簡介：1人力資源管理練習(xí)題庫人力資源管理練習(xí)題庫一、判斷題一、判斷題1在所有的資源中，人力資源是第一資源，也是一種能動(dòng)資源?！?人力資源與其他資源一樣具有不可再生性。3人力資源開發(fā)的對象是人的智力與才能?！?人力資本的核心是教育投資?！?物質(zhì)資本需要投資才能形成，而人力資本不需要。6根據(jù)組織專業(yè)化分工的原則，人力資源職能是由人力資源部門來承擔(dān)的，絕大多數(shù)運(yùn)營經(jīng)理（或直線經(jīng)理）各司其職，并不履行人力資源職能。7人力資源管理就是對人力這一資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)?！?現(xiàn)代人力資源管理中，人力資源部門要從“策略的籌劃及執(zhí)行者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶姓С帧薄?人力資源管理可以分為人事管理階段和人力資源管理階段。其中人力資源管理階段已經(jīng)有比較長的歷史。10人力資源規(guī)劃，是各項(xiàng)具體人力資源管理活動(dòng)的起點(diǎn)和依據(jù)，它直接影響著組織整體人力資源管理的效率?！?1人力資源供求預(yù)測是人力資源規(guī)劃過程中的最關(guān)鍵性環(huán)節(jié)?！?2組織人力資源需求量主要取決于組織的業(yè)務(wù)量和產(chǎn)量，由此推算出人力資源需求量?！?3宏觀經(jīng)濟(jì)形勢越好，失業(yè)率越低，勞動(dòng)力供給越緊張，招聘就越困難?！?4人口總量越大，人力資源率越高，人力資源供給越充分。√15一個(gè)組織有可能人力資源總量是平衡的，但是結(jié)構(gòu)不平衡?！?6工作分析是在工作崗位沒有確定前進(jìn)行的。17工作分析的目的是為了使現(xiàn)有的工作內(nèi)容和工作要求更加明確合理，以便制定切合實(shí)際的管理制度和管理機(jī)制，調(diào)動(dòng)員工的積極性?！?8工作說明書是一份提供有關(guān)工作任務(wù)、職責(zé)與責(zé)任信息的文件?！?9工作分析中的觀察法是通過工作分析人員與員工和管理者面對面的談話來收集信息資料的方法。20動(dòng)作研究用來分析一項(xiàng)工作或任務(wù)，以確定完成這項(xiàng)工作或任務(wù)所需要的工作要素，以及這些要素發(fā)生的先后順序及有效地完成它們所需要的時(shí)間。21工作評價(jià)是確定職位等級的手段?！?2員工招聘是從組織外部吸收人力資源的過程。23如果招聘成本低，錄用人員質(zhì)量低，就意味著招聘效率低；反之，則意味著招聘效率高。24甄選是員工招聘的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?！?5一般認(rèn)為，“獵頭”公司是一種專門為雇主“獵取”普通員工的職業(yè)中介機(jī)構(gòu)。26員工推薦的優(yōu)點(diǎn)是招聘成本小，可靠性高?！?7美國微軟公司近一半的員工都是通過人才獵取方式獲得的。28學(xué)生實(shí)習(xí)也是組織解決人力資源缺乏的一個(gè)方法，而且這種方法企業(yè)不必承擔(dān)永久雇傭?qū)W生的義務(wù)?！?57企業(yè)的薪酬制度反映了該企業(yè)的價(jià)值觀，企業(yè)價(jià)值觀對企業(yè)的薪酬管理有重大的影響作用?！?8結(jié)構(gòu)工資制的優(yōu)點(diǎn)是考慮的因素比較全面?！?9服裝津貼、洗理津貼、水電津貼、取暖津貼、子女入托津貼等屬于員工的個(gè)人福利?！?0自助式福利，也稱彈性福利，是指由企業(yè)自行為員工選擇福利項(xiàng)目的福利管理模式。61勞動(dòng)關(guān)系的雙方當(dāng)事人，一方是勞動(dòng)者，另一方是勞動(dòng)仲裁機(jī)構(gòu)。62訂立無固定期限勞動(dòng)合同后，勞動(dòng)者可以長期在一個(gè)單位或部門工作，無固定期限合同也就是終身雇傭制。