阿米巴經(jīng)營系統(tǒng)(經(jīng)營會計篇)

1、今天的日本制造,20世紀(jì)70-90年代日本成為“世界工廠”、“日本制造”、“日本服務(wù)”成為品質(zhì)與信任的象征，隨著中國的發(fā)展，使中國成為“世界工廠”與“日本制造”一爭高低。但日本企業(yè)認(rèn)為，單憑“細(xì)致嚴(yán)謹(jǐn)、遵守規(guī)定事項”的精益精神就足可使其制造、服務(wù)水平超前中國企業(yè)數(shù)年，甚至數(shù)十年；如今日本企業(yè)面對激烈的全球市場競爭又紛紛拿起了“戰(zhàn)勝中國的”的口號?，F(xiàn)今，有大量的日本先進(jìn)企業(yè)開始從中國撤資，將工廠重新遷回日本。請思考中國的企業(yè)應(yīng)該作何反應(yīng)？

2、中國企業(yè)超越并最終戰(zhàn)勝“日本制造”的取勝之道是什么？,今天的中國企業(yè)面對的只是國內(nèi)企業(yè)的競爭，更要面對全球優(yōu)秀企業(yè)的競爭！而經(jīng)營管理水平、創(chuàng)新能力等則成為企業(yè)競爭的核心軟實力。,,幸福企業(yè),經(jīng)營會計,阿米巴組織,經(jīng)營哲學(xué)/理念,培養(yǎng)人才,從“人心出發(fā)”讓員工實現(xiàn)物質(zhì)與精神雙豐收的“現(xiàn)代經(jīng)營”,,以企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)和經(jīng)營理念，經(jīng)營原理·原則為指導(dǎo)；,,通過內(nèi)部買賣機(jī)制，進(jìn)行獨立核算，傳遞市場壓力，促進(jìn)外部競爭； 以利潤為核心目

3、標(biāo)，用科學(xué)的組織業(yè)績管理和業(yè)績評價衡量員工貢獻(xiàn)，并實現(xiàn)永無休止的循環(huán)改善； 構(gòu)建相對公平的分配體系，讓員工真正實現(xiàn)當(dāng)家作主，創(chuàng)造積極向上的業(yè)績文化，釋放企業(yè)潛能；,將企業(yè)劃分為一個個小的經(jīng)營單位（利潤中心）； 以年度計劃為基礎(chǔ)，從企業(yè)內(nèi)部自選拔巴長，運用《經(jīng)營會計》實現(xiàn)“量化分權(quán)”將經(jīng)營權(quán)逐級下放而快速培養(yǎng)人才； 通過事前計劃，事中管理，事后評價控制風(fēng)險；,,,阿米巴經(jīng)營的三大系統(tǒng),企業(yè)戰(zhàn)略檢討、阿米巴組織完善,,,整個公司

4、可以看做一個最大的“阿米巴單位”,公司的各個SBU（事業(yè)部）是小一點“阿米巴單位”,在SBU內(nèi)部繼續(xù)細(xì)分，得到更小的“阿米巴單位”，即：Min-SBU（微事業(yè)經(jīng)營單位）。,繼續(xù)細(xì)分到更加微小的“阿米巴單位”，我們叫它為“Cell-SBU”（細(xì)胞經(jīng)營單位）。這個層級的阿米巴就是稻盛和夫《阿米巴經(jīng)營》書籍中介紹的“阿米巴小集體”。,,,,企業(yè)的戰(zhàn)略檢討,企業(yè)當(dāng)下存在的核心SBU，哪個是吃飯的？哪個是賺錢的？哪個是發(fā)展的？它們之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系

5、是什么？企業(yè)當(dāng)下正在培育的SDU有幾個？為什么培育這幾個SDU？這些SDU與原來的SBU的關(guān)聯(lián)關(guān)系是什么？每個SBU的顧客機(jī)能與商品力匹配嗎？制造業(yè)態(tài)能保證商品力特性嗎？營銷業(yè)態(tài)與顧客特性匹配嗎？其它核心業(yè)態(tài)能支持業(yè)務(wù)的發(fā)展嗎？,企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)表,企業(yè)的組織檢討,企業(yè)當(dāng)下的組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配嗎？如從傳統(tǒng)組織過度到事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)？是否存在機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置的問題？如何避免與優(yōu)化？我們的薪酬與績效考核機(jī)制能吸引人才留住人才嗎？我們企業(yè)的

6、核心人才情況如何？未來3年的人才培養(yǎng)計劃在開展了嗎？,企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)表,,目錄,第一單元：經(jīng)營會計損益表的構(gòu)造原理第二單元：經(jīng)營會計的應(yīng)用原理第三單元：經(jīng)營會計的分析方法第四單元：年度經(jīng)營計劃的制定方法第五單元：年度利潤計劃的制定順序及其實例第六單元：經(jīng)營會計精益初級篇,經(jīng)營會計的含義及意義,經(jīng)營是指：企業(yè)朝著其目的進(jìn)行的繼續(xù)性運營,經(jīng)營會計是指：運用會計的手法，通過數(shù)據(jù)進(jìn) 行核算，對各個阿米巴單位實施管理的會計。

7、,經(jīng)營會計實態(tài)經(jīng)營的7大原則,堅持以現(xiàn)金為基礎(chǔ)的經(jīng)營【現(xiàn)金水壩式經(jīng)營】——對應(yīng)的發(fā)生制原則【經(jīng)營實態(tài)】肌肉型經(jīng)營的原則【高勞動生產(chǎn)力?率?活力】完美經(jīng)營的原則【樂觀構(gòu)想+悲觀的計劃+高興地執(zhí)行+循環(huán)改善】雙重確認(rèn)的原則【做到有據(jù)可查】提高核算利益的原則【附加價值創(chuàng)造才是真實收益】透明經(jīng)營的原則【有限度透明】,（按照發(fā)生形態(tài)類別分類）,（按照經(jīng)營目的的類別分類）,計算基準(zhǔn)、計算體系完全不同,銷售額銷售成本毛利銷售費用及

8、管理費用主營業(yè)務(wù)利潤營業(yè)外收入營業(yè)外支出稅前利潤,銷售額變動費用邊界利潤固定費經(jīng)營利潤 經(jīng)營活動 的成果,,,經(jīng)營會計的對象范圍,,,根據(jù)經(jīng)營的目的通過固定、變動費分解對費用進(jìn)行分類,,,,,,費用判別判定原則,經(jīng)營TOP根據(jù)費用支出使用的目的判定【戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)斗】,經(jīng)營是指： 以固定費【體制力】為基礎(chǔ)，活用變動費

