試論高新技術企業(yè)并購中的核心員工整合問題研究

1、試論高新技術企業(yè)并購中的核心員工整合問題研究論文關鍵詞：高新技術企業(yè)并購核心員工整合知識轉(zhuǎn)移論文摘要：目前我國高新技術企業(yè)的并購規(guī)模和數(shù)量一直呈現(xiàn)不斷上升趨勢，高新技術企業(yè)并購整合的重點在于人力資源的整合。針對高新技術企業(yè)的特點，運用并購中有關知識轉(zhuǎn)移的理論來闡述高新技術企業(yè)并購中核心員工整合的意義，并試圖從職業(yè)觀的角度來分析高新技術企業(yè)核心員工的整合策略。在我國產(chǎn)業(yè)升級、結構調(diào)整以及經(jīng)濟一體化等因素的推動下，我國高新技術企業(yè)的并購規(guī)模

2、和數(shù)量一直呈現(xiàn)不斷上升趨勢，例如聯(lián)想并購IBM，中國移動并購華潤萬眾和數(shù)碼通，華為并購港灣等并購案。越來越多的高新技術企業(yè)尋求通過并購方式來提高企業(yè)核心競爭能力，謀求企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。然而，并非所有的并購都能成功，其中，一個非常重要的原因是，在并購中沒有對人力資源進行有效的整合。本文將集中于研究高新技術企業(yè)并購中的核心員工整合問題。1國內(nèi)外研究現(xiàn)狀及問題的提出11國外研究綜述菲利浦米爾韋斯和米切爾馬克斯從組織的角度和人的角度描述了兼并管

3、理的辦法，指出經(jīng)理人員在并購中面臨的主要挑戰(zhàn)是關于人的動機、情感、隊伍建設、組織心理學、思想意識、公司文化等方面的問題。同時，他還指出戰(zhàn)略兼并的成功主要依賴于協(xié)同效應，這就意味著要將經(jīng)營活動有機地結合在一起，并且使杰出人才繼續(xù)保持積極性和創(chuàng)業(yè)精神。薩姆沃拉德向人們介紹了公司對員工造成的影響和沖擊以及他們的不同反應，企業(yè)應當重視并購之后帶來的問題，妥善處置員工的需求，幫助他們盡快適應新的環(huán)境，重新進行角色定位。查爾斯甘瑟爾在文化整合的基礎

4、上分析了應如何進行人員整合，強調(diào)溝通與協(xié)調(diào)的重要作用。CannellaHambriek(1993)認為被并購企業(yè)高層管理人員的離去對并購后的績效是致命的。I2國內(nèi)研究綜述在國內(nèi)的并購后整合研究中，鄭海航(1999)指出很快地離開被并購企業(yè)的人員，往往是那些有技術、有管理能力和經(jīng)驗的人員，應該在過渡和整合階段采取切實可行的措施，穩(wěn)定和留用這些對企業(yè)發(fā)展很關鍵的人員。魏江(2017)對企業(yè)并購后如何保持人力資源隊伍的相對穩(wěn)定性，包容和留住關

5、鍵人員，被并購企業(yè)員工的心理契約的重建等方面做了簡單的闡述。楊潔(2017)將并購后人力資源整合研究的切入點放在并購對員工心理沖擊和行為的影響上，對并購后企業(yè)如何緩解員工心理壓力，實現(xiàn)有效的溝通提出了新的觀點，主張在人力資源整合過程中應遵循平穩(wěn)過渡、保護人才、降低成本的原則。綜上所述，學者們都認為人力資源整合是企業(yè)并購整合的關鍵。但是，大多數(shù)研究都沒有闡明人力資源整合的重要性是因企業(yè)所處的行業(yè)而異的，企業(yè)發(fā)展需要人、財、物，但不同行業(yè)內(nèi)

6、的企業(yè)對這三種要素的依賴程度是有差別的，因此不同行業(yè)的企業(yè)并購的動機也不盡相同。筆者認為，相對于資本／勞動密集型行業(yè)中的企業(yè)而言，人力資源整合在高新技術企業(yè)并購中更為關鍵，這是由這類企業(yè)的特性決定的。本文將集中于高新技術企業(yè)的人力資源整合問題進行研究。另外，學者們并沒有具體闡明哪些人應該留住，有的研究僅僅是關注于并購企業(yè)中高層管理人員的留任問題。而筆者認為在高新技術企業(yè)的并購中，并不是所有人都需要留住，但也不是只有高層管理人員才值得留住