63未依法為勞動(dòng)者繳納社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)的情況下，勞動(dòng)者可以單方面提出解除勞動(dòng)合同?！?4處理勞動(dòng)爭議應(yīng)遵循著重調(diào)解勞動(dòng)爭議原則，即使在進(jìn)入到勞動(dòng)爭議仲裁程序和勞動(dòng)爭議程序時(shí)，依然首先進(jìn)行調(diào)解?！?5解決勞動(dòng)爭議最常見的方法就是通過法院協(xié)商解決。66對某些崗位（如噴漆工、電鍍工等工種）實(shí)行輪換工作制，避免一個(gè)人長期在有毒有害的崗位上工作。這種做法是合理的?！?7社會(huì)保障尊重個(gè)人和組織意愿，不具有強(qiáng)制性。68我國的社會(huì)保險(xiǎn)在繳費(fèi)時(shí)一般實(shí)行“五保合一”的辦法?！?9在我國，個(gè)人是社會(huì)保險(xiǎn)基金的主要繳納者。70社會(huì)保險(xiǎn)的目的是普遍減少人們的消費(fèi)支出或解決一部分人的一時(shí)性困難。71工傷保險(xiǎn)費(fèi)根據(jù)以收定支、收支平衡的原則，確定費(fèi)率，用人單位繳納工傷保險(xiǎn)費(fèi)、職工個(gè)人不繳納工傷保險(xiǎn)費(fèi)?！?2社會(huì)保險(xiǎn)的物質(zhì)幫助形式，可以是設(shè)施、補(bǔ)貼、救災(zāi)物資，也可以是貨幣。73勞動(dòng)保護(hù)，是指為了保護(hù)勞動(dòng)者在勞動(dòng)生產(chǎn)過程中的安全與健康，做好預(yù)防和消除工傷事故，防止職業(yè)中毒和職業(yè)病、改善勞動(dòng)條件和勞動(dòng)環(huán)境等方面所進(jìn)行的工作和所采取措施的總稱?！?4社會(huì)保障是一種公共福利事業(yè)和社會(huì)救助體系，其目的是保障社會(huì)成員在遇到風(fēng)險(xiǎn)和災(zāi)難時(shí)，可以通過國家和社會(huì)的力量為其提供基本的物質(zhì)保證?！?5社會(huì)保障不僅對社會(huì)有益，對個(gè)人也是有益的?！?6國際勞工大會(huì)規(guī)定，社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)個(gè)人最多只能負(fù)擔(dān)三分之一，這是極限。77我國現(xiàn)行的企業(yè)職工基本醫(yī)療保險(xiǎn)制度，覆蓋了城鎮(zhèn)所有用人單位及職工，并實(shí)行社會(huì)統(tǒng)籌和個(gè)人相結(jié)合的原則?！?8我國現(xiàn)行的失業(yè)保險(xiǎn)制度，覆蓋了城鎮(zhèn)所有企業(yè)事業(yè)單位及其職工，包括國有企業(yè)、城鎮(zhèn)集體企業(yè)、外商投資企業(yè)、城鎮(zhèn)私營企業(yè)和城鎮(zhèn)其他企業(yè)及其職工、事業(yè)單位及其職工。79個(gè)人儲(chǔ)蓄型養(yǎng)老保險(xiǎn)金完全是一種個(gè)人行為，公民和勞動(dòng)者均可按照自己的意愿決定是否投保以及投保的水平和選擇經(jīng)辦機(jī)構(gòu)?！?0職業(yè)生涯管理一般由組織來承擔(dān)，是由組織對職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)、職業(yè)發(fā)展的促進(jìn)等一系列活動(dòng)的總和。81職業(yè)生涯管理是組織的任務(wù)，與個(gè)人無關(guān)。

