企業(yè)集團財務管理形成性考核冊(題目及答案)

1、企業(yè)集團財務管理形成性考核冊作業(yè)一一、單項選擇題（每小題1分，共10分）1某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，從而使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風險。這一屬性符合企業(yè)集團產(chǎn)生理論解釋的（B）。A交易成本理論B資產(chǎn)組合與風險分散理論C規(guī)模經(jīng)濟理論D范圍經(jīng)濟理論2當投資企業(yè)直接或通過子公司間接地擁有被投資企業(yè)20%以上但低于50%的表決權資本時，會計意義上的控制權為（C）。A控制B共同控制C

2、重大影響D無重大影響3當投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權的資本比例超過50%時，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權為（B）。A全資控制B絕對控股C相對控股D共同控股4金融控股型企業(yè)集團特別強調母公司的（A）。A財務功能B會計功能C管理功能D經(jīng)營功能5在企業(yè)集團組建中，（B）是企業(yè)集團成立的前提。A資源優(yōu)勢B資本優(yōu)勢C管理優(yōu)勢D政策優(yōu)勢6從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團，或者業(yè)務單一型企業(yè)集團主要適合于（A）的組織結構。

3、AU型結構BH型結構CM型結構DN型結構7在H型組織結構中，集團總部作為母公司，利用（C）以出資者身份行使對子公司的管理權。A行政手段B控制機制C股權關系D分部績效8在集團治理框架中，最高權力機關是（B）。A董事會B集團股東大會C經(jīng)理層D職工代表大會9以下特點中，屬于分權式財務管理體制優(yōu)點的是（D）。A有效集中資源進行集團內部整合C避免產(chǎn)生集團與子公司層面的經(jīng)營風險和財務風險B在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益D使總部財務集中精力于戰(zhàn)略

4、規(guī)劃與重大財務決策10（B）具有雙重身份，是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門。A總部財務機構B事業(yè)部財務機構C子公司財務機構D孫公司財務機構二、多項選擇題（每小題2分，共20分）1當前，企業(yè)集團組建與運行的主要方式有（ABC）。A投資B并購C重組D行政隸屬E業(yè)務協(xié)作2企業(yè)集團的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有（ABE）。A規(guī)模經(jīng)濟理論B交易成本理論C范圍經(jīng)濟理論D角色缺失理論E資產(chǎn)組合與風險分散理論3集團公司是企業(yè)集團內眾多企業(yè)之一，常被稱為

5、（BCD）。A協(xié)作企業(yè)B集團總部C控股公司D母公司E參股企業(yè)4從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在（BCE）。A稅收負擔減輕工業(yè)部B資本控制資源能力放大C收益相對較高D分紅收益存在波動性E風險分散5相關多元化企業(yè)集團的“相關性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，主要表現(xiàn)為（BCD)等方面。A規(guī)模效應B優(yōu)勢轉換C降低成本D共享品牌E壟斷利潤6影響企業(yè)集團組織結構選擇的主要因素有（CE）。A投資風險B稅務C公司環(huán)境D法律法規(guī)E公司戰(zhàn)

6、略7一般情況下，集團總部功能定位主要體現(xiàn)為（ABCE）。A戰(zhàn)略決策和管理功能B資本運營和產(chǎn)權管理功能C財務控制和管理功能D日常財務管理功能E人力資源管理功能8N型組織也稱網(wǎng)絡型組織，它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點有（ABCDE）。A組織原則分散化B密集的橫向交往和溝通C較大的靈活性D對市場快速反應能力E良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程9企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經(jīng)營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直

7、接聘任，履行（ABCE）等職責。A企業(yè)會計基礎管理B財務管理與監(jiān)督C財會內控機制建設D日常的財務基礎工作D重大財務事項監(jiān)管10出于對財務總監(jiān)責任定位不同，財務總監(jiān)委派制可分為（BCD）等類型。股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團有限責任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團有限責任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責任公司、云南江川天

8、湖化工有限公司、有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學工業(yè)有限公司等五家大型磷復肥企業(yè)進行內部整合重組而設立的股份有限公司，在云天云南云峰化學工業(yè)有限公司等五家大型磷復肥企業(yè)進行內部整合重組而設立的股份有限公司，在云天化集團內部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內部資本市場的信息優(yōu)勢；一方化集團內部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內部資本市場

9、的信息優(yōu)勢；一方面也充分體現(xiàn)了內部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資面也充分體現(xiàn)了內部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達產(chǎn)已達7777億元，凈資產(chǎn)億元，凈資產(chǎn)2424億元，擁有高濃度磷復肥億元，擁有高濃度磷復肥420420萬噸的年生產(chǎn)能力，可實現(xiàn)銷售收入近萬噸的年生產(chǎn)能力，可實現(xiàn)銷售收入近l00l00億元。已形成的高濃度磷復肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第三