7、，究竟應該保留哪些員工，本文將運用并購中知識轉(zhuǎn)移的理論來分析。最后，大部分學者在關于具體如何進行人員整合問題的研于他們所擁有的個體知識的損失，而且也是因為他們可能是某個關鍵技術團隊或群體中的關鍵連接，而且，損失掉一個或更多的關鍵個體可能會導致更多員工離職的一系列影響。由于被并購企業(yè)里許多有價值的員工在并購后的過渡階段容易離開從而導致知識的損失，因此，保留個體和群體中的人力資源是很重要的。Ante1Ranft和MichaelDLd(201

8、7)分析了在高新技術企業(yè)的并購中，被并購企業(yè)的核心員工的留任與從被并購企業(yè)向并購企業(yè)進行的知識轉(zhuǎn)移之間的關系，他們通過實證研究顯示了核心員工的留任是技術和能力從被并購企業(yè)向并購企業(yè)成功轉(zhuǎn)移程度的顯著和正向的指標。他們的研究強調(diào)了保留關鍵員工的重要性。如果知識要被成功的儲存和轉(zhuǎn)移，保留核心員工是一個關鍵的戰(zhàn)略目標，這是與高新技術企業(yè)并購的主要動機——獲取生產(chǎn)技術、銷售關系和顧客知識、產(chǎn)品創(chuàng)新能力等是一致的。相反，在另一些并購中，當并購的主

9、要動機是為了獲得市場份額、規(guī)模經(jīng)濟或工廠設備資產(chǎn)時，保留員工的目標可能就不是最重要的，而裁去大量員工卻可能是并購執(zhí)行計劃的重要部分。CannellaHambrick認為來自被并購方的高層管理人員是被并購企業(yè)知識基礎的核心，并且他們的保留是并購后業(yè)績的重要決定因素。筆者認為由于高層經(jīng)理具有特殊的個體技能，而且他們從事著組織行動和領導工作，因此，他們的確是組織中的核心知識來源之一。然而，有價值的知識并不僅僅存在于企業(yè)的高層中，他們可能存在于

10、整個組織中的個體及其關系中，在不同的職能、領域、層次中。因此，在高新技術企業(yè)的并購中，我們要保留的應該是那些作為保留知識資源關鍵的核心員工。Ante1Ranft和MichaelDoLrd(20oo)曾經(jīng)通過問卷調(diào)查的形式發(fā)現(xiàn)，在高新技術企業(yè)的并購中，被并購企業(yè)的高層經(jīng)理和他們所擁有的知識技能經(jīng)常不是被并購企業(yè)人力資本的最關鍵部分，而研發(fā)人員、工程人員、市場銷售人員、以及中低層管理人員等卻往往是并購公司獲取知識的關鍵來源。3高新技術企業(yè)核

11、心員工的整合策略由上文分析可知，在高新技術企業(yè)的并購中，驅(qū)動并購的動機主要是獲取企業(yè)的無形的知識資源，這就需要在并購中對作為保留知識資源關鍵的核心員工進行有效整合，從而避免核心員工的流失。而這種整合要求我們應當跳出傳統(tǒng)的組織觀，從員工自身職業(yè)的觀點來看待并購如何影響員工。在此，我們將職業(yè)觀模型的概念引入到并購中核心員工的整合上，用以闡述并購對個體的影響，并幫助我們制定員工的整合策略。31職業(yè)觀模型職業(yè)觀將組織看作是個體職業(yè)生涯中的一個或

12、長或短的部分。職業(yè)觀模型(Driver，1979，1988；Brousseaueta1，1996)區(qū)分了個體職業(yè)中的兩個重要的因素：職業(yè)改變的頻率(在一個既定的工作領域里的持久性)以及職業(yè)改變的方向。利用這兩個維度，我們可以把個體的職業(yè)觀分為以下四個不同的類型：專一型：一旦選擇了某個職業(yè)，就會維持終身，職業(yè)承諾水平高，他們主要從能夠掌握技能和知識的工作中而不是從組織中的位置上升中獲得成就感。直線型：職業(yè)選擇的重點在于某個固定的職業(yè)領域中