通過(guò)文化來(lái)促進(jìn)公司戰(zhàn)略發(fā)展。,員工不僅是追求物質(zhì)利益的“經(jīng)濟(jì)人”，還要具有多方面需要和發(fā)展能力、追求自我實(shí)現(xiàn)和全面發(fā)展的“文化人”。,對(duì)戰(zhàn)略的統(tǒng)一認(rèn)識(shí),40,企業(yè)根據(jù)五年戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)制訂年度計(jì)劃,以精練的語(yǔ)言表達(dá)年度的工作宗旨、精神,年度主要目標(biāo),目 標(biāo),方 針,任務(wù)分解到部門(mén)和人員、時(shí)間,任 務(wù),,,,,,,,,,必須明

33、確每一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)舉措的責(zé)任人及完成時(shí)間，并設(shè)立關(guān)鍵里程碑,41,將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到年度計(jì)劃當(dāng)中,經(jīng)營(yíng)目標(biāo)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)施工生產(chǎn)目標(biāo)質(zhì)量安全環(huán)境目標(biāo)隊(duì)伍建設(shè)目標(biāo)機(jī)械配置目標(biāo)多種經(jīng)營(yíng)目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)精神文明建設(shè)目標(biāo),2004年度目標(biāo),5年戰(zhàn)略目標(biāo),經(jīng)營(yíng)目標(biāo)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)施工生產(chǎn)目標(biāo)…,2005年度目標(biāo),42,有效的激勵(lì)體系是實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工具,激勵(lì)手段的多樣性物質(zhì)激勵(lì)：薪水、獎(jiǎng)金、期權(quán)、保險(xiǎn)等；精神激勵(lì)：公開(kāi)表?yè)P(yáng)、更多的責(zé)任

34、與權(quán)力、挑戰(zhàn)性的目標(biāo)、崗位升遷等；激勵(lì)體系的設(shè)立要圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 把戰(zhàn)略需求的職能作為激勵(lì)的重點(diǎn)激勵(lì)體系要考慮到正面因素和負(fù)面因素的平衡，但傾向于以正面激勵(lì)為主激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)要與公司、部門(mén)和個(gè)人的業(yè)績(jī)指標(biāo)完成相聯(lián)系提倡結(jié)果導(dǎo)向與市場(chǎng)導(dǎo)向,43,圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)配置現(xiàn)有資源,選派優(yōu)秀人才到營(yíng)銷(xiāo)、投資、規(guī)劃部門(mén)從外部招聘所需人員加大培訓(xùn)力度,人力資源,市場(chǎng)開(kāi)發(fā)費(fèi)用增加新項(xiàng)目投資資本 籌資,財(cái)務(wù)資源,增加設(shè)備充分調(diào)度現(xiàn)

35、有設(shè)備現(xiàn)有廠房,實(shí)物資源,公司品牌、形象渠道資源等,其他資源,44,風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源,主要風(fēng)險(xiǎn),降低風(fēng)險(xiǎn)的舉措,指明風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的主體，如用戶(hù)接受程度、渠道支持度、競(jìng)爭(zhēng)者、戰(zhàn)略實(shí)施能力等。,不需要羅列所有的風(fēng)險(xiǎn)，列出來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)一定是最主要的。,提出明確的、可操作的應(yīng)對(duì)措施。,企業(yè)要分析戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程的主要風(fēng)險(xiǎn)并制訂相應(yīng)的對(duì)策,,,,,政府部門(mén),政策風(fēng)險(xiǎn),了解政策走向,企業(yè)內(nèi)部合作伙伴,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),制度防范信用體系,經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),市場(chǎng)分析關(guān)鍵人員管

