《軟件項目管理基礎》ppt課件

1、軟件項目管理基礎,,武慷,海外軟件開發(fā)事業(yè)部,2,內容,項目管理的基礎知識項目的時間管理項目的質量管理項目的人力資源管理項目的結項,3,項目管理的基礎知識,項目管理的兩個基本概念項目生命周期項目管理過程項目成功的概念項目經(jīng)理應具備的相關技能,4,項目管理的兩個基本概念,項目的概念PMI對項目的定義項目是為完成某一獨特的產(chǎn)品或服務所做的一次性努力,5,項目管理的兩個基本概念,項目的概念（續(xù)）臨時性項目有明確的起始與

2、截止日期項目合同的起止日期當達到項目的目標時即項目的截止日期；或項目被中止/取消的日期項目的臨時性并不意味著項目所提交的產(chǎn)品或服務也是一次性的（一次性紙杯的生產(chǎn)） 項目所面臨的市場機遇往往也是臨時性的（沒有企業(yè)愿意在2009年生產(chǎn)北京奧運的徽章）項目組也往往是臨時性的，當項目結束時，項目組也隨之解散（或釋放）,6,項目管理的兩個基本概念,項目的概念（續(xù)）獨特的產(chǎn)品或服務項目所產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務是獨一無二的對于批量生產(chǎn)的商品

3、（例如空調或冰箱）則不具備獨特性，而例如北京聯(lián)通計費項目則具有獨特性重新鋪設北京二環(huán)的所有路面也可以看作一個獨特的服務,7,項目管理的兩個基本概念,項目的概念（續(xù)）項目需要使用資源，一般包括人（具有各種技能和經(jīng)驗的人員）物（開發(fā)規(guī)約、各種設計書、測試數(shù)據(jù)、開發(fā)需要的硬件和軟件等）資金（人件費、教育費、硬件與軟件的購入費）時間（交付日期）信息（項目組內部信息、相關項目組的信息、用戶的信息、競爭對手的信息、行業(yè)領域的最新動向等

4、）,8,項目管理的兩個基本概念,項目的概念（續(xù)）項目應有一個主要發(fā)起人或客戶大部分項目都會有許多項目利益相關者或干系人項目含有不確定性由于每個項目都是唯一的，有時很難確切地定義項目的目標，或準確估計完成項目所需的時間和成本支出。這種不確定性是項目管理的如此具有挑戰(zhàn)性的主要原因之一，這種情況在新技術項目中更為突出。,9,項目管理的兩個基本概念,項目管理的概念通過項目經(jīng)理和項目組織的努力，運用系統(tǒng)理論和方法對項目及其資源進行計劃

5、、組織、協(xié)調、控制，旨在實現(xiàn)項目的特定目標的管理方法管理是通過計劃、組織、控制和領導等環(huán)節(jié)來協(xié)調人力、物力和財力資源，以期更好地達成組織目標的過程法約耳的管理五要素：計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制項目管理與傳統(tǒng)管理之間的聯(lián)系與區(qū)別,10,項目管理的兩個基本概念,項目管理的概念（續(xù)）,,,,項目干系人的需要和期望,,9大知識領域核心功能,項目的整體管理,輔助功能,項目管理的工具和技術,項目成功,11,項目管理的兩個基本概念,項目管

6、理的概念（續(xù)）三大關鍵要素項目干系人項目管理知識領域項目管理工具和技術,,12,項目干系人,項目干系人的定義會對項目產(chǎn)生影響的個人或組織以及項目的結果會影響的個人或組織項目干系人更多地以利益影響的方式來區(qū)分以利益驅動的方式來促成項目的成功,13,項目干系人,項目干系人通常包括項目經(jīng)理客戶客戶與最終用戶項目團隊成員出資人組織內其它部門供應方競爭對手其他處于組織外部的項目涉及或受項目影響的團體,14,項目干系

7、人,取得項目干系人的支持與項目干系人溝通的重要性例會或定期報告制度項目干系人之間利益折衷項目干系人對項目往往存在不同的期望，且這些期望之間存在較大的差異以客戶為中心的思想,15,項目管理知識領域,四大核心知識領域范圍管理時間管理成本管理質量管理,16,項目管理知識領域（續(xù)）,四大輔助知識領域人力資源管理溝通管理風險管理采購管理,17,項目管理知識領域（續(xù)）,項目的整體管理要發(fā)揮項目管理上的支撐作用，它與其他項

8、目管理知識領域互相影響。項目經(jīng)理必須具備上述9方面全部的知識和能力,18,項目管理的工具和技術,例如：時間管理的工具和技術有：甘特圖、PERT、關鍵路徑法（CPM）等MS-Project等,19,項目生命周期,項目階段與項目生命周期正是因為項目的獨特性，項目在執(zhí)行過程中存在不確定性為了降低不確定性以階段的方式來執(zhí)行項目項目生命周期則是項目階段的總和項目全生命周期概念不僅僅是交付，包括從立項一直到退役,20,項目生命周期