9、【獲取收益的平衡】，以獲得超過固定費的邊界利潤為目的的活動。,經(jīng)營會計執(zhí)掌部門及人才,經(jīng)營會計損益表構(gòu)造,簡化版（舉例）,,經(jīng)營會計損益表構(gòu)造,例：某制造型企業(yè)內(nèi)部交易結(jié)構(gòu)圖,,材料采購,材料儲存,,,,沖壓,機(jī)加工,噴漆,裝配,質(zhì)量檢驗,設(shè)備維修,產(chǎn)品銷售,產(chǎn)品儲存,工藝技術(shù),示：經(jīng)營管理部門,示：生產(chǎn)部門,示：服務(wù)部門,契約關(guān)系,服務(wù)關(guān)系,買賣關(guān)系,經(jīng)營管理,,④設(shè)備零配件,⑩服務(wù)支持,⑨監(jiān)督指導(dǎo),⑤設(shè)備維護(hù)維修服務(wù),②煤炭廠內(nèi)倉儲

10、物流服務(wù),③其它原材料,,采購,示：管理部門,示：業(yè)務(wù)部門,示：服務(wù)部門,契約關(guān)系,服務(wù)關(guān)系,買賣關(guān)系,經(jīng)營管理,生產(chǎn)中心燃運部,銷售公司,生產(chǎn)中心設(shè)備部,生產(chǎn)中心生技部,生產(chǎn)中心發(fā)電部1值-5值,生產(chǎn)中心尾水發(fā)電,電網(wǎng),①煤炭,⑥熱、灰、渣、石膏,⑦供電上網(wǎng),⑧工藝技術(shù)指導(dǎo),物資部,倉庫,燃管部,例：某火力發(fā)電企業(yè)內(nèi)部交易結(jié)構(gòu)圖,內(nèi)部交易價格體系模型（模板）,,,,,,,總部機(jī)構(gòu)的直接費用分?jǐn)?1.科目的意義2.

11、變動費與固定費的分離3.內(nèi)部交易關(guān)系的確定4.內(nèi)部交易價格的確定5.總公司、總費用的分?jǐn)傇瓌t與標(biāo)準(zhǔn)的確定,企業(yè)經(jīng)營會計報表的現(xiàn)場輔導(dǎo),企業(yè)二級阿米巴報表（樣表）,,從經(jīng)營會計到單位時間核算,企業(yè)與客戶溝通的橋梁 、中介和紐帶銷售部的勞動所得是銷售傭金制造部門通過銷售部門感受市場壓力銷售部門面對制造和客戶的雙重壓力,,,,,企業(yè)內(nèi)部感受市場壓力,傳統(tǒng)模式下制作部門損益表,阿米巴模式下制作部門損益表,兩種生產(chǎn)方式1訂單生產(chǎn),,客

12、戶,生產(chǎn),銷售,,銷售金額,,生產(chǎn)成本,銷售傭金,結(jié)算銷售額,,,,,,對外出貨,銷售傭金,,銷售經(jīng)費,結(jié)算收益,,,,,解開內(nèi)部交易定價的困惑,工序A,工序B,工序C,對外出貨,,,,,公司內(nèi)部購銷,,,物資與資金的流動,內(nèi)部訂貨,解開內(nèi)部交易定價的困惑,阿米巴單位時間核算表,①邊界利益=銷售額-變動費用=銷售額x邊界利益率②邊界利益率=邊界利益/銷售額③變動費率=變動費/銷售額④經(jīng)營利益=邊界利益-國定費⑤固定費生產(chǎn)率=邊界

13、利益/固定費⑥人工費生產(chǎn)率=邊界利益/人工費⑦設(shè)備費生產(chǎn)率=邊界利益/設(shè)備費⑧店面積生產(chǎn)力=邊界利益/面積⑨單位時間勞動生產(chǎn)力=邊界利益/總工時⑩單位時間勞動生產(chǎn)力=邊界利益/總工時 11.經(jīng)營利益率=經(jīng)營利益/銷售額,經(jīng)營會計損益表的分析特征,比率原則：變動費相對銷售額固定費相對邊界利益單項費用相對各類別總費用生產(chǎn)力=產(chǎn)出/投入管理原則：變動費按比率管理固定費按絕對值管理對于價格變化后，適當(dāng)時機(jī)分析必須按量

14、管理做精細(xì)分析可按分析目的設(shè)定選取相應(yīng)對象,累計值重于當(dāng)期值，計劃于實際比重于同期比和環(huán)比；固定費以絕對值管理，當(dāng)考慮規(guī)模邊際效益時銷售額比率管理也很重要；在進(jìn)行金額管理的同時，要進(jìn)行數(shù)量的管理。,經(jīng)營會計損益表的特征,(A)活用于經(jīng)營決策的方法,(B)活用于管理的方法,經(jīng)營會計利潤表的活用方法,,,,經(jīng)營會計損益表與市場競爭力,企業(yè)競爭力構(gòu)造模型圖,,X,X,X,X,X,X,BU1xBU2xBU3,,經(jīng)營體制,經(jīng)營要素,商業(yè)體制

15、,顧客定位,顧客定位,顧客定位,產(chǎn)品x服務(wù),產(chǎn)品x服務(wù),產(chǎn)品x服務(wù),制造x營銷,制造x營銷,制造x營銷,經(jīng)營理念,,,,,,,顧客定位競爭力,商品競爭力,業(yè)務(wù)模式競爭力,商業(yè)構(gòu)造競爭力,經(jīng)營體制競爭力,商業(yè)體制競爭力,資金、人才、技術(shù)、品牌,信息、時間、空間、關(guān)系,企業(yè)文化經(jīng)營哲學(xué)競爭力,經(jīng)營要素競爭力,相對競爭力,絕對競爭力,,經(jīng)營會計損益表的特征,經(jīng)營會計損益表———上部構(gòu)造、下部構(gòu)造,上部構(gòu)造,上部構(gòu)造,銷售額（邊界利潤率）邊