36、理,市場(chǎng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,45,,,導(dǎo) 讀,戰(zhàn)略目標(biāo),投資管理,戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略制訂,戰(zhàn)略措施,戰(zhàn)略控制,46,外部環(huán)境的變化使企業(yè)必須及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略,200億元人民幣,實(shí)際220億元,規(guī)劃600億元,時(shí)間,2004年,2001年,,銷(xiāo)售收入,原因：外部環(huán)境的變化（互聯(lián)網(wǎng)泡沫及IT寒潮）企業(yè)目標(biāo)不切實(shí)際戰(zhàn)略調(diào)整不及時(shí),聯(lián)想集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn),早期失效：方案沒(méi)推行下去 （阻力大）中期失效： 沒(méi)有推動(dòng)力

37、 （偏離目標(biāo)）晚期失效： 需要調(diào)整 （時(shí)間太長(zhǎng)，重新制訂）,戰(zhàn)略失效原因（未達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)）,47,外部環(huán)境是否發(fā)生重大變化,否,否,否,繼續(xù)實(shí)施原有戰(zhàn)略,,調(diào)整戰(zhàn)略,,內(nèi)部能力是否發(fā)生重大變化,企業(yè)期望是否發(fā)生重大變化,是,是,企業(yè)的戰(zhàn)略不是一成不變的，要根據(jù)情況及時(shí)調(diào)整,,是,,電力行業(yè)變化華東市場(chǎng)變化,市場(chǎng)能力能否發(fā)展分包能力提高投資能力與人才增加,,48,,戰(zhàn)略控制的內(nèi)容,根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)

38、部人力、物力、財(cái)力及信息等具體條件，確定企業(yè)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，作為戰(zhàn)略控制的參照系。,設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),通過(guò)一定的測(cè)量方式、手段、方法，監(jiān)測(cè)企業(yè)的實(shí)際績(jī)效，并將企業(yè)的實(shí)際績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效對(duì)比，進(jìn)行偏差分析與評(píng)估。,績(jī)效監(jiān)控與偏差評(píng)估,以順應(yīng)變化著的條件，保證企業(yè)戰(zhàn)略的圓滿(mǎn)實(shí)施。,設(shè)計(jì)并采取糾正偏差的措施,外部環(huán)境的關(guān)鍵因素是企業(yè)戰(zhàn)略賴(lài)以存在的基礎(chǔ)，這些外部環(huán)境的關(guān)鍵因素的變化意味著戰(zhàn)略前提條件的變動(dòng)，必須給與充分的注意。,監(jiān)控外部環(huán)境的關(guān)鍵因

39、素,激勵(lì)戰(zhàn)略控制的執(zhí)行主體，以調(diào)動(dòng)其自控制與自評(píng)價(jià)的積極性，以保證企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的切實(shí)有效。,激勵(lì)戰(zhàn)略控制的執(zhí)行主體,49,戰(zhàn)略控制的層次,戰(zhàn)略控制著眼于企業(yè)發(fā)展與內(nèi)外部環(huán)境條件的適應(yīng)性。,戰(zhàn)略控制,是對(duì)企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)展情況的控制，通常有財(cái)務(wù)控制、生產(chǎn)控制、銷(xiāo)售規(guī)?？刂?、質(zhì)量控制和成本控制等方式。,作業(yè)控制,主要處理戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施過(guò)程中的局部、短期性問(wèn)題，著重于短期（1年以下）業(yè)績(jī)。,戰(zhàn)術(shù)控制,電力行業(yè)的重大政策、市場(chǎng)、客戶(hù)變化、新的

40、投資機(jī)會(huì)、高管人員管理,項(xiàng)目進(jìn)展項(xiàng)目管理,電建市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、土地資源的獲取重大客戶(hù)開(kāi)發(fā),決策層關(guān)注的內(nèi)容,50,行動(dòng)計(jì)劃,執(zhí)行,執(zhí)行控制表,,,每季/每月檢討會(huì)議,,,,工作要點(diǎn) 責(zé)任 時(shí)間,計(jì)劃和實(shí)際結(jié)果 差異分析 建議解決/補(bǔ)救行動(dòng),反饋,量度及控制執(zhí)行進(jìn)度機(jī)制,,,51,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,執(zhí)行控制表（樣本）,52,戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別,戰(zhàn) 略,戰(zhàn) 術(shù),怎