9、,項目生命周期特征根據(jù)項目生命周期的特征制訂項目計劃,21,項目生命周期,幾種典型的生命周期（續(xù)）,22,,23,,24,26,項目管理過程,項目過程項目管理過程適用于絕大部分項目的管理過程，例如時間管理、質量管理、成本管理、風險管理等具有普遍的適用性,27,項目管理過程,項目過程組項目管理過程可以分為5個過程組啟動過程批準項目或階段的開始計劃過程定義項目或階段的目標及其所需的資源執(zhí)行過程 根據(jù)計劃來執(zhí)行任務控制過

10、程通過定期來監(jiān)督和測量項目的進展來判斷項目實際的執(zhí)行情況與計劃的差異，如果需要，還應該采取糾正措施收尾過程確定項目或階段可以正式結束,28,項目管理過程,項目過程組（續(xù)）項目或階段的過程組示意圖,計劃,啟動,,執(zhí)行,收尾,控制,,,,,Plan,Do,Check/Action,29,項目管理過程,項目過程組（續(xù)）,30,項目成功的概念,項目管理的“三約束”,風險,時間,范圍,成本,31,項目成功的概念,衡量項目是否成功的標準千差

11、萬別一般衡量項目是否成功的“三條件”：QCT,項目,時間,質量,,成本,32,項目成功的概念,顧客滿意度的達成：CS例如：即使項目開發(fā)超出預算成本，投入運營后在中長期內能實現(xiàn)客戶的業(yè)務需求鍛煉了開發(fā)隊伍，獲得了某方面的技術積累，有利于今后公司業(yè)務的開展,33,項目成功的概念（續(xù)）,決定項目成功的重要因素用戶的參與程度高級管理層的支持明確的需求說明,34,項目經(jīng)理應具備的相關技能,項目管理的15項職能工作確定項目的范圍識別

12、項目干系人、決策人和逐級程序制定詳細的任務清單（WBS）估計時間要求制定初步的項目管理流程圖確定所需的資源和預算評估項目要求識別和估計項目風險制定應急計劃明確相互關系確認并跟蹤項目的關鍵里程碑參與項目階段的評估保障所需的資源管理變更控制過程匯報項目狀態(tài),35,項目經(jīng)理應具備的相關技能,有效的項目經(jīng)理與低效的項目經(jīng)理的幾個重要特點,有效的項目經(jīng)理有表率作用有洞察力技術過硬有決斷力善于溝通善于激勵他人

13、必要時能夠支持上級領導支持團隊成員鼓勵新觀念新思想,低效的項目經(jīng)理表率作用差不自信缺乏專業(yè)技能和經(jīng)驗不善于溝通不會激勵他人,,,,36,項目時間管理,項目時間管理的基本概念制定項目進度計劃的方法檢查項目進度狀況的方法項目實際進度落后于計劃時的對策,37,項目的時間管理的基本概念,項目時間管理包括項目所需時間的估算，制定可以接受的項目進度計劃，并確保項目及時完工項目時間管理涉及確保項目準時完成所必需的過程涉及的主要

14、過程包括：活動定義（WBS）活動排序活動歷時估算制定進度計劃進度計劃控制,38,制定項目進度計劃的方法,項目開發(fā)計劃與項目進度計劃的關系活動定義活動排序活動歷時估算制定進度計劃,39,項目開發(fā)計劃與項目進度計劃的關系,項目開發(fā)計劃書應包含內容開發(fā)目的（背景）系統(tǒng)/產(chǎn)品的特征質量目標及達成手段性能指標及達成手段開發(fā)/運行環(huán)境開發(fā)范圍一覽表與功能概要規(guī)模與工數(shù)預算其他費用的預算開發(fā)體制開發(fā)日程表用戶使

15、用手冊制作的日程表項目規(guī)章,40,活動定義,活動定義，涉及確定項目團隊成員和項目干系人為完成項目可交付成果而必須完成的具體工作活動或任務，是一部分工作，一般在WBS里可以找到，它有預期歷時、成本和資源的要求進度計劃來自活動定義,41,關于WBS,WBS (Work Breakdown Structure)，工作分解結構WBS是一種將復雜任務分解為簡單任務的方法將項目分解為可管理的活動作為軟件項目計劃和跟蹤的基礎,42,WBS

16、 的結構類型,兩種結構類型交付物（工作產(chǎn)品）活動（任務）軟件項目計劃的WBS通常是兩種類型的混合,43,WBS示例,,,44,WBS分解的粒度,請根據(jù)以下準則檢查WBS的粒度任務可由單個人來完成嗎？任務的完成狀態(tài)可以驗證嗎？任務開始之后還會依賴于其他任務嗎？任務所分配的時間是否過長而不利于管理？為了保證管理的有效性，對下一周每項任務的安排不要超過一個工作日,45,根據(jù)軟件生命周期制定WBS,對當前階段的活動進行詳細的分解

17、暫時不要分解后續(xù)階段的活動隨著對項目了解的深入不斷細化WBS根據(jù)階段的劃分來確定軟件項目的里程碑,46,細化WBS結構,通過滾動計劃方式不斷細化WBS結構,,47,WBS的層次,WBS具有不同的層次，不同的人關注在不同的層次項目團隊成員的直接負責人關注到每個活動項目經(jīng)理（項目規(guī)模較小時）項目組長（項目規(guī)模較大時）項目高層經(jīng)理或客戶關注在較高層次的WBS活動例如需求分析階段、設計階段、集成測試階段和系統(tǒng)測試階段,48,活動

