商務談判案例 百事可樂并購桂格

1、BAISHIKELEBINGGOUGUIGETANPAN,百事可樂并購桂格談判,,2,案 例 回 顧,,BAISHIKELEGUIGE,,,,案 例 回 顧,案 例 回 顧,2000年 12月4 日，飲料行業(yè)發(fā)生了一場空前地震，百事可樂斥資 134億美元成功收購了桂格公司，從而結束了長達一個月的談判期，成功將 “佳得樂”(Gatorade）這一稱雄美國運動飲料市場的品牌收歸旗下?！　」鸶裨欢扰腔灿诎偈驴蓸?、可口可樂和法國的達能集團

2、之間，至此終于塵埃落定。百事可樂失而復得成功收購了桂格，其過程總的來說還算順利，兩公司的財務、人事、業(yè)務等方面的整合和重組未發(fā)生多大糾紛。,因它的味道同可口可樂相近，便借可口可樂之勢取名為百事可樂。在百事可樂誕生之日，可口可樂早已聲名遠揚 ，而 百事可樂真正全面地趕上它的競爭對手是在它誕生 92 周年的時候。1990年，兩種可樂平分市場，在零售方面百事可樂甚至超過了 1億美元。,3,BAISHIKELE JIAFENGZHOGCHENG

3、ZHANG,1、百事可樂― 夾縫中成長,BAISHIKELEGUIGE,并購動機：第一，百事可樂就可以借桂格的品牌擴大百事可樂的知名度第二 ，得到了含金量頗高的 Gatorade品牌，使得其產品鏈上的核心業(yè)務競爭力得到加強，從而大幅度提高百事可樂公司在非碳酸飲料市場上的份額；第三，并購桂格，可以實現兩公司的優(yōu)勢互補，提高公司盈利能力。,4,對于在百年可樂大戰(zhàn)中日漸焦渴的百事、可口可樂，對于急于立足美國市場的法國達能而言，“佳得樂

4、”就是不遠處的梅，更重要的是它已成為“美國生活的一部分”。在全球重大賽場上，美國最大牌的明星手里拿的幾乎都是“佳得樂”，百事與可口可樂急于把它納入自己的經典體系。,GUIGE YINYANGZAOCXANHEYUNDONGYINLIAOZHIKUI,,2、桂格:營養(yǎng)早餐和運動飲料之 “魁”,桂格出售理由：一方面，桂格公司雖然長勢良好，但其規(guī)模在 50 億美元左右，屬中小型企業(yè)，被人收購是遲早的事情。另一方面，魁克公司在被收購之前由于

5、經營理念有誤，經營陷人了困境。再一方面，像百事可樂、可口可樂等一些飲料業(yè)巨頭們憑借 自身強大經濟、科技、員工實力等方面幾乎將飲料業(yè)市場占領殆盡，從而使得像魁克公司這樣的中小企業(yè)缺少生存空間，只好紛紛向這些巨頭們舉手稱臣。,BAISHIKELEGUIGE,5,BAISHIKELE LINGZHENGTUISUO,3、可口可樂― 臨陣退縮,,,,BAISHIKELEGUIGE,1919年9月5日，可口可樂公司成立，這種神奇的飲料以它不

6、可抗拒的魅力征服了全世界成千上萬消費者，而這種產品的締造者就是可 口可樂公司，人們譽其為 “飲料 日不落帝國”。并且將這一優(yōu)勢地位一直保持到1991年。其銷量遠遠超越其主要競爭對手百事可樂，被列入吉尼斯世界紀錄。,可口可樂并購動機：　 事實上，近來可口可樂宿敵百事可樂的姿態(tài)可謂咄咄逼人。百事可樂已展開了連串動作，先是與可口可樂競購果汁和茶生產商Soutache，后又在11月初宣布計劃并購桂格。實際上，對于桂格，可口可達的達夫特鐘情已

7、久，他認為桂格的Gatorade飲料可以使可口可樂提高其非碳酸飲料市場占有率的戰(zhàn)略目標落到實處 。,6,DANENG LEISHENGDAYUDIANXIAO,4、達能― 雷聲大、雨點小,BAISHIKELEGUIGE,達能（DANONE）是世界著名的食品集團，創(chuàng)建于1966年，達能集團在全球擁有超過10萬名員工，業(yè)務遍及全世界120多個國家和地區(qū)。達能旗下擁有多個知名品牌，如：達能、LU和EVIAN（依云）、多美滋、脈動、Patri

8、cian、Nutrition、益力、樂百氏、紐迪西亞等、碧悠、波多、富維克、牛欄（Cow Gate）等。,達能公司并購動機： 僅僅在一天的時間，達能公司就放棄了并購的想法。說明達能公司并不是很堅定的要去并購桂格公司，雖然說，桂格公司是一個香餑餑，但并不是每個人都有能力上去咬一口。在看到百事可樂與可口可樂的競爭，想來放棄無疑是一個明智的選擇。 其并購動機并不明顯，不過不難猜測。桂格公司太具有誘惑力了，對于達能來說。,

9、,Big idea,8,MAIMAILIUCHENG,這樁買賣的全過程：,,,BAISHIKELEGUIGE,,,,,,9,KEKOUKELETANPANSHIBAIFENXI XIANZIJIYUBEIRONG KAOLVGUOYUPIANMIAN,1.可口可樂談判失敗分析-陷自己于被動、考慮過于片面,GUOJIFAZHANYUANZHU,由于一心只想在與百事可樂爭奪非碳酸飲料市場份額一戰(zhàn)中取勝，又始終沒法在價格這個敏感話題上說