41、么想（進(jìn)入環(huán)保行業(yè)）做什么做多大—目標(biāo)五年或者長(zhǎng)期,怎么做從哪里開(kāi)始如何實(shí)現(xiàn)一年到兩年,53,,,導(dǎo) 讀,戰(zhàn)略目標(biāo),投資管理,戰(zhàn)略管理,投資方向,投資管理,54,一個(gè)企業(yè)必須對(duì)三個(gè)層面業(yè)務(wù)進(jìn)行均衡管理，才能健康發(fā)展,,,價(jià)值,時(shí)間,,,,第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作,第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù),第三層面開(kāi)創(chuàng)未來(lái)業(yè)務(wù)機(jī)會(huì),以行為/具體工作為主,以里程碑為主,以財(cái)務(wù)方面為主,激勵(lì)理念,能力要求可能不十分清

42、楚,通過(guò)購(gòu)買(mǎi)或自己發(fā)展需要的能力,完整的能力基礎(chǔ),能力,贏家和幻想者,建立業(yè)務(wù)者,業(yè)務(wù)維持者,員工,探索/特許的地位,營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境,集中于業(yè)績(jī),關(guān)鍵成功因素,選擇方案價(jià)值,銷(xiāo)售收入凈現(xiàn)值,利潤(rùn)投資資本回報(bào),衡量標(biāo)準(zhǔn),,,,,,,,,,,,,,,,,,,55,人才管理,業(yè)務(wù)計(jì)劃,業(yè)績(jī)管理,企業(yè)對(duì)不同層面的業(yè)務(wù)要采取不同的管理方式,56,,,目標(biāo)：融資成本的最小化核心能力：資金管理能力。資本運(yùn)營(yíng)能力。,目標(biāo)：投資收

43、益的最大化核心能力：項(xiàng)目研發(fā)、選擇和評(píng)估能力。項(xiàng)目管理能力。投資收益能力。風(fēng)險(xiǎn)控制能力。,目標(biāo)：經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)最大化核心能力：產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)能力（研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)與客戶(hù)價(jià)值）。產(chǎn)業(yè)整合能力。產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。,要使三個(gè)層面的業(yè)務(wù)良性發(fā)展，企業(yè)需在投資管理上培育三方面的能力,融 資,投 資,運(yùn) 營(yíng),,,,57,企業(yè)投資目標(biāo)服務(wù)于企業(yè)使命與愿景,專(zhuān)業(yè)化公司,企業(yè)使命與愿景,品牌市場(chǎng)占有率行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,公司投資目標(biāo),專(zhuān)

44、注行業(yè)投資長(zhǎng)期效益一體化戰(zhàn)略,投資行為,,,綜合性投資集團(tuán)公司,規(guī)模穩(wěn)定收益發(fā)展迅速,多行業(yè)投資收購(gòu)或轉(zhuǎn)讓多元化戰(zhàn)略,,,以盈利為目地的無(wú)戰(zhàn)略目標(biāo)的公司,短期盈利風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偠唐娇?多行業(yè)試探性頻率快,,,58,,電建行業(yè),資源與能力的延伸,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移,相關(guān)多元化,戰(zhàn)略協(xié)同,成功關(guān)鍵因素,決策依據(jù),決策依據(jù),無(wú)關(guān)多元化,企業(yè)在投資新業(yè)務(wù)時(shí)，有相關(guān)多元化和無(wú)關(guān)多元化兩種選擇,比如，計(jì)算機(jī)分銷(xiāo)行業(yè)的關(guān)鍵成功要素分析,公司在電