16、界利益,邊界利益固定費經(jīng)營利潤,上部構(gòu)造的特征是，邊界利益銷售額的增減而成比例的變化，他在計算上與下部構(gòu)造沒有關(guān)系，隨著銷售額的增加，邊界利益可以無限度的增大。其次，下部構(gòu)造的特征是，固定費是固定的，以固定費的大小為邊界，當(dāng)邊界利益低于該界限時，就會發(fā)生與邊界利益不足的部分等額的純損失；當(dāng)邊界利益超出該界限時則會出現(xiàn)與邊界利益超出部分等額的經(jīng)營利潤。,,盈虧平衡點與收益構(gòu)造,盈虧平衡點的計算方法（通過固定費和邊界利益來計算）,=

17、,盈虧平衡點銷售額,固定費邊界利益率,,盈虧平衡點安全度的評價指示,平衡點安全度,計劃【實際】銷售額平衡點銷售額,,=,固定費線,變動費線,總費用線,盈虧平衡點與收益構(gòu)造,一、盈虧平衡點圖表的畫法,①盈虧平衡點圖的含義與畫法（方法一）,通過圖示總費用與銷售額之間的對比，而表現(xiàn)盈虧平衡點圖表,,,,y費用,X銷售額,0,X銷售額,0,X銷售額,0,,,,,,,總費用線,變動費線,固定費線,,,,,,盈虧平衡點,銷售額線,盈虧平衡點銷售

18、額,0,P,盈虧平衡點與收益構(gòu)造,②盈虧衡平點圖的畫法（方法二）,通過表現(xiàn)經(jīng)營會計利潤表的特征，而表現(xiàn)盈虧點圖表。,,,,,,盈虧衡平點,Y費用,X銷售額,損益平衡銷售額,邊界利益線,固定費線,c,盈虧平衡點與收益構(gòu)造,盈虧平衡點圖的三種形態(tài),①變動費·固定費盈虧平衡點圖的三種形態(tài),盈虧平衡點的形態(tài)如實地反映著企業(yè)經(jīng)營的體質(zhì)。如人體體態(tài)特征：高矮胖瘦,,,P,,低固定費*高變動費型,,,,,c,,,P,,中固定費*中變動費型,

19、,,,,c,,,P,,高固定費*低變動費型,,,,,二、變動費·固定費的變化與平衡點的變化,結(jié)論：總費用（C）相同時，固定費越少，其盈虧平衡點就越低，收益性越健全。只不過，邊界利益率（1）＞（2）＞（3）,盈虧平衡點與收益構(gòu)造,盈虧平衡點圖的三種形態(tài),②盈虧平衡點高度相同時，收益性健全的條件,下列的圖是將盈虧平衡點的高度統(tǒng)一，且給予固定費以變化，從而經(jīng)平衡點鎖定的三個形態(tài)類別的圖示，他們的銷售額相同。因此其盈虧平衡點安全度也都

20、一樣?？匆幌聢D中畫有斜線的部分（利益區(qū)域）就會明白，固定費越小利益區(qū)域就越小，固定費越大利益區(qū)域就越大。,,,,銷售額,,,,,,,銷售額,,,,,,,銷售額,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,實戰(zhàn)演練：本企業(yè)的“盈虧平衡點”的分析,A公司《經(jīng)營會計》的活用-案例實戰(zhàn)講解-,,目錄,第一單元：經(jīng)營會計損益表的構(gòu)造原理第二單元：經(jīng)營會計的應(yīng)用原理第三單元：經(jīng)營會計的分析方法第四單元：年度經(jīng)營計劃的制定方法第五單

21、元：年度利潤計劃的制定順序及其實例第六單元：經(jīng)營會計精益初級篇,變動費用的含義和不同業(yè)態(tài)的一般特征,制造業(yè)企業(yè)損益構(gòu)造的特征批發(fā)業(yè)企業(yè)損益構(gòu)造的特征零售業(yè)企業(yè)損益構(gòu)造的特征,100,費用,50,30,50,100,費用,50,40,費用,100,變動費用的含義和不同業(yè)態(tài)的一般特征,不同業(yè)務(wù)模式的損益構(gòu)造【面相】,②以盈虧平衡點為標(biāo)準(zhǔn)分類考察,,,,,,,,,,,,高固定費·低變動費用型,,固定費,一般的制造業(yè),一般的批發(fā)

22、業(yè),一般的零售業(yè),低固定費·高變動費用型,中固定費·中變動費用型,,固定費,固定費,銷售額,,銷售額,銷售額,,,總費用,總費用,總費用,,,,,,變動費用的含義和不同業(yè)態(tài)的一般特征,三大類業(yè)務(wù)模式經(jīng)營會計損益表的構(gòu)造特征,市場較差競爭力影響因素,①狹義含義中的市場較差競爭力的下降（品質(zhì)、品種構(gòu)造、服務(wù)、價格、交易條件）②市場競爭關(guān)系的激化（過度競爭、促銷會戰(zhàn)、降價競爭、服務(wù)競爭）③交易途徑、銷售體系變化（

23、從直銷到二次銷售、從近距離到遠(yuǎn)距離、從單純路線到組合路線）,外部因素：,市場較差競爭力影響因素,商品價格無法被市場接受，必須降價銷售（純銷售額的下降）。由于品質(zhì)低下而降價銷售。品牌不再為人們所認(rèn)同，而必須降價銷售。增加價格促銷，從而造成價格實質(zhì)性下降。低價格的商品群良好，使商品的構(gòu)造發(fā)生了變化。（銷售成本的上升）不增加附加服務(wù)（甚至是過剩的）就銷售不出去。（其他變動費用的上升）商品價格沒有上升但服務(wù)（變動費用）增加。送貨、

24、包裝、售后服務(wù)等服務(wù)（變動費用）增加。展示會、促銷、試用品的提供等銷售方面的要求增加。（促銷費用的上升）經(jīng)常出現(xiàn)剩余貨品，成為剩余貨品損失。（銷售成本上升）客戶對銷售協(xié)助費，回扣費的要求有所提高。（其他變動費用的上升）采購成本上升，但不能反映在商品的價格上。（銷售成本上升）如果支付條件不是有利于顧客便無法銷售。（支付利息“其它變動費用的上升）市場上的基本行情是供給開始大于需求。,市場較差競爭力的微觀分析,,影響市場相對競爭力