簡介：一、需要一、需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)包括對食物、水、空氣等的物質(zhì)需要及對歸屬、愛等的社會(huì)需要。1、動(dòng)機(jī)的概念、動(dòng)機(jī)的概念人們從事某種活動(dòng)、為某一目標(biāo)人們從事某種活動(dòng)、為某一目標(biāo)付出努力的意愿付出努力的意愿這種意愿取決于目標(biāo)能否以及這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。動(dòng)機(jī)有三個(gè)要在多大程度上能夠滿足人的需要。動(dòng)機(jī)有三個(gè)要素（1）決定人行為的方向）決定人行為的方向選擇做出什么行為；選擇做出什么行為；（2）努力的水平）努力的水平行為的努力程度；（行為的努力程度；（3）堅(jiān)持）堅(jiān)持的水平的水平遇到阻礙時(shí)付出多大努力堅(jiān)持行為遇到阻礙時(shí)付出多大努力堅(jiān)持行為1、激勵(lì)的概念、激勵(lì)的概念通過滿足員工的需要而使其努力工作從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。激勵(lì)對于人們潛在的積極性使員工出色的完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績效都具有十分重要的作用。2、激勵(lì)的類型、激勵(lì)的類型（1）從激勵(lì)內(nèi)容角度分類物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。（2）從激勵(lì)作用的角度分類正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)。（3）從激勵(lì)對象的角度分類他人激勵(lì)和自我激勵(lì)。1、馬斯洛劃分的、馬斯洛劃分的五層次五層次人類需要人類需要。2、主要觀點(diǎn)、主要觀點(diǎn)（1）人具有這五種需要只是在不同時(shí)期表現(xiàn)出來的各種需要的強(qiáng)烈程度不同而已。（2）未被滿足的需要是行為的主要激勵(lì)源以獲得基本滿足的需要不再有激勵(lì)作用。（3）這五種需要層級越來越高當(dāng)下一層次需要在相當(dāng)程度上得到滿足后個(gè)體才會(huì)追求上一層次的需要。（4）以上五種層次的需要還可大致分為兩大類前三個(gè)層次為基本需要后兩個(gè)層次為高級需要因?yàn)榍叭叩臐M足主要靠外部條件或因素而后兩者的滿足主要靠內(nèi)在因素。3、在管理上的應(yīng)用（簡單了解）、在管理上的應(yīng)用（簡單了解）（1）管理者需要考慮員工不同層次的需要并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的內(nèi)在激勵(lì)。（2）管理者需要考慮每個(gè)員工的特殊需要因?yàn)椴煌说男枰遣煌?。?）該理論還表明組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的遞減的。4、局限性、局限性五層次需要并不嚴(yán)格成階梯關(guān)系不是某種層次的需要得到滿足后就不再有激勵(lì)作用也不是只有當(dāng)?shù)趲仔枰嫉玫綕M足后高一級的需要才具有激勵(lì)作用。二、雙因素理論二、雙因素理論赫茲伯格認(rèn)為赫茲伯格認(rèn)為滿意與不滿意并不是或此或彼、滿意與不滿意并不是或此或彼、二擇一的關(guān)系二擇一的關(guān)系一些令人不滿的因素雖然被去除一些令人不滿的因素雖然被去除并不一定就令人滿意；而一些令人滿意的因素即并不一定就令人滿意；而一些令人滿意的因素即使不存在使不存在也不一定就使人不滿；于是也不一定就使人不滿；于是滿意的反滿意的反面是沒有滿意面是沒有滿意不滿意的反面是沒有不滿意不滿意的反面是沒有不滿意概念具備缺失①激勵(lì)因素指成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。滿意（錢不是萬能的）沒有滿意②保健因素指組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。