45、力行業(yè)的資源是什么,59,相關(guān)多元化是現(xiàn)有資源和能力的延伸,客戶(hù)延伸：為客戶(hù)提供多種服務(wù)，這是延伸的重點(diǎn),隱形資源延伸：公司有一定的影響力，企業(yè)管理和文化有優(yōu)勢(shì)，但沒(méi)有其他知識(shí)產(chǎn)權(quán),渠道延伸：借助現(xiàn)有渠道，電建公司直接面對(duì)客戶(hù)，沒(méi)有中間環(huán)節(jié),市場(chǎng)區(qū)間延伸：開(kāi)拓相同市場(chǎng)區(qū)間內(nèi)的其他業(yè)務(wù)，可考慮,生產(chǎn)能力延伸：有生產(chǎn)場(chǎng)地、設(shè)備和人員,技術(shù)延伸：火電建設(shè)沒(méi)有太多的技術(shù)含量，在焊接和安裝上有一些技術(shù)要求,企 業(yè)原有業(yè)務(wù),60,多元化企業(yè)的利

46、益及應(yīng)注意的問(wèn)題,多元化企業(yè)集團(tuán)的利益,政府關(guān)系：政府非常愿意支持大規(guī)模的企業(yè)。銀行關(guān)系：多元化企業(yè)集團(tuán)是銀行爭(zhēng)相貸款的對(duì)象。企業(yè)聲譽(yù)：由于社會(huì)信息不充分，多元化企業(yè)集團(tuán)的聲譽(yù)遠(yuǎn)高于與其屬下企業(yè)同等規(guī)模的專(zhuān)業(yè)化公司。人才優(yōu)勢(shì)：多元化企業(yè)集團(tuán)由于其規(guī)模、聲譽(yù)，易招募高素質(zhì)的人才。,多元化企業(yè)集團(tuán)管理中的問(wèn)題,集團(tuán)管理層過(guò)于介入下屬公司業(yè)務(wù)，或不聞不問(wèn)，都是由于不知道如何管理多元化企業(yè)集團(tuán)所導(dǎo)致，多元化集團(tuán)的管理應(yīng)重點(diǎn)考慮以下四方面的

47、問(wèn)題：集團(tuán)在管理下屬公司時(shí)，必須考慮不同業(yè)務(wù)的特點(diǎn)集團(tuán)如何為下屬公司增加價(jià)值，例如如何扶持計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的發(fā)展集團(tuán)資源在下屬公司如何分配集團(tuán)業(yè)務(wù)組合,61,在無(wú)關(guān)多元化方面，通過(guò)建立二三層面業(yè)務(wù)選擇的約束條件，聚焦投資范圍,地域,行 業(yè),方 式,能源行業(yè)現(xiàn)有輔業(yè)的行業(yè)（房地產(chǎn)）其他,合資（借用別人資源，但對(duì)合作伙伴要求高，可能出現(xiàn)“低不成，高不就”的情況）收購(gòu)（周期快，迅速掌握資源，但整合難，有財(cái)務(wù)隱患）投資金融產(chǎn)品（風(fēng)險(xiǎn)小

48、，回報(bào)低）自行發(fā)展（周期長(zhǎng)，資源投入大）,62,從產(chǎn)業(yè)的角度來(lái)講，行業(yè)領(lǐng)域大體上可分為七大類(lèi),領(lǐng)域：是一個(gè)應(yīng)用很廣的概念，從產(chǎn)業(yè)的角度來(lái)講，是指產(chǎn)品或技術(shù)有一定關(guān)聯(lián)的行業(yè)大類(lèi)。,參照中國(guó)工程院的學(xué)部設(shè)置，可大體上將產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域劃分為七大類(lèi),機(jī)械與運(yùn)載,信息與電子,化工、冶金與材料,能源與礦業(yè),土木、水利與建筑,農(nóng)業(yè)、輕紡與環(huán)境,醫(yī)藥衛(wèi)生,這種劃分還是很粗糙的，每個(gè)行業(yè)都需要進(jìn)行細(xì)分。,電建企業(yè)介于兩者之間,有所涉及,63,在國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展