25、的內(nèi)部因素,影響市場相對競爭力的內(nèi)部因素很多，諸如：貿(mào)易業(yè)：庫存管理精度的上升與姿勢的提升是銷售成本率下降；樣品管理的優(yōu)勢是樣品費率下降；展示會政策及其實施管理的優(yōu)勢使展會費率下降；從根本上從新認(rèn)識銷售獎勵制度的實施條件及其做法，并終止該制度的實施。制造業(yè)：品質(zhì)管理的徹底強化使原材料費用率下降；材料管理的強化是原材料費用率下降；對外包企業(yè)的指導(dǎo)及管理水平的提高使外包費率下降。,“不能錯誤的分析邊界利益率的下降（市場相對

26、競爭力的下降）的原因”。對于外部因素要通過經(jīng)營戰(zhàn)略來應(yīng)對，對于內(nèi)部因素要通過加強管理來解決。,實戰(zhàn)演練：本企業(yè)的“變動費”使用分析,②固定費分類方法的而思考,固定費與生產(chǎn)力的研究,固定費用的定義及分類,①可管理與不可管理；遞減、遞增和不變固定費,固定費,人工費：（與人相關(guān)的費用的總稱）設(shè)備費：（與經(jīng)營設(shè)備環(huán)境相關(guān)的基礎(chǔ)費用的總稱）利息：（與經(jīng)營固定資金行管的資金成本）其它經(jīng)費：（與人、設(shè)備的活動及資金的運用相關(guān)的費用的總稱）,,

27、變動固定費（準(zhǔn)固定費）,純固定費,,遞增固定費,遞減固定費,不變固定費,,下表是從經(jīng)營的立場出發(fā)，將計算表中列舉的固定費的費用項目進(jìn)行整理和分類。在這里我們所運用的分類方法稱為固定費的4分類基準(zhǔn)。,固定費的變化及其分類,固定費,遞增性固定費遞減性固定費不變性固定費,,變動固定費（準(zhǔn)固定費）,純固定費,,遞增固定費,遞減固定費,不變固定費,,固定費的合成,計劃固定費與實際固定費的變化,,,,,,,,,計劃的固定費,總費用線,計劃

28、83;實際的安全度·銷售額,銷售額（安全度）,遞減的固定費,遞增的固定費,費用,,,,P2,P0,P1,P2,P0,P1,f1,f2,f3,C0,C0,C,C0,費用劃分原則及過程管理,A計劃管理基準(zhǔn)的設(shè)定,A1： 明確損益單位部門，并任命部門組織的責(zé)任者。,A2： 按照科目類別區(qū)分各部門的變動費和固定費。,A4： 將固定費項目區(qū)分為變動固定費（可管理費）和純 固定費（不可管理費）。

29、,A3： 設(shè)定變動費項目對于銷售額比例的標(biāo)準(zhǔn)值。,A5： 設(shè)定可管理費各項的標(biāo)準(zhǔn)值（絕對額）。,,,,,,費用劃分原則及過程管理,B計劃的過程管理,B1： 以標(biāo)準(zhǔn)值（變動費、固定費）為基礎(chǔ)，制定月度損益計劃，并取得上級者的承認(rèn)。,B3： 按照變動費、固定費的項目類別，編制預(yù)測實績一覽表，明確各項目的差異。,B2： 進(jìn)行月度決算（銷售額、變動費、邊界利潤、固定費、經(jīng)營

30、利潤），把握變動費、固定費各項目的實際經(jīng)營業(yè)績的明細(xì)。,,,,費用劃分原則及過程管理,C判斷評價,C1：對于變動費項目類別的實績，檢查其對銷售額比例的異常值。,C2：對與固定費項目類別的實績，檢查其絕對值相對于計劃值的異常。,C4：對于變動費實績、固定費實績的異常值意外的差異，通過經(jīng)營利潤（率）的狀況分析來進(jìn)行判斷。,C3：研究變動費實績、固定費實績產(chǎn)生的異常原因，明確管理對策。,D1：各部門責(zé)任者在理解異常值的對策與損益、費用計劃總

31、額的基礎(chǔ)上，明確反省及實施對策的姿勢。,,,,,D對策,固定費分類的思考,分類基準(zhǔn),人工費：（與人相關(guān)的費用的總稱）設(shè)備費：（與經(jīng)營設(shè)備環(huán)境相關(guān)的基礎(chǔ)費用的總稱）利息：（與經(jīng)營固定資金行管的資金成本）其它經(jīng)費：（與人、設(shè)備的活動及資金的運用相關(guān)的費用的總稱）,固定費分類的思考,利息,,,,,,,,,,,,經(jīng)營力的集中度,固定費的結(jié)構(gòu)與集中形態(tài),固定費的結(jié)構(gòu)與集中形態(tài),①超勞動集中型（以單純勞動及知識勞動為中心的實例）,,,,固定

32、費(100%),,,人工費(65%±5%),其他費用,固定費的結(jié)構(gòu)與集中形態(tài),②標(biāo)準(zhǔn)勞動集中型（以單純勞動及知識為中心，設(shè)備其它經(jīng)費也較高的實例）,,,,固定費(100%),,,人工費(50%±5%),其他費用,固定費的結(jié)構(gòu)與集中形態(tài),③非勞動集中型（以設(shè)備及銷售體系為中心，勞動力只起輔助作用的實例）,,,,固定費(100%),,,人工費(25%±5%),其他費用,自己企業(yè)的經(jīng)營力集中度與人工費集

33、約度的現(xiàn)狀與改善方向,,固定費與生產(chǎn)力的研究,標(biāo)準(zhǔn)固定費計劃的制度及其應(yīng)用,（1）固定費計劃管理進(jìn)行的順序 （A）固定費計劃管理標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定 （B）固定費的過程管理 （C）預(yù)測實質(zhì)的評價 （ D）擔(dān)當(dāng)責(zé)任者的反省及對策,（2）固定費計劃管理運用的要點固定費費用計劃管理是第二位的制度——損益計劃的實施和實現(xiàn)是第一位的。固定費計劃管理的標(biāo)準(zhǔn)值的設(shè)定，應(yīng)以