18、排序,活動排序，涉及審查詳細WBS中的活動、詳細的產(chǎn)品說明書、假設和約束條件，以決定活動之間的相互關系；也涉及評價活動之間依賴關系的原因，及各種依賴關系依賴關系反映了項目的活動或任務的順序確定活動之間的依賴關系對制定并控制項目進度計劃有重要的影響,49,活動依賴關系類型,FS Finish to Start例如：需求分析-總體設計SF Start to Finish例如：系統(tǒng)上線-項目結項FF Finish t

19、o Finish例如：單元測試-編寫集成測試用例SS Start to Start例如：編寫系統(tǒng)測試用例-總體設計,50,活動歷時估算,歷時包括一項活動所消耗的實際工作時間加上間歇時間歷時的估算結果有可能導致更新工作分解結構,51,活動歷時估算的方法,類比法由上至下法(Top Down)由下至上法(Bottom Up)功能點法(Function Point),52,小結,從“三約束”出發(fā)考慮上述三個步驟活動定義——

20、進一步定義范圍活動排序——進一步定義時間活動歷時估算——進一步定義成本上述三個步驟必須由項目團隊和關鍵的項目干系人共同參與完成為保證一致性和全員參與（項目績效考核出發(fā)）,53,制定進度計劃,甘特圖關鍵路徑法(CPM)計劃評審技術(PERT),54,甘特圖,甘特圖1917年，亨利 · 甘特發(fā)明，通過日歷形式列出項目活動及其相應的開始和結束日期，為反映項目進度提供了一種標準格式,55,甘特圖,示例,56,關鍵路徑法(

21、CPM),CPM(Critical Path Method)美國國防部于二十世紀五十年代末期提出的方法，主要適用于大型工程項目項目關注于費用控制項目中的活動存在很強的依賴關系,57,關鍵路徑法(CPM),計算關鍵路徑關鍵路徑?jīng)Q定了項目所需要的最短總體時間位于關鍵路徑上的活動浮動時間為0浮動時間為0的所有活動組成了項目的關鍵路徑項目中可以有多條關鍵路徑項目經(jīng)理在控制項目進度計劃時需要隨時關注處于關鍵路徑上活動的進度情況,5

22、8,關鍵路徑法(CPM),示例,59,計劃評審技術(PERT),PERT(Program Evaluation&Review Technique)美國國防部于二十世紀五十年代末期提出的方法主要適用于：R&D等不確定性較高的項目技術更新頻繁、進度風險較高的項目,60,計劃評審技術(PERT),PERT主要應用于對單個活動的時間進行估計PERT對于每一種活動都采用三種估算值樂觀時間、悲觀時間和最可能的時間每種活

23、動的時間則取決于加權值,61,計劃評審技術(PERT),PERTPERT加權值=,62,計劃評審技術(PERT),PERT加權值與CPM單一活動值的關系,63,進度計劃控制的基礎,切實可行的計劃如果項目計劃制定得不合理，再怎么努力工作也改變不了失敗的命運區(qū)別有壓力的項目計劃和不可能完成的項目計劃對于工作完成狀態(tài)的客觀判斷可能會報喜不報憂，每個人都會不自覺地隱藏對自己不利的信息,64,檢查項目進度狀況的方法,在項目全生命周期

24、中，項目經(jīng)理需要隨時監(jiān)控項目的進度狀況若出現(xiàn)延遲情況需要及時進行調整項目進度狀況的檢查，包括：準備工作進度信息的獲取進度信息的分析,65,準備工作,項目經(jīng)理的職責建立項目進度報告制度例如：確定例會時間、報告路徑、周報格式等檢查項目團隊成員的個人工作進度計劃是否合理項目團隊成員的職責根據(jù)項目進度計劃，建立本人工作進度計劃按時提交周工作進度報告,66,個人工作進度計劃,項目經(jīng)理需要檢查的內容與項目開發(fā)計劃對照檢查是

25、否有遺漏項未列入項目開發(fā)計劃的臨時性工作是否也被列入個人工作計劃各項工作的完成期限是否合理，是否對團隊其他成員的工作造成負面影響根據(jù)個人能力判斷是否能夠按照計劃完成各項任務與團隊中其他成員相比工作量分配是否平衡,67,個人工作進度計劃,制定個人工作計劃對團隊成員的意義對個人制定的計劃須充分負責培養(yǎng)項目團隊成員自我管理的習慣通過個人計劃了解個人在整個項目中的地位與義務強化項目整體的團隊意識,68,個人周工作進度報告,向直接

26、上級報告報告內容盡量詳細Who,when,what,where,how,how many明確區(qū)分“事實”與“意見”包含項目經(jīng)理需要了解的所有信息便于項目經(jīng)理與團隊成員的填寫與閱讀避免由于個人原因提交虛假報告建立出現(xiàn)問題時的及時報告制度的同時，鼓勵團隊成員通過思考，尋找解決問題的對策,69,個人周工作進度報告,個人周工作進度報告對團隊成員的意義培養(yǎng)團隊成員主動考慮問題對策的習慣培養(yǎng)團隊成員從項目經(jīng)理的角度出發(fā)，考慮自己的