49、的不同時(shí)期，不同行業(yè)的發(fā)展空間與前景不同，有朝陽(yáng)行業(yè)與夕陽(yáng)行業(yè)之分,行業(yè)生命周期曲線(xiàn),就產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)空間來(lái)說(shuō)，火電建設(shè)行業(yè)屬于成熟期向衰退期轉(zhuǎn)化，而水電建設(shè)行業(yè)屬于成長(zhǎng)期，核電企業(yè)處于導(dǎo)入期；不同行業(yè)也可能因環(huán)境變化不同，出現(xiàn)大起大落的情況，如煤炭行業(yè)前兩年供大于求，現(xiàn)在又出現(xiàn)短缺的情況在中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境不太穩(wěn)定的情況下，進(jìn)入一個(gè)高速成長(zhǎng)的行業(yè)，企業(yè)能夠迅速地發(fā)展壯大,64,一個(gè)“好”的行業(yè)，至少有下列兩個(gè)特征,65,一個(gè)“好”的行業(yè)，

50、往往競(jìng)爭(zhēng)也很激烈，新進(jìn)入者的成本很高,資源獨(dú)占,先進(jìn)技術(shù),專(zhuān)利保護(hù),規(guī)模經(jīng)濟(jì),政府支持,進(jìn)入壁壘,安徽電建一公司的融資能力,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)市場(chǎng)集中度競(jìng)爭(zhēng)程度,競(jìng)爭(zhēng)因素,66,,因此，企業(yè)在進(jìn)入一個(gè)行業(yè)時(shí)，需要綜合考慮,指 標(biāo),毛利率,競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu),投資需求,增長(zhǎng)性,市場(chǎng)容量,推廣成本,反映項(xiàng)目前景的指標(biāo),相對(duì)較為重要,反映項(xiàng)目未來(lái)規(guī)模的指標(biāo),視項(xiàng)目情況賦予權(quán)重,根據(jù)決策層對(duì)利潤(rùn)的要求來(lái)定,非關(guān)鍵指標(biāo),視項(xiàng)目具體情況賦予權(quán)重,

51、如果財(cái)務(wù)資源充足,可不考慮這一指標(biāo)限制,如果財(cái)務(wù)資源充足,可不考慮這一指標(biāo)限制,67,在地域上，企業(yè)管理者信心決定了行業(yè)的選擇,,,,,,合肥市 發(fā)展本地有市場(chǎng)的行業(yè),安徽省 依靠政府的力量選擇政府支持的行業(yè),全 國(guó) 發(fā)展安徽特色的行業(yè)，如文化、旅游,國(guó)際 目前不考慮,68,合資控股（如脫硫業(yè)務(wù)）,不同的業(yè)務(wù)可以采取不同的進(jìn)入方式,投資新建（如火電廠）,收購(gòu)兼并（如環(huán)保產(chǎn)業(yè)）,整合資源難易度,

52、市場(chǎng)進(jìn)入難易度,難,易,難,投資新建,要求對(duì)所進(jìn)入行業(yè)有足夠的經(jīng)驗(yàn)和能力,收購(gòu)兼并,要求有較強(qiáng)的管理控制能力,合資控股,對(duì)合作方的選擇和評(píng)估要謹(jǐn)慎,,,69,,,導(dǎo) 讀,戰(zhàn)略目標(biāo),投資管理,戰(zhàn)略管理,投資方向,投資管理,70,許多優(yōu)秀的企業(yè)在投資新業(yè)務(wù)時(shí)也會(huì)失敗,以3750萬(wàn)美元收購(gòu)贏時(shí)通，虧損幾千萬(wàn)；投資FM365時(shí)，虧損幾千萬(wàn)； 投資漢普咨詢(xún)后，公司出現(xiàn)虧損；收購(gòu)廈華，進(jìn)入手機(jī)業(yè)務(wù)，虧損4000萬(wàn)元；投資新東方在線(xiàn)，從