34、損益方針為中心?！簿褪钦f，按照成本管理的思路來進(jìn)行固定費管理是不對的。可管理固定費的管理相對損益的比率與變動費用的相對損益管理一樣重要?？晒芾碣M用月度決算的預(yù)測實績管理是第二位的，對累計業(yè)績的比較更為重要。,固定費與生產(chǎn)力的研究,變動費管理及應(yīng)用,如果是由部門責(zé)任者之外的第三者進(jìn)行的話，本部門的營銷活動和生產(chǎn)活動都將受到很大的阻礙。本來計劃管理的目的是提高部門的生產(chǎn)力的，但是，這樣的方法反而會降低該部門的生產(chǎn)力。,A、變動費的計

35、劃（標(biāo)準(zhǔn)值）是以銷售額（產(chǎn)量）的一定比例進(jìn)行計劃管理。B、變動費的計劃（標(biāo)準(zhǔn)值）必須按照商品類別、材料部件類別等的銷售額的一定比例來進(jìn)行管理。C、變動費的計劃管理必須由企業(yè)或各部門的責(zé)任者自己來進(jìn)行。,經(jīng)營政策與生產(chǎn)力的研究,生產(chǎn)力的定義,生產(chǎn)力＝效率X效果X效能＝,產(chǎn)出投入,成果犧牲,＝,,費用的收益生產(chǎn)力＝,收益（銷售額、邊界利益、經(jīng)營利益）單位投入的費用,,,投資的收益生產(chǎn)力＝,收益（銷售額、邊界利益、經(jīng)營利益）單位投

36、入的資金,,經(jīng)營會計對生產(chǎn)力的思考,企業(yè)生產(chǎn)力的思考圖,,（現(xiàn)象*方法）銷售額,（手段*對策）變動費,邊界利益產(chǎn)出→成果,（±）經(jīng)營利潤,固定費人*物*資金,,,生產(chǎn)力,（一）,③,②,④,①,,經(jīng)營會計對固定費生產(chǎn)力的思考,生產(chǎn)力的定義,企業(yè)的固定費總額是反映經(jīng)營體制的生產(chǎn)力的規(guī)模。而表示經(jīng)營體制的生產(chǎn)力的指標(biāo)是固定費的生產(chǎn)率。,固定費的生產(chǎn)力＝,邊界利益固定費,,X,100%,經(jīng)營會計對固定費生產(chǎn)力的思考,固定

37、費的生產(chǎn)力的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo),固定費的生產(chǎn)性的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)與企業(yè)的業(yè)種、業(yè)態(tài)及規(guī)模沒有關(guān)系。下面是常用的評價指標(biāo)。,盈虧平衡點的安全度＝固定費生產(chǎn)力,經(jīng)營會計對固定費生產(chǎn)力的思考,經(jīng)營要素勞動生產(chǎn)力指標(biāo)的思考,固定費的生產(chǎn)性的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)與企業(yè)的業(yè)種、業(yè)態(tài)及規(guī)模沒有關(guān)系。下面是常用的評價指標(biāo)。,人月勞動生產(chǎn)力＝,年度邊界利益人員數(shù)X12月,,人工費的生產(chǎn)力＝,邊界利益人工費,,設(shè)備費生產(chǎn)力＝,固定非利息生產(chǎn)力＝,年度邊界利益固定費利息,,年度邊界

38、利益設(shè)備費,,業(yè)態(tài)類別的勞動生產(chǎn)性指標(biāo),固定費的生產(chǎn)性的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)與企業(yè)的業(yè)種、業(yè)態(tài)及規(guī)模沒有關(guān)系。下面是常用的評價指標(biāo)。,注：其中假定一般標(biāo)準(zhǔn)為人工費集中度50%,,員工工資與人月勞動生產(chǎn)性的關(guān)系,如何理解員工工資報酬①人·月工資費用生產(chǎn)性②人·月設(shè)備生產(chǎn)性③人·月其他費生產(chǎn)性④人·月資金利息生產(chǎn)性⑤人·月創(chuàng)造經(jīng)營利潤,提高勞動生產(chǎn)性的對策,人工費在固定費用中所占的比例最大，

39、并且每年均在穩(wěn)定上升，所以重視勞動生產(chǎn)性，提高勞動生產(chǎn)性已經(jīng)成為經(jīng)營者的使命。希望大家參照夏夜的計算公式來思考如何提高勞動生產(chǎn)性的問題。這些算式僅為單純的實例，請參照各自的企業(yè)的實例，對這些算式進(jìn)行展開，研究提高勞動生產(chǎn)性的重點對策。,人工費的生產(chǎn)力＝,邊界利益參加人員,,提高勞動生產(chǎn)性的對策,,,,,,,,,邊界利益率,邊界利益率,邊界利益率,邊界利益率,,,,,,,,,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,毛利率—其它

40、變動費率,毛利率—其它變動費率,對設(shè)備生產(chǎn)性的思考,設(shè)備費的總額體現(xiàn)了企業(yè)的設(shè)備力設(shè)備費的邊界利潤的生產(chǎn)性＝,邊界利益設(shè)備費,,對經(jīng)費的生產(chǎn)性及其指標(biāo)的思考,經(jīng)營的總額體現(xiàn)了企業(yè)的活動力。經(jīng)營（總額）的生產(chǎn)性＝,邊界利益經(jīng)營的總額,,對利息的生產(chǎn)性及其指標(biāo)的思考,利息的總額體現(xiàn)了企業(yè)的資金力。利息的生產(chǎn)性＝,邊界利益利息的總額,,實戰(zhàn)演練：本企業(yè)“各單位的生產(chǎn)力指標(biāo)體系”,,,目錄,第一單元：經(jīng)營會計損益表的構(gòu)造原理第二

41、單元：經(jīng)營會計的應(yīng)用原理第三單元：經(jīng)營會計的分析方法第四單元：年度經(jīng)營計劃的制定方法第五單元：年度利潤計劃的制定順序及其實例第六單元：經(jīng)營會計精益初級篇,損益的預(yù)測實績分析與經(jīng)營管理,損益的預(yù)測實績分析的含義及其重要性年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃的目的就是經(jīng)營者和管理者。通過具體的數(shù)值體現(xiàn)企業(yè)或部門的年度方針。將企業(yè)或部門成員對1年的經(jīng)營方針和政策的意見統(tǒng)一起來，作為提高組織力的手段。將年度經(jīng)營活動的實踐分配給事業(yè)部或部門