27、工作內容的習慣,70,進度信息的獲取,進度信息的獲取途徑正式途徑項目會議個人周工作進度報告非正式途徑日常的口頭交流等,71,項目會議的形式,項目周例會檢查上周工作，分配下周工作形成文檔 —— 項目周報項目月度會議 橫向交流經(jīng)驗，項目間調整事項形成文檔 —— 會議記錄里程碑會議項目經(jīng)理與SQA人員分別匯報當前項目情況，高層管理人員根據(jù)報告的內容判斷風險，并決定是否可以進入下一階段形成文檔 —— 項目度量表評審會

28、議評審前一任務的成果物，并決定是否可以進入下一任務形成文檔 —— 評審記錄,72,高效的會議管理,會議組織者的職責會議準備預先向與會者通報會議的時間計劃（起止時間）、議題等事先了解與會者的立場，準備會議資料，預先考慮對策選擇與議題相適應的與會者，控制與會人數(shù)會議組織控制會議時間（2個小時以內），杜絕與議題無關的話題促使與會者充分發(fā)表意見會議應有決議，防止反復就同一議題召開會議會議總結會議結束時總結會議決議與未定事

29、項，并獲取與會者的確認盡快形成會議記錄并歸檔管理檢查會議決議的執(zhí)行情況,73,高效的會議管理（續(xù)）,與會者的職責會議準備事先提交會議資料，預先就議題考慮對策根據(jù)會議時間安排工作，無法參加時指定代理人參加會議按時到會（提前5分鐘）就指定議題充分發(fā)表意見會議總結確認相關的決議與未決事項執(zhí)行會議決議,74,進度信息的分析,通過“計劃指標”與“實際完成情況”確定進度狀況,75,進度信息的分析,在上述基本數(shù)據(jù)的基礎上預測任務

30、完成時間,76,進度信息的分析,在上述基本數(shù)據(jù)的基礎上獲得平均生產(chǎn)效率經(jīng)驗數(shù)據(jù)正確認識積累生產(chǎn)效率數(shù)據(jù)的意義作為任務歷時估算的基礎（類比法）建立切實可行的項目開發(fā)計劃的基礎項目/員工績效考核的基礎,77,需要與上級經(jīng)理協(xié)調,項目進度落后時的對策,項目經(jīng)理的職責范圍,78,壓縮工期,趕工（Crashing）趕工是一種平衡成本和進度的技術，分析如何以最低成本最大限度地壓縮項目的總工期趕工意味著用成本來爭取時間例如以加班的代價縮

31、短關鍵路徑上的活動的持續(xù)時間,79,壓縮工期,并行（Fast Tracking）將通常情況下按順序進行的活動以重疊的方式進行，這樣可以壓縮項目的工期并行最大的缺點是，由于太早開始某些任務常常會增加項目風險并造成大量的返工，因而會“欲速則不達”，反倒更進一步延長工期對工期壓縮后則要重新判斷項目的關鍵路徑,80,壓縮工期,提高效率通過與具體活動的負責人的溝通，了解進度落后的真實原因在此基礎上，采取對策，從而達到提高效率，挽回進度的

32、目的,81,平衡資源,資源的分配分解工作范圍，并為工作分配資源與時間成本預算的一個必要步驟“兩頭湊”需要的資源類型與可用的資源類型,82,平衡資源,角色分派矩陣,A：負責人P：參與者R：要求審查I：要求輸入S：要求簽字,83,平衡資源,資源負荷,84,平衡資源,資源平衡舉例項目網(wǎng)絡圖中標出了活動A、B、C及其歷時，活動A有3天時差，活動C有2天時差。假設活動A有2個員工，活動B有4個員工，活動C有2個員工。,,2

33、,1,4,3,,,,,,A=2天,B=5天,C=3天,85,平衡資源,86,平衡資源,87,平衡資源,注意事項調整業(yè)務分擔時，不是簡單地將某項任務轉移到其他團隊成員，應仍舊以原負責人為主，其他人員支援其完成部分任務的形式進行保證一致性，提高效率,88,修改計劃,項目開發(fā)的早期階段（整體設計~編碼）盡量在對外產(chǎn)生影響的里程碑之前，調整進度計劃，挽回進度同時應該分析進度落后的原因，采取對策嚴防由于同一原因再度導致進度落后盡量在項目

34、經(jīng)理的職責范圍內解決問題，防止對項目干系人的工作造成影響,89,修改計劃,項目開發(fā)的后期階段（測試階段）由于臨近交付日期，極可能對外產(chǎn)生影響，必須與項目干系人進行協(xié)調，將影響控制在最小范圍內可采取的對策：減少發(fā)布的功能限制某項功能的應用分階段發(fā)布各項功能變更交付日期,90,補充人員,通過補充人員挽回進度的局限性項目成本管理的考慮項目人員管理的考慮對外影響的考慮因此建議將補充人員的方法作為挽回進度的最后手段,91,補充