10、服董事會。 巴菲特分析認為 “拿出 10.5％的可口可樂股票與我們的所得相比實在太多了”。他預計 Gatorade將使可口可樂公司全球銷售增長不超過兩個百分點，但可口可樂公司卻同時要背上桂格低增長的食品業(yè)務的負擔。,,（2）、百事可樂談判成功分析-步步為營、鍥而不舍、強硬戰(zhàn)術,BAISHIKELETANFANCHENGGONGFENXI BUBUWEIYING QIERBUSHE QIANGYINZHANSHU,10,變被動為主動

11、 隨著競爭對手的逐漸放棄，百事可樂公司手握的談判籌碼增多了不少，完全扭轉了劣勢，占據了主動的位置。沒有太多選擇的余地和能力，更何況魁克正身處困境，承擔著一筆巨額的債務，急需找到一家有實力的大公司 “靠岸”幫助自己走出困境，而百事可樂則是 上上人選”。,達成聯姻協(xié)議 百事可樂正是看準對方這一點，死咬住 百事可樂正是看準對方這一點，死咬住 自己原先的條件，一點都不放松。百事進一步加緊談判協(xié)商的步伐，加大對桂格的壓力。 百事以其

12、2.3股的股票與桂格 1 股的未分紅股票相交換，百事還將承擔魁克 7.61億美元的債務。,,,,,,,BAISHIKELEGUIGE,（3）、魁克公司談判成功分析-多方接觸、坐地起價、預留后路,11,BAISHIKELEGUIGE,商務談判的誤區(qū)：,誤區(qū)一、僅分析問題而不提供解決機制1、容易誤導董事們感受太多的風險,而害怕交易;2、容易誤導投資合作方感受對方沒有合作誠意,不斷拋問題,故意出難題,而不解決問題;,12,BAISHI

13、KELEGUIGE,誤區(qū)二、忘本求末　　有的投資并購案之投資架構比較復雜,作為投資并購更要持嚴謹高效之原則,嚴守把握每一法務流程的合法性和可操作性,這也是一些忽視的地方.　　現實中,當進入投資并購商務談判過程,經常出現只浮于字面的嚴謹,卻往往不顧整體合約及整條款的內涵和風險,這是投資并購的大忌.,,,SHANGWUTANPANWUQU,( 商務談判誤區(qū) ),,,13,,,,,誤區(qū)三、過于專注外部而忽視了內部 由于并購

14、必須向眾多外部利益相關者（包括股東、分析師、監(jiān)管機構、銀行家、戰(zhàn)略合作伙伴等）做出解釋和說明，管理者常?；ㄙM大量的時間和精力向外部聽眾來包裝并營銷并購建議。 獲取外部支持自然是并購成功的第一步，但最終的成敗在很大程度上取決于內部員工在日常行動中的互動和配合。,誤區(qū)四、商務談判的結果不是我贏你輸，就是你贏我輸 這是許多初涉商務談判的人容易犯的一個錯誤，尤其那些性格比較好斗的人一定要避免?；谡勁须p方在利益上是沖突

15、的，所以談判具有對抗性。但是談判又是一個互惠互利的過程，互利是談判的另一個前提。一場成功的商務談判每一方都是勝者，就其結果來說應該是“雙贏”。,,misunderstanding,misunderstanding,misunderstanding,BAISHIKELEGUIGE,案例總結：　首先，百事可樂的報價在開始遭到拒絕后，并沒有馬上放棄談判，而是耐心地等待戰(zhàn)機。眼看魁克即將和可口可樂簽訂協(xié)議的最后時刻，情況發(fā)生了變化，百事抓住

16、戰(zhàn)機，牢牢卡住對方 “急于出手”的七寸，加緊談判的步伐 ，占據主動，最后成功達成協(xié)議。同時，百事可樂公司在適當的時候也為談判的順利進行做出了適當的讓步，如換股比例和價格保護措施等。,IMPORMATION,IMPORMATION,IMPORMATION,14,BAISHIKELEGUIGE,案例總結：,ANJIANZONGJIE,,其次，可口可樂的 CEO 達夫特雖然在談判時出手闊綽，定出高價并購魁克，但因未能充分且全面地分析內外情況

17、，內部成員無法達成一致意見，終因董事會的反對而導致并購的失敗。 最后，魁克公司在與可口可樂公司 “親密接觸”的階段，仍和百事可樂繼續(xù)談判，以作為向可口可樂公司提高要價的籌碼，而且萬一和可口可樂談崩時也可為自己留一條退路。他們的談判技巧也有獨到之處，值得我們借鑒。,15,,,,,,BAISHIKELEGUIGE,案例三:,1、項目概況 聯合國開發(fā)計劃署于2004年5月上海扶貧大會上聯合

18、中國政府共同發(fā)起建立中國國際扶貧中心。2005年5月由聯合國開發(fā)計劃署與中國政府共同出資2億多元促成中心在北京正式成立。中心旨在增強中國和國際社會設計及執(zhí)行減貧政策的能力，為中國與其他發(fā)展中國家和經濟轉型國家之間構筑共享扶貧政策、經驗和知識的國際平臺，廣泛開展減貧理論與政策研究以及能力建設，成為傳播中國與世界各國減貧經驗的重要渠道, 以及全球范圍內多層次多方位扶貧的聯系紐帶。,聯合國開發(fā)計劃署援助建設中國國際扶貧中心,16,BAISHI