42、，作為委讓權(quán)限給部門成員的基礎(chǔ)。,損益的預(yù)測實績分析與經(jīng)營管理,年度計劃運營方式的中心內(nèi)容就是月度預(yù)測實績分析。下面概括說明這種分析的方法。年度經(jīng)營計劃通常根據(jù)部門的不同來區(qū)分，并且按不同的月度日程化。也就是說，在計劃階段，各部門的月度損益計劃（利潤計劃）被預(yù)定，整個企業(yè)或部門的責(zé)任者被責(zé)成必須實現(xiàn)這個月度損益計劃（日程）。因此，月度損益計劃必須是可以實現(xiàn)的準(zhǔn)計劃。月度損益計劃必須明確其責(zé)任者的責(zé)任基準(zhǔn)。因此，月度損益計劃必須從

43、年度損益計劃出發(fā)，仔細(xì)考慮各種變動因素，如季節(jié)的變動、節(jié)日等有關(guān)的變動因素之后再制定。,損益的預(yù)測實績分析與經(jīng)營管理,預(yù)測實績分析法,所謂的損益預(yù)測實績分析，是指通過比較分析年度各月份的損益（利潤）計劃與有月度結(jié)算得出的個月度的損益實績的差距，通過計數(shù)分析、整理出經(jīng)營課題和管理課題的手法。也可以說，損益預(yù)測實績分析起到了連接年度利潤計劃與月度結(jié)算的連接環(huán)的作用。,損益預(yù)測實績分析的目的和機(jī)能,損益預(yù)測實績分析有兩個層面的內(nèi)容。一是如何

44、確切地實施整個公司年度損益（利潤）計劃的月度類別的計劃，它將整個企業(yè)的月度計劃與各月度的實際業(yè)績進(jìn)行比較，討論其差異，分析其原因，明明確對策。二是如何確切地實施各個部門（事業(yè)部、營業(yè)所或各項目）的年度計劃的月度類別的計劃，它將各部門的月度類別的計劃與各月度的實際業(yè)績進(jìn)行比較，把握差異，分析原因，并明確對策。微觀的目的和機(jī)能宏觀的目的和機(jī)能,損益預(yù)測實績分析的機(jī)能分類,,預(yù)測實績分析,預(yù)測實績差異分析,預(yù)測實績原因分析,純利潤差異分析

45、,損益項目類別差異分析,生產(chǎn)性差異分析,平衡點差異分析,純利潤差異原因分析,損益項目類別差異原因分析,生產(chǎn)性差異原因分析,平衡點差異原因分析,經(jīng)營利潤銷售差異、經(jīng)營利潤邊界利潤差異，經(jīng)營利潤計劃差異,銷售額差異，邊界利潤率差異、固定費差異,勞動生產(chǎn)性差異，設(shè)備面積生產(chǎn)性差異，其它經(jīng)費生產(chǎn)性差異,盈虧平衡點差異，經(jīng)營安全度差異,對左邊的經(jīng)營管理執(zhí)行后的原因分析,,,,〈項目〉,〈原因〉,〈構(gòu)造〉,,,,,,,,,,,,,,,,預(yù)測實績分

46、析的對象,數(shù)值預(yù)測實績分析費用預(yù)測實績分析損益預(yù)測實績分析,“預(yù)算管理制度”和以損益計劃為基礎(chǔ)的“利潤管理制度”是不同的。本課程中預(yù)測實績分析的對象是“利潤管理制度”。也就是說，我們將分析的對象限于“利潤管理制度”完善的企業(yè)。,利潤計劃（損益計劃）的項目對象,損益計劃的預(yù)測實績分析,有些利潤計劃是把企業(yè)看做是一個整體來制定的。也有的是把企業(yè)分成直接部門和間接部門，然后通過二者的綜合制定整個企業(yè)的利潤計劃。再進(jìn)一步的做法就是引進(jìn)獨

47、立核算制度，將企業(yè)分成直接部門和間接部門，并且直接部門也根據(jù)營銷的種類，市場的種類，或部門的范圍，劃分為數(shù)個計算單位和責(zé)任單位，每個單位制定自己的利潤計劃；另一方面間接部門也分成總公司部門和總部部門，再根據(jù)需要細(xì)分為多個計算單位，然后各個單位部門制定自己的利潤計劃（實際上間接部門沒有損益，也就是說沒有銷售額，變成了只有費用計劃）將上述的直接部門根據(jù)年度經(jīng)營基本方針進(jìn)行綜合，制定整個公司的利潤計劃。,分部門的圖表,,損益預(yù)測實績分析與經(jīng)營

48、管理,經(jīng)營管理與損益預(yù)測實績分析的定位經(jīng)營的目的是作為社會實體（擁有人格的活動單位）的企業(yè)能夠持續(xù)不斷的成長發(fā)展，對社會做出更大的貢獻(xiàn)。這也是經(jīng)營本來的使命。只是以年度為時段來研究，以成長發(fā)展為目的的再投資資本的價值時，經(jīng)營目的才以追求利潤這種具體形式表現(xiàn)出來而已從短期利益來看，追求利潤是企業(yè)的目的，但從長遠(yuǎn)來看，短期的利潤追求蛻變?yōu)槭侄涡缘哪康模ㄟ^這種蛻變來成長發(fā)展（量和質(zhì)的提升），并對社會做出貢獻(xiàn)這才是企業(yè)真正的目的所在。,經(jīng)

49、營及政策分類表,經(jīng)營政策與經(jīng)營計劃 的關(guān)系,,,,損益預(yù)測實績分析與經(jīng)營管理,一方面，損益預(yù)測實績分析是以“執(zhí)行——戰(zhàn)斗”的成果及月度決算作為對象的。另一方面，損益預(yù)測實際分析是以“實行——戰(zhàn)斗”的計劃表，即月度損益計劃作為對象的。損益預(yù)測實績分析就是比較月度“執(zhí)行——戰(zhàn)斗”的計劃與成果，把握現(xiàn)狀的問題點，整理課題，明確為了實現(xiàn)年度經(jīng)營計劃，下個月以后應(yīng)該的對策以及應(yīng)該管理的重點。,從這個意義上講，損益預(yù)測實績分析是以月度的“執(zhí)行—