35、人員,通過補充人員挽回進度時的注意事項項目經(jīng)理需要對支援人員進行必要的教育項目規(guī)章、業(yè)務背景、作業(yè)內容等將支援人員與原有項目團隊成員一視同仁項目經(jīng)理在請求支援時應明確提出人員的技能要求，否則可能“得不償失”在得到支援后，項目經(jīng)理應該要求項目團隊原有的成員應付出比支援人員更多的努力,92,進度落后時需注意的其他方面,在進度落后時，項目經(jīng)理不應僅僅關注項目的進度，同時要考慮下列問題項目質量按照項目規(guī)章、質量目標組織評審項目團

36、隊成員注意團隊成員的健康狀況和士氣注意分析原因，采取對策，預防再犯相同錯誤,93,分析進度落后的原因,由于不切實際的計劃所造成的交付日期不合理歷時估算不準確高估項目團隊成員的技術水平由于范圍變更導致工作內容增加所造成的顧客需求的變更系統(tǒng)維護、Bug對應等其他工作擠壓開發(fā)工時由于意外事件所造成的項目團隊成員的傷病項目團隊成員的工作調動項目團隊成員的離職,94,進度控制歸根到底是處理人的問題,推動項目按照計劃進展并控

37、制其進度，要求項目經(jīng)理掌握下列領導技能授權激勵紀律談判,95,關于制定切實可行的項目計劃,制定切實可行的項目計劃應注意：考慮前期項目的維護工時（尤其是使用迭代式模型時）考慮與項目干系人接口的耗時（Q&A等）考慮項目團隊成員參加各類公司內外組織的培訓、講座的時間考慮對項目團隊成員進行顧客業(yè)務知識培訓的時間,96,項目的質量管理,項目質量管理的基本知識項目質量控制手段評審測試,97,質量管理的基本知識,質量的定

38、義質量管理的定義,98,質量的定義,國際標準化組織(ISO)的定義反映實體滿足明確和隱含需要的能力和特性的總和。,99,質量的定義（續(xù)）,與要求的一致性指項目的過程和產(chǎn)品滿足書面規(guī)范要求適用性指產(chǎn)品能像它被計劃的那樣使用,100,項目質量管理的定義,項目質量管理的目的是確保項目滿足它所應滿足的需求項目質量管理必須滿足或超越項目干系人的需求和期望為使項目干系人滿意項目團隊必須與所有的干系人建立良好的工作關系，并明確理解他們明

39、確的和隱含的需求,101,項目質量管理的定義（續(xù)）,項目質量管理包括三個主要過程：質量計劃編制：包括確認與項目相關的質量標準以及實現(xiàn)方式質量保證：包括對整體項目績效進行預先的評估以確保項目能夠滿足相關的質量標準質量控制：包括監(jiān)控特定的項目結果，確保它們遵循了相關質量標準，并識別提高整體質量的途徑,102,項目的質量保證,隨著時代的變遷，質量保證的思維方式也發(fā)生變化,,103,所謂“有組織的質量保證活動”,明確定義質量保證活動的內容

40、及其責任人明確質量保證數(shù)據(jù)的收集、分析、運用方法明確定義質量保證活動的工作流程和標準簡言之，就是要求質量管理體系下進行質量保證活動,104,現(xiàn)代質量管理,ISO9000質量管理體系領導的作用全員參與基于PDCA的持續(xù)改進的過程方法以顧客為關注焦點,105,現(xiàn)代質量管理,ISO9001:2000標準要求 組織應依照本國際標準建立質量管理體系將其形成文件并予以實施、保持和持續(xù)改進。為了實施質量管理體系，組織應：標識質

41、量管理體系所需的過程；確定這些過程的順序和它們之間的相互作用；確定所需的準則和方法，以確保這些過程有效運作和控制；確?？色@得必需的信息以支持這些過程的運作和監(jiān)控；測量、監(jiān)控和分析這些過程并采取必要的措施以達到預期的結果和持續(xù)的改進。 組織應依照本國際標準要求管理這些過程。,106,現(xiàn)代質量管理,能力成熟度模型(CMM) 五個層次原始的： 沒幾個過程被定義，常常依靠個人努力取得成功可重復的： 建立了基本的項目管理

42、過程，有過程方法可供重復過去的成功經(jīng)驗，用于類似項目被定義的： 管理活動和軟件工程活動的過程被文檔化、標準化，并被集成到組織的標準軟件過程中，所有項目都使用一個經(jīng)批準的、特制的標準過程版本被管理的： 軟件過程和產(chǎn)品都被定量地掌握和控制著優(yōu)化的： 組織能夠運用從過程、創(chuàng)意和技術中得到定量的反饋，來對軟件開發(fā)過程進行持續(xù)改進,107,為什么需要對過程進行標準化,部門或項目是由經(jīng)驗、技能水平不同的成員組成的，因此建立標準化的工作流程并通