53、5000萬(wàn)元撤回4000萬(wàn)元。投入服務(wù)器等業(yè)務(wù)，失敗后大量裁員,聯(lián) 想 集 團(tuán),戰(zhàn)略方向不清前期市場(chǎng)分析不足，決策盲目輕信他人貪心投資范圍太泛，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力管理不到位，資金管理混亂用人不當(dāng)沒(méi)有明確的投資原則,企業(yè)在投資中容易出現(xiàn)的錯(cuò)誤,71,不同的企業(yè)，甚至在不同的發(fā)展階段，投資原則不同,1、量力而行 2、投資收益最大化 3、股權(quán)多元化 4、高起點(diǎn)（在經(jīng)營(yíng)多元業(yè)務(wù)時(shí)不求多，但求精） 5、與資本運(yùn)作相聯(lián)系6、引進(jìn)高

54、級(jí)管理人才7、電力行業(yè)優(yōu)先但不拘泥在電力行業(yè)選擇8、國(guó)際化,天津電建投資原則,堅(jiān)持市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)投資為主，以期最大限度地集中資源，迅速增強(qiáng)公司的技術(shù)實(shí)力、市場(chǎng)地位和管理能力。不追逐今天的高利潤(rùn)項(xiàng)目，要關(guān)注有巨大潛力的新興市場(chǎng)和新產(chǎn)品的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。不從事任何分散公司資源和高層管理精力的非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)。,山東電建三公司投資原則,1、附加值較高，市場(chǎng)空間較大，平均年回報(bào)率大于25%；2、與高低壓電器相關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)；3、科技含量較高

55、產(chǎn)品；4、有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的項(xiàng)目；5、無(wú)污染隱患；6、有市場(chǎng)、有生產(chǎn)能力；7、產(chǎn)權(quán)清晰，無(wú)涉訴訟。,德力西集團(tuán),72,由于投資原則不同，企業(yè)的投資結(jié)果不同,73,但也有共同之處,利潤(rùn)率要高,收益性原則,充分利用現(xiàn)有客戶(hù)、設(shè)備、土地資源等,資源優(yōu)先原則,對(duì)行業(yè)的熟悉程度越高越好,風(fēng)險(xiǎn)最小原則,尋找政府、政策的支持,政府支持原則,74,成功的投資包括三個(gè)要素,優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)人才,,,,未來(lái)前景(廣闊、不明朗、不好),發(fā)展階段(研究實(shí)驗(yàn)、

56、導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期),政府產(chǎn)業(yè)政策(引導(dǎo)、扶持、限制),,法人治理結(jié)構(gòu) 依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，制訂科學(xué)規(guī)范的選派程序，體現(xiàn)責(zé)任和權(quán)利的對(duì)應(yīng)。應(yīng)該杜絕跨級(jí)行政命令代替法人治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)象。,人才市場(chǎng)的通行規(guī)則 尊重人才市場(chǎng)的通行規(guī)則，如人才價(jià)格、人才合理流動(dòng)的要求、人才的常見(jiàn)激勵(lì)措施等。,75,常見(jiàn)的項(xiàng)目來(lái)源有,大學(xué)行業(yè)研究機(jī)構(gòu)中科院系統(tǒng)研究院所各高新開(kāi)發(fā)區(qū)、創(chuàng)業(yè)園專(zhuān)利部門(mén)或科研機(jī)構(gòu)投資咨詢(xún)機(jī)構(gòu)科技行政主管

57、部門(mén)國(guó)家各大部委信息中心其它企業(yè)民間項(xiàng)目,安徽省若干投資項(xiàng)目名單項(xiàng)目（數(shù)量）食品、煙草（131）化學(xué)原料、化學(xué)制品（95）醫(yī)藥制造及保?。?6）建筑房地產(chǎn)（70）商業(yè)、外貿(mào)、餐飲（64）農(nóng)、林、牧、漁（64）交通運(yùn)輸設(shè)備制造（53）紡織（53）電、煤、水（29）- 摘自安徽企業(yè)網(wǎng),76,企業(yè)應(yīng)依據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向來(lái)尋找并評(píng)估項(xiàng)目,建議的做法,一般公司的做法,,,項(xiàng)目,選擇,決策,實(shí)施,領(lǐng)域,行業(yè),項(xiàng)目,實(shí)施,,,,,