50、—戰(zhàn)斗”的預(yù)測實績?yōu)閷ο?，為了確保實現(xiàn)作為本年度目標(biāo)的年度計劃而運作的管理手段。,預(yù)測實績差異的方法及案例,〈經(jīng)營利潤差異分析事例〉某公司做完8月份的月度決算，編制出了計劃實績比較報告書。請對該報告書進(jìn)行分析，并對問題點進(jìn)行整理。,計劃與實績比較報告書,,一般性分析的不足,下降5%的銷售額，即“28400萬元”使得計劃的經(jīng)營利潤下降了多少呢？邊界利潤率由計劃的24%，上升到實際的26%，上升了2%，這一事實將會對計劃的經(jīng)營利潤產(chǎn)生什

51、么樣的影響呢？計劃中的固定費為4544萬元，而實際的固定費則下降到4316.8萬元，這對計劃的經(jīng)營利潤又有怎么樣的影響呢？對于該企業(yè)而言，如果認(rèn)為計劃是確切的話，那么應(yīng)該吧對策重點放在哪里呢？又如何明確對策及其優(yōu)先順序呢？,經(jīng)營利潤差異分析實例整理,邊際利潤差異分析固定費用差異分析……,結(jié)論,結(jié)論報告,銷售額的達(dá)成度為95%，相對于經(jīng)營利潤而言帶來340.8萬元的損失。邊界利潤率上升2%的結(jié)果，相對經(jīng)營利潤而言，帶來539.6

52、萬元的正面效果。銷售額達(dá)成度95%與邊界利潤上升2%的相乘效果是邊界利潤增加了198.8萬元。固定費的差異對經(jīng)營利潤產(chǎn)生正面影響，其影響金額為227.2萬元。最后的結(jié)果是，實際經(jīng)營利潤比計劃的阿2272萬元增加了426萬元，為2698萬元。測定各個項目對經(jīng)營利潤的貢獻(xiàn)度可以得出下表：,案例實戰(zhàn)：《A公司損益預(yù)測實績分析》,A股份有限公司損益預(yù)測實績表2001年1月1日~2001年12月31日

53、 單位：萬元,損益預(yù)測實績分析體系,2-1預(yù)測實績差異分析,1預(yù)測實際分析,,,,2-2預(yù)測實績原因分析,分析的項目及其內(nèi)容,A（股）經(jīng)營利益差異分析

54、 （單位：萬元）,邊際利益率計劃38.0%,邊際利益率實際31.5%,,,計劃12456,實際15445,銷售額,銷售額差異,邊界利益率差異,銷售額差異＝（實際銷售額－計劃銷售額）x 實際邊界利益率 ＝（15445－12456）x 31.5% ＝2989 x 31.5%＝941.54（萬元）（正面

55、影響）,邊界利益率差異＝（實際邊界利益率－計劃邊界利益率）x 計劃銷售額 ＝（31.5%－38%）x 12456 ＝﹣0.065 x 12456＝﹣809.64（萬元）（負(fù)面影響）,固定費差異＝實際固定費－計劃固定費 ＝4

56、490－3739＝751（萬元）（負(fù)面影響）,計劃經(jīng)營利益為997萬元，但實際經(jīng)營利益僅378萬元，其差額為﹣619萬元。究其原因，正如上面所示，盡管銷售額差異使經(jīng)營利益增加了941.54萬元。但邊界利益率的下降（38% →31.5%）致使經(jīng)營利益下降了809.64萬元。 其結(jié)果是，邊界利益的絕對數(shù)額的上升僅停留在132萬元的水平（4868萬元－7736萬元＝﹣132萬元），是非常令人遺憾的。邊界利益增加的部分（13

57、2萬元）卻被固定費的增加（751萬元）所抵消，其結(jié)果是，經(jīng)營利益下降了619萬元（132萬元－751萬元＝﹣619萬元）。應(yīng)該對銷售額增加的實現(xiàn)給予很高的評價，同時對于如何保持這個良好的結(jié)果制定明確的對策。另一方面，要徹底追究邊界利益率下降（﹣6.5%）的根本原因，并制定明確的對策。另外，對于超出計劃的固定費，我們通過后面的生產(chǎn)力分析之后，在對其可否作出判斷。,A（股）2001年度邊界利益率分析（參照前面資料整理而成）,,,,,,

58、,,,,,,,,,,,,實際銷售額為15445萬元，其中1%位154萬元，2%將是309萬元，通過對變動費的各項費用項目的分析，我們可以按照以下的順序制定和實施重點的對策。促銷費－3.2% —494萬元＝15445萬元 x（﹣3.2%）銷售手續(xù)費﹣1.1% —170萬元＝15445萬元 x（﹣1.1%）展示會費﹣1.1% —170萬元＝15445萬元 x（﹣1.1

59、%）商品成本﹣1.0% —154萬元＝15445萬元 x（﹣1.0%） 計：﹣6.4% —988萬元對于這樣的事例來說，邊界利益率差異分析時對變動費的各個項目進(jìn)行差異分析。商品成本雖然是第四位的重點對策問題，好像不是太大的問題，但實際上，商品成本分析是非常重要的一個課題,生產(chǎn)力差異分析,,固定費生產(chǎn)實際比計劃下降了19各百分點，評價也由“中”下降為“

60、可”。固定費增加的751萬元中，有444萬元（約59.1%）是由人工費的增加帶來的。而勞動生產(chǎn)力下降了42個百分點（評價也由“中”下降為“可”）人·月勞動生產(chǎn)力也下降了472元。由此可斷言固定費生產(chǎn)力的下降主要是有勞動生產(chǎn)力的下降造成的。因此，有必要對人工費（特別是新增部分）的管理和活用進(jìn)行加強，采取對策。,A（股）盈虧平衡點與安全度分析

61、 （單位：萬元）,,A（股）盈虧平衡點差異分析圖 計劃 --------------- 實績,,,,,,,,,,,,,,,,,,,15000,10000,5000,0,5000,10000,15000,9839,銷售額,固定費44903739,總費用15067,銷售額線,費用,,,總費用

62、11475,14254,15445,,計劃,,,,,,,,,,,12456,,現(xiàn)場演練：自己企業(yè)的《組織業(yè)績發(fā)表會》,案例體悟：A公司《經(jīng)營會計報表》的活用案例講解,,目錄,第一單元：經(jīng)營會計損益表的構(gòu)造原理第二單元：經(jīng)營會計的應(yīng)用原理第三單元：經(jīng)營會計的分析方法第四單元：年度經(jīng)營計劃的制定方法第五單元：年度利潤計劃的制定順序及其實例第六單元：經(jīng)營會計精益初級篇,經(jīng)營計劃,經(jīng)營計劃的種類與利潤計劃年度經(jīng)營計劃及其制定方法