43、過教育使全員遵守標準是十分重要的。通過標準的定義與實施，使全員按照一致的標準工作，是確保項目質量的重要手段。例如，可建立以下標準：對開發(fā)過程，確定設計書的內容與格式以及標準術語對測試與評審過程，確定評審用的檢查內容表和測試程序的標準,108,質量評價（測量）標準,質量特性（外部特性）顧客要求的軟件特性，由多種副特性組成對于不同種類的軟件，各種副特性的重要度不同內部特性為了確保顧客所要求的各種軟件特性，在開發(fā)過程中，評價（

44、測量）軟件質量的內部標準,109,質量特性（外部特性）,功能性(Functionality)信賴性(Reliability)易用性(Usability)高效性(Efficiency)維護性(Maintainability)易移植性(Portability),110,內部特性,略,111,通過評審進行質量保證,設計階段質量保證的手段通過評審進行質量保證的一般方法制定評審計劃Plan實施評審Do評審效果的審查

45、Check評審問題的對策Action,112,設計階段質量保證的手段,導入案例,113,設計階段質量保證的手段,評審是對設計階段質量保證的重要手段但是評審不是設計階段質量保證的唯一手段，提高設計質量是設計階段質量保證的根本途徑,114,提高設計質量的手段,使用設計書模板，防止遺漏需明記的內容使用圖表，使設計書能夠正確傳達信息選擇適當?shù)拈_發(fā)工具，以自動完成部分開發(fā)考慮易測試、維護和擴展的需要，采用模塊獨立性較高的設計方案測

46、試性：單元測試的全面性維護性：程序的易讀性與缺陷的易修正性擴展性：對使用環(huán)境和用戶需求變化的易對應性,115,評審活動的PDCA循環(huán),,,,（保證評審質量）,,,,,反饋,116,制定評審計劃,制定項目開發(fā)計劃時，應同時確定項目各階段的評審計劃評審計劃應包括以下內容：評審的對象評審的負責人（召集人）、參加人員評審的日程表評審完成標準（需要定義各個項目獨特的標準）,117,選擇合適的評審人員,選擇合適的人員參加評審活動是獲得

47、客觀可靠的評審結果的重要保證 例如，評審人員可以是評審領域（質量保證或審計）的專家該項目團隊成員具備評審人員素質應邀而來的人員由于感興趣自愿參加的人員從其他不相關部門邀請來的人員通常評審組由以上人員混合組成，由此帶來多樣性的觀點,118,評審完成標準的內容（例）,評審的實施率實際評審次數(shù)與計劃次數(shù)的比率評審的覆蓋率評審對象的實際實施量與總量的比率檢查內容的覆蓋率實際檢查項目數(shù)與計劃檢查數(shù)的比率問題的對應率

48、已經(jīng)對應的問題數(shù)與發(fā)現(xiàn)總問題數(shù)的比率發(fā)現(xiàn)問題數(shù)發(fā)現(xiàn)問題的總數(shù)與評審對象規(guī)模的比率,119,實施評審,項目經(jīng)理需要根據(jù)事先制定的計劃，分階段召開評審會議在努力提高評審的質量與效率的同時，對每次評審需要留有評審記錄,120,評審記錄的內容（例）,評審實施時間評審對象階段參加人員評審對象設計書：“種類”與“頁數(shù)”程序：“開發(fā)語言”與“有效行數(shù)”評審工時評審問題清單與對應記錄所使用的檢查內容表的具體內容,121,對評審結果

49、進行記錄的意義,把握評審質量通過參照評審活動中使用的檢查內容表，可以了解評審的深度把握評審效果通過評審工時與發(fā)現(xiàn)問題數(shù)的對應關系，可以衡量評審效果防止遺漏問題的修正通過記錄評審中發(fā)現(xiàn)的問題，可以防止遺漏上述問題的修正對發(fā)現(xiàn)問題的分析通過對評審中發(fā)現(xiàn)問題的分析，可以防止本人和其他項目團隊成員犯相同類型的錯誤,122,評審的種類,正式評審滿足以下條件的評審以評審會議形式實施評審活動的負責人參加評審留有評審記錄根據(jù)事先

50、制定的計劃實施非正式評審不滿足上述一個以上條件的評審例如在開發(fā)過程中，由活動的具體負責人或項目經(jīng)理決定臨時進行的評審，或以項目組內傳閱形式進行的檢查等,123,正式評審的優(yōu)點,可以獲得上級或用戶的承認，減少事后出現(xiàn)問題的可能性可以聽取多方意見，增加評審意見的客觀性，降低風險與非正式評審相比，事先準備較充分，因此對提高質量幫助較大,124,正式評審的注意事項,對于軟件開發(fā)各個階段生成的階段性成果，必須進行評審，并記錄評審結果。

51、根據(jù)評審記錄對設計書或程序進行修正。在未對修正結果進行確認前，不能結束本階段工作，進入下一階段。一般來說，我們所說的“評審”就是指“正式評審”。,125,正式評審與非正式評審,項目經(jīng)理應該區(qū)分不同情況，靈活運用正式評審與非正式評審的形式，以達到提高效率，實現(xiàn)項目質量目標的目的。評審的時機,126,評審的方法,走查法(Walkthrough)審查法(Inspection)輪查法(Round-robin)原型法(Prototypi