58、,,接觸項(xiàng)目雜，多,項(xiàng)目來(lái)源復(fù)雜，標(biāo)準(zhǔn)和流程沒(méi)有建立，選擇起來(lái)困難,高層決策者直接面對(duì)數(shù)量眾多、來(lái)自不同行業(yè)的項(xiàng)目,如果意見(jiàn)不一致，給實(shí)施增加了難度,目標(biāo)不明確 標(biāo)準(zhǔn)不具體 達(dá)成共識(shí)難,決策水平要求高 建立清晰的流程、標(biāo)準(zhǔn)和方法,決策層決策,決策層決策,專(zhuān)家評(píng)估、決策層決策,分歧少，實(shí)施起來(lái)困難較少,77,對(duì)于項(xiàng)目來(lái)源先進(jìn)行初選，項(xiàng)目立項(xiàng)后再進(jìn)行可行性研究,行業(yè)吸引力,進(jìn)入成本,市場(chǎng)容量,增長(zhǎng)性,毛利率,集中度,投資需求,推廣

59、成本,,,,項(xiàng)目匯集,初步分析,主動(dòng)收集外部介紹,篩 選,符合產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域投資回報(bào)可觀符合投資理念,投資立項(xiàng)（可研）,初步方案,可行性分析報(bào)告,78,產(chǎn)業(yè)投資業(yè)務(wù)的產(chǎn)生往往經(jīng)過(guò)大量的篩選和分析,項(xiàng)目意向,第一輪初步篩選,進(jìn)入第二輪初選,第二輪初步篩選,進(jìn)入盡職調(diào)查,盡職調(diào)查,交易談判,進(jìn)入交易談判,完成交易,79,企業(yè)應(yīng)建立完善的投資組織保障,按照公司制定的戰(zhàn)略及任務(wù)大綱，具體進(jìn)行投資、投資管理、存續(xù)企業(yè)的退出管理和公司所屬企

60、業(yè)投資咨詢(xún)服務(wù)等工作。 通過(guò)投資及投資管理保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力、提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力，為股東創(chuàng)造價(jià)值（最大化）。,投資部門(mén)職責(zé),投資機(jī)會(huì)的尋找與篩選；價(jià)值評(píng)估；公司所屬企業(yè)的投資咨詢(xún)服務(wù)。投資企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的審核、監(jiān)控管理與考核。投資企業(yè)的投資計(jì)劃核定，高管人員的任免和獎(jiǎng)懲提議；股權(quán)管理等。投資企業(yè)的退出管理：退出時(shí)機(jī)跟蹤和判定，退出評(píng)估，退出方案設(shè)計(jì)和實(shí)施。,投資管理,原崗位有優(yōu)秀表現(xiàn)，業(yè)績(jī)突出

61、具備開(kāi)拓型領(lǐng)導(dǎo)的基本素質(zhì)和能力具備組織與協(xié)調(diào)能力具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力,對(duì)投資管理人才的選擇,80,企業(yè)投資流程如下,81,項(xiàng)目可行性分析報(bào)告（模版）,82,在投資新業(yè)務(wù)時(shí)，要分析可能會(huì)面對(duì)6種風(fēng)險(xiǎn),技術(shù)風(fēng)險(xiǎn),無(wú)關(guān)多元化風(fēng)險(xiǎn)種類(lèi),技術(shù)風(fēng)險(xiǎn),知識(shí)產(chǎn)權(quán)風(fēng)險(xiǎn),控制能力風(fēng)險(xiǎn),財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),管理團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn),市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn),技術(shù)超前尚未形成產(chǎn)業(yè)化技術(shù)落后即將淘汰或被替代,市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn),市場(chǎng)需求變化，帶來(lái)未來(lái)銷(xiāo)售的不確定,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),指投