63、（一般實踐論）年度經(jīng)營計劃的制定方法及其具體對策年度利潤計劃的制定順序及其實例,經(jīng)營計劃,經(jīng)營計劃與利潤計劃不同經(jīng)營計劃包含與運用企業(yè)的所有項目有關(guān)的計劃。如商品力計劃、銷售體系計劃、市場性計劃以及財務(wù)、人事（人才）計劃等。將經(jīng)營計劃轉(zhuǎn)換成企業(yè)的收益性、財務(wù)性（利潤與資金的應(yīng)有狀態(tài)）計劃，便成為利潤計劃。即將經(jīng)營計劃進(jìn)行收益性和財務(wù)性匯總的計劃稱為利潤計劃。另外，也可以將利潤計劃看成經(jīng)營計劃的一部分。,經(jīng)營計劃的種類,按時間分

64、類①長期經(jīng)營計劃——經(jīng)營戰(zhàn)略計劃②短期經(jīng)營計劃——經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)計劃從大的角度來看，企業(yè)的經(jīng)營有兩個水準(zhǔn)的機(jī)能（職責(zé)）a.經(jīng)營戰(zhàn)略→長期性、基本性、構(gòu)造性、成長性、外部性b.經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)→短期性、具體性、實踐性、利潤性、內(nèi)部性,經(jīng)營計劃的種類,按計劃的對象分類①經(jīng)營計劃——年度經(jīng)營計劃等綜合性計劃②個別經(jīng)營計劃——項目計劃及個別投資計劃,經(jīng)營計劃的種類,按經(jīng)營活動的要素分類①設(shè)備計劃（主要指投資、利潤計劃）②人事（人才）計劃（

65、以組織的展開方式為基礎(chǔ)）③財務(wù)（資金）計劃（以資本、借貸、企業(yè)間信用的方式為基礎(chǔ)）,“設(shè)備計劃”與個別投資、利潤計劃（項目計劃）相結(jié)合而制定的狀況也很重要。“人事計劃”是與推進(jìn)所有計劃為目的的組織制度計劃結(jié)合后而制定的。長期經(jīng)營計劃（經(jīng)營戰(zhàn)略計劃）中的人事（人才）計劃被稱為長期人事（人才）計劃；短期經(jīng)營計劃（經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)計劃）中的人事（人才）計劃被稱為短期人事（人才）計劃?！柏攧?wù)計劃”是以明確所有經(jīng)營計劃中的資金籌集和運用為目的的

66、計劃。長期經(jīng)營計劃（經(jīng)營戰(zhàn)略計劃）中的財務(wù)計劃被稱為長期財務(wù)計劃（財務(wù)戰(zhàn)略計劃）；短期經(jīng)營計劃（經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)計劃）中的財務(wù)計劃被稱為短期財務(wù)計劃（財務(wù)戰(zhàn)術(shù)計劃）。,經(jīng)營計劃的種類,按設(shè)定的基準(zhǔn)分類①挑戰(zhàn)利潤計劃——最大限度的人事市場及商品力（充分條件）的可能性。②標(biāo)準(zhǔn)利潤計劃——以標(biāo)準(zhǔn)市場擴(kuò)大及競合關(guān)系為前提，進(jìn)行適度的經(jīng)營。③基準(zhǔn)利潤計劃——把以實現(xiàn)企業(yè)的社會使命、企業(yè)的持續(xù)發(fā)展為目的的基本路線作為基準(zhǔn)（基本條件）,基準(zhǔn)利潤計劃

67、是將企業(yè)經(jīng)營下去所需要的最低限度的利潤計劃，挑戰(zhàn)利潤計劃是以最大限度的發(fā)揮企業(yè)所擁有的能力為目的的利潤計劃。,經(jīng)營計劃的種類,按計算的內(nèi)容分類①損益表計劃（P/L）②資金負(fù)債表計劃（B/S）③現(xiàn)金流量表計劃（C/F）,損益表計劃在年度計劃（短期計劃）中成為年度損益表計劃、在長期計劃中成為長期損益表計劃。具體來說意味著短期和長期的損益表計劃的制定。資產(chǎn)負(fù)債表計劃分析和把握年度初 的資產(chǎn)負(fù)債（資本資產(chǎn)狀況）和年度末的資產(chǎn)負(fù)債（資本資

68、產(chǎn)狀況），并通過實施年度經(jīng)營計劃之后，是如何轉(zhuǎn)變?yōu)槠谀┵Y產(chǎn)負(fù)債表的。具體來說意味著短期或長期資產(chǎn)負(fù)債表計劃的制定?，F(xiàn)金流表計劃在與上述兩種計劃保持關(guān)聯(lián)的同時，對具體的所需要的資金的籌集、存儲進(jìn)行計劃。短期經(jīng)營精華中的資金計劃被稱為現(xiàn)金流量表計劃，具體通過年度現(xiàn)金流量表來表示。,長期經(jīng)營計劃和短期經(jīng)營計劃,已超過一年期限來思考企業(yè)的運營而制定的計劃為長期經(jīng)營計劃，限定在一年期限內(nèi)而制定的計劃為短期經(jīng)營計劃。,長期經(jīng)營計劃——經(jīng)營戰(zhàn)略計劃

69、短期經(jīng)營計劃——經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)計劃,長期經(jīng)營計劃和短期經(jīng)營計劃,長期經(jīng)營計劃的特征是長期性、整體性、基本性、機(jī)構(gòu)性、成長性計劃，其本質(zhì)是對應(yīng)于企業(yè)外部環(huán)境的變化的政策計劃。長期經(jīng)營計劃與經(jīng)營戰(zhàn)略計劃在范圍，內(nèi)容特征方面是保持一致的，也就是說，長期經(jīng)營計劃是經(jīng)營戰(zhàn)略計劃。短期經(jīng)營計劃是以1年內(nèi)的短期間為對象，與長期經(jīng)營計劃重視整體經(jīng)營相對，這種計劃重視經(jīng)營的各部分（部門），是具體的和實踐性的。短期經(jīng)營計劃則重點考慮確保企業(yè)成長和發(fā)展的自