52、ng)模擬法(Simulation),127,走查法,假定程序模塊的輸入與輸出值，按照執(zhí)行步驟，逐行分析所有代碼的方法通常用于對控制流程明顯的程序或設計流程圖的評審應該以工作的具體負責人為中心實施,128,走查法（續(xù)）,步驟首先假定對象模塊的輸入以及與之對應的輸出結果根據(jù)輸入值，按照程序運行的順序跟蹤運行結果最后比較跟蹤到的最終結果與最初預想結果,129,走查法（續(xù)）,優(yōu)點當參與評審人員較多時，可以對控制流程的各個步驟進行

53、較詳細的評審缺點當控制流程較復雜時，需要耗費較多的時間,130,審查法,根據(jù)評審用檢查內容表，對評審對象的某方面的質量進行審查的方法要求所有參加人員根據(jù)審查項目，從對象物中找出相應的審查位置要求在受過專門訓練人員的主持下實施需要事先向所有參與人員分發(fā)講解檢查內容表需要選擇詳細了解系統(tǒng)/產(chǎn)品全貌的人員參加評審,131,審查法（續(xù)）,優(yōu)點由于使用專用的檢查內容表，使參加人員可以專注于對象物某一方面的質量，因此可以一次對多個對象

54、進行評審缺點若參加人員對評審對象不夠了解，則無法達到預期的評審效果,132,輪查法,輪流指定所有參加評審的項目團隊成員為評審負責人的組織方法優(yōu)點全員參與，提高所有人的參與意識輪流作為評審負責人，可以提高大家的技術水平同時加深團隊成員間的了解缺點對所有團隊成員有較高技能要求，需要循序漸進，不能急于求成,133,原型法,根據(jù)設計試作程序，根據(jù)實際的動作進行評審的方法優(yōu)點對于用戶界面較多，或畫面顯示較多的程序比較有效缺點

55、試作程序與實際的產(chǎn)品存在差異，僅供參考事先的準備工作耗費較多工時,134,模擬法,建立模型，根據(jù)數(shù)學的近似算法，模擬系統(tǒng)或軟件的運行環(huán)境，根據(jù)實際的運行結果進行評審的方法。評審結果可以作為確定適當?shù)募夹g路線的依據(jù)優(yōu)點對于由于設計方法的不同對系統(tǒng)的性能有較大影響的程序十分有效，例如：有較高性能指標要求、占用較多系統(tǒng)資源、需要實時處理的系統(tǒng)缺點若模擬算法有誤，會得出錯誤結果需要改變條件，反復進行模擬運行,135,事先進行自查的

56、重要性,組織建立了較完備的評審制度后，組織成員有可能會產(chǎn)生過分依賴評審的傾向因此有必要強調自查的重要性在具體設計/開發(fā)的質量過低，會導致在評審中分散參加評審人員的注意力，降低評審的效率（耗費大量工時，卻抓不住根本問題）對于所有項目團隊成員，養(yǎng)成自查的習慣是一種重要的“紀律”,136,評審效果的審查,項目經(jīng)理需要主持所有的階段性評審，并審查評審的結果以把握項目的質量情況項目經(jīng)理需要隨時掌握評審完成標準與實際評審狀況的相對關系具體

57、來說，有以下兩部分的任務評審結果與完成標準的比較評審質量的審查,137,評審結果與完成標準的比較,檢查實際進行的評審是否已經(jīng)達到事先確定的評審完成標準當未達到標準要求的水平時，確定再次評審的計劃發(fā)現(xiàn)問題數(shù)高于標準時——再次評審發(fā)現(xiàn)問題數(shù)遠遠低于標準時——改變評審方法,138,評審質量的審查,項目經(jīng)理可以通過以下的方面審查評審的質量是從何種角度出發(fā)進行評審的？是否有具有適當?shù)募寄艿娜藛T參加評審活動？通過評審發(fā)現(xiàn)多少問題點？

58、通過評審發(fā)現(xiàn)哪些方面的問題點？對于多少量的對象物，耗費多少工時進行評審？上述審查要求項目經(jīng)理積累足夠的經(jīng)驗數(shù)據(jù),139,評審問題的對策,項目經(jīng)理通過評審掌握項目質量情況后，需要針對現(xiàn)存問題采取適當對策從根本上重新制造組織再次評審,140,從根本上重新制造,有時當成果物的質量過低時，再次組織評審往往也僅僅是浪費時間，不能從實質上提高質量這時項目經(jīng)理應該有勇氣決定投入技能較高的人員推翻原設計重新進行制造。完成此步驟后再進行評審。

59、,141,組織再次評審,確定再次評審的方法改變角度，采用與前一次不同的評審方法改變參加評審的人員在評審用檢查內容表中追加新的項目,142,實施評審時的注意事項,限制評審會議的時間（2個小時以內）項目經(jīng)理必須出席評審會議為使評審人員充分了解評審內容，應事先向他（她）們分發(fā)評審資料明確指出問題點并明確記錄在評審記錄中,143,通過測試進行質量保證,通過測試進行質量保證的一般方法制定測試計劃Plan測試的設計與實施Do測