10、，形成了國內一流、國際知名億元。已形成的高濃度磷復肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內一流、國際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復肥和專用復合肥的大型磷化工企業(yè)。的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復肥和專用復合肥的大型磷化工企業(yè)。第二、內部資本市場上公允的關聯(lián)交易。對云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯(lián)交易第二、內部資本市場上公允的關聯(lián)交易。對云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團公司與其下屬

11、上市子公司之間的關聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務、分析可以看出，云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場規(guī)則進行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場規(guī)則進行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團的內部資本市場形成強烈對比，在德隆的內部資本市場上存在著大量的非公允關聯(lián)交易行為，隆集團的內部資本市場形成強烈對比，在

12、德隆的內部資本市場上存在著大量的非公允關聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達德隆占用旗下四家上市公司資金高達5017950179萬元，內部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠萬元，內部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內部資本市場無法發(fā)揮其應有的作用，導致內部資本市場的低效率，最終導致德隆的倒道，因此造成內部資本市場無法發(fā)揮其應有的作用，導致內部資本市場的低效率，最終導致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。閉，而

13、云天化卻獲得了成功。集團總部管理定位集團總部管理定位集團作為一個經(jīng)濟求利的經(jīng)營單位，要找準其“賣點”。對此有這樣幾個基本觀點：（集團作為一個經(jīng)濟求利的經(jīng)營單位，要找準其“賣點”。對此有這樣幾個基本觀點：（1）集團總）集團總部應該是也必須是整個集團資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權力是集團總部作為出部應該是也必須是整個集團資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權力是集團總部作為出資人的基本權力。所以我們十分欣賞神馬集團把

14、母公司定位于集團的資本運營中心，設立資本運營管資人的基本權力。所以我們十分欣賞神馬集團把母公司定位于集團的資本運營中心，設立資本運營管理委員會和資本運營管理部，統(tǒng)籌負責集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權管理思想理委員會和資本運營管理部，統(tǒng)籌負責集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權管理思想下，集團下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。②集團總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩下，集團下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤

15、中心。②集團總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團和擁有商品經(jīng)營業(yè)務的混合型集團。無疑兩種模式各有利種模式：沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團和擁有商品經(jīng)營業(yè)務的混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權力，和母公司設立代銷公司（分公司），弊。神馬集團選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權力，和母公司設立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負責集團主導產(chǎn)品國內商場銷售業(yè)務，集團其它

16、產(chǎn)品的國內市場銷售業(yè)務由其各子公司自行負統(tǒng)一負責集團主導產(chǎn)品國內商場銷售業(yè)務，集團其它產(chǎn)品的國內市場銷售業(yè)務由其各子公司自行負責。母公司建立了集團內部優(yōu)先交易機制，并沒有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負責協(xié)調集團成員責。母公司建立了集團內部優(yōu)先交易機制，并沒有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負責協(xié)調集團成員企業(yè)之間的內部交易。企業(yè)之間的內部交易。這種營銷體制勢必造成集團關聯(lián)交易復雜化，給集團對子公司的業(yè)績評價造成麻煩。但是應該肯這種營銷體制勢

17、必造成集團關聯(lián)交易復雜化，給集團對子公司的業(yè)績評價造成麻煩。但是應該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認為這種營銷體制是集團規(guī)模效益的體制保障，而且使集團總部控制力落費用是有效果的。所以我們認為這種營銷體制是集團規(guī)模效益的體制保障，而且使集團總部控制力落到實處。當然，總部

18、的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點，始終牢記總部的性質到實處。當然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點，始終牢記總部的性質和定位，切忌本末倒置。和定位，切忌本末倒置。集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人財產(chǎn)權的獨立運作權力。從集團總部擁有下屬子公司的股權比率來看，分為全資

19、子公司、非全資控股財產(chǎn)權的獨立運作權力。從集團總部擁有下屬子公司的股權比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團對不同產(chǎn)權關系與結構的子公司擁有不同程度的子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團對不同產(chǎn)權關系與結構的子公司擁有不同程度的控制權，由此也決定了這種控制權的實現(xiàn)方式。具體來說，集團總部對參股子公司采用集權體制，對控制權，由此也決定了這種控制權的實現(xiàn)方式。具體來說，集團總部對參股子公

20、司采用集權體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務運作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。對于非全資控股子公司的管理照其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務運作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。對于非全資控股子公司的管理照例也應該通過子公司的董事會來進行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實例也應該通過子公司的董事會來進行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結算中心等機構對非全資控股子公司

21、的現(xiàn)金流量采取收支現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結算中心等機構對非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢必會導致小股東的不滿。兩條線的管理辦法，勢必會導致小股東的不滿。作業(yè)二一、單項選擇題（每小題1分，共10分）1企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調整，表明其具有（C）的特點。A全局性B統(tǒng)一性C動態(tài)性D高層導向性2集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調（A）。A整合管理B風險管理C利潤管理D人力資源