60、試效果的審查Check測試問題的對策Action,144,測試活動的PDCA循環(huán),,,,（保證測試質量）,,,,,反饋,145,制定測試計劃,制定項目開發(fā)計劃時，應同時確定項目各階段的測試計劃測試的目的在于消除潛藏在成果物中的Bug，由于能夠用于測試的資源有限，在制定測試計劃時必須考慮效率因素為了提高測試效率，通常按照單元測試、集成測試、系統(tǒng)測試的順序分階段實施,146,測試計劃的內容（例）,各個功能模塊的測試方法測試環(huán)境

61、測試工具測試管理方法測試日程測試體制Bug報告方法測試進度管理方法測試完成標準,147,測試完成標準（例）,測試項目的消化率(%)測試密度(件/KS)測試覆蓋率(命令的覆蓋率)測試覆蓋率(條件判斷的覆蓋率)Degrade率(%)Bug收斂率(%)Bug發(fā)現(xiàn)率(件/KS)Bug發(fā)現(xiàn)率(件/項目)Bug修正率(%),148,測試的種類,按功能層次分類單元測試（Unit Test）測試對象：詳細設計書內容測試

62、單位：各個功能模塊集成測試（Integration Test）測試對象：功能設計書內容測試單位：一般為整個程序系統(tǒng)測試（System Test）從用戶使用角度出發(fā)的、軟硬件結合的測試,149,,150,測試的種類（續(xù)）,按測試數(shù)據(jù)分類黑盒測試（Black-box Test）使用根據(jù)外部設計獲取的測試用例進行的測試單元、集成、系統(tǒng)測試階段都可進行白盒測試（White-box Test）專注于程序內部結構的測試選擇能夠

63、覆蓋程序中所有路徑的數(shù)據(jù)進行測試負載測試自由測試,151,測試的種類（續(xù)）,按模塊間集成順序分類由上至下式測試（Top-down Test）由下至上式測試（Bottom-up Test）爆炸式測試（Big-bang Test）一步式測試,152,由上至下式測試,從程序的最上層模塊開始按由上至下的順序進行測試的方法需要事先準備替代下層模塊的測試程序通常用于需要反復測試上層模塊的情況,153,由上至下式測試（續(xù)）,優(yōu)點可以

64、在早期把握程序的整體情況可以在早期確定模塊間的接口情況每次的測試對象都是一個獨立的模塊，易于調試缺點有時制作替代下層模塊的測試程序較困難可能出現(xiàn)等待測試自己負責模塊的團隊成員能夠測試的范圍取決于此時已經(jīng)集成在一起的其他模塊由于設計變更等原因，修改或追加了某些模塊后，需要重新測試的范圍相當大需要詳細設計各個模塊間的集成順序，另外測試環(huán)境也不穩(wěn)定,154,由下至上式測試,從程序的最下層模塊開始按由下至上的順序進行測試的方法

65、需要事先準備替代上層模塊的測試（驅動）程序通常用于對改造模塊的測試,155,由下至上式測試（續(xù)）,優(yōu)點可以根據(jù)各個模塊的重要程度確定測試順序很少出現(xiàn)等待測試自己負責模塊的團隊成員測試環(huán)境單一穩(wěn)定，易維護每次的測試對象都是一個獨立的模塊，易于調試缺點直到測試工作全部完成后，才能把握程序的整體情況,156,爆炸式測試,獨立并行地對各個模塊進行單元測試，模塊間的集成測試在所有的單元測試都完成后統(tǒng)一進行的方法需要事先準備替代每個

66、模塊的上層與下層模塊的測試程序,157,爆炸式測試（續(xù)）,優(yōu)點無等待測試自己負責模塊的團隊成員雖然需要事先準備替代每個模塊的上層與下層模塊的測試程序，但僅需考慮與被測試模塊相關的部分即可缺點需要事先準備替代每個模塊的上層與下層模塊的測試程序，耗費工時較多直到后期的集成測試階段才能測試各個模塊之間的接口直到測試工作全部完成后，才能把握程序的整體情況,158,一步式測試,省略單元測試，完成模塊的編碼后直接進入集成測試的方法采取

67、此種方法時，應該首先對程序的主干進行測試，然后將測試范圍擴展到分支部分,159,一步式測試（續(xù)）,優(yōu)點不需要事先準備替代每個模塊的上層與下層模塊的測試程序測試環(huán)境用于整個測試過程，很穩(wěn)定缺點由于沒有對每個模塊分別進行測試，所以發(fā)現(xiàn)問題時確定導致問題的具體模塊比較困難,160,測試設計,將測試計劃中規(guī)定的內容以測試說明書的形式細化,161,測試設計的內容,測試目的測試單位·測試內容·模塊間的集成方式測試環(huán)境

68、測試項目測試數(shù)據(jù)測試步驟測試的預想結果測試預想結果的檢驗方法測試體制與管理方法,162,測試單位·測試內容·模塊間的集成方式,應按照功能單位詳細描述測試內容與模塊間的集成方式模塊間的集成順序從單元測試到集成測試的順序選擇單元測試的單位按模塊單位或按編譯單位選擇集成測試的功能單位分階段進行集成測試時，確定各階段的測試范圍,163,測試環(huán)境,應詳細描述測試所需的硬件與軟件環(huán)境，包括測試用機器及附