沒有不滿不滿（沒有錢是萬萬不行的赫茲伯格雙因素理論表解赫茲伯格雙因素理論表解2、在管理上的應(yīng)用、在管理上的應(yīng)用讓員工滿意防止員工不滿意提供保健因素保健因素只能防止牢騷消除不滿卻不一定能激勵(lì)員工；要想激勵(lì)員工要想激勵(lì)員工必須重視員工的必須重視員工的成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個(gè)人成長等。成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個(gè)人成長等。三、三、ERGERG理論（奧爾德佛）理論（奧爾德佛）奧爾德佛提出ERG理論認(rèn)為人有三種核心需要三種核心需要（1）生存需要（）生存需要（EXISTENCEEXISTENCE）。（2）關(guān)系需要（）關(guān)系需要（RELATIONRELATION）。（3）成長需要（）成長需要（GROWTHGROWTH）。ERG理論認(rèn)為各種需要可以同時(shí)具有激勵(lì)作用各種需要可以同時(shí)具有激勵(lì)作用如果較高層次的需要不能得到滿足的話如果較高層次的需要不能得到滿足的話對滿足對滿足低層次需要的欲望就會(huì)加強(qiáng)。低層次需要的欲望就會(huì)加強(qiáng)。四、三重需要理論四、三重需要理論美國心理學(xué)家戴維麥克里蘭提出三重需要理論。（1）成就需要）成就需要指個(gè)體追求優(yōu)越感的驅(qū)動(dòng)力或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感尋求成功的欲望。成就需要高的人有三個(gè)特點(diǎn)成就需要高的人有三個(gè)特點(diǎn)一是選擇適度的風(fēng)險(xiǎn)；二是有較強(qiáng)的責(zé)任感；三是喜歡能夠得到及時(shí)的反饋。大公司的杰出的總經(jīng)理往往沒有很高的成就動(dòng)機(jī)。（2）權(quán)力需要）權(quán)力需要指促使別人順從自己意志的欲望。權(quán)力需要高的人喜歡支配、影響別人喜歡對人“發(fā)號施令”十分重視爭取地位和影響力。高權(quán)力需要是高管理效能的一個(gè)條件甚至是必要的條件。杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權(quán)力欲望。（3）親和需要）親和需要指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。親和需要強(qiáng)的人往往重視被別人接受和喜歡他們追求友誼和合作。這樣的人在組織中容易與他人形成良好的人際關(guān)系易被別人影響因而往往在組織中充當(dāng)被管理的角色。出色的經(jīng)理的親和需要相對較弱。2、在管理上的應(yīng)用、在管理上的應(yīng)用在對員工實(shí)施激勵(lì)時(shí)需要考慮員工這三種需要的強(qiáng)烈程度以便提供能夠滿足這些需要的激勵(lì)措施。有心理學(xué)研究表明出色經(jīng)理人的成就需要、權(quán)出色經(jīng)理人的成就需要、權(quán)力需要和親和需要的特點(diǎn)是力需要和親和需要的特點(diǎn)是成就需要較低、權(quán)力需要較高、親和需要較低。五、公平理論五、公平理論1、主要內(nèi)容、主要內(nèi)容亞當(dāng)斯當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為的公平理論認(rèn)為人們不僅關(guān)心自己的絕對報(bào)酬而且關(guān)心自己和他人在工作和報(bào)酬上的相對關(guān)系；員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人的產(chǎn)出與投入的比率相比較來進(jìn)行公平判斷。投入投入包括員工認(rèn)為他們帶給或者貢獻(xiàn)給工作的所有豐富多樣的成分員工所受的教育、資歷、工作經(jīng)驗(yàn)、忠誠和承諾、時(shí)間和努力、創(chuàng)造力以及工作績效等；產(chǎn)出產(chǎn)出是他們覺察到從工作或雇主那里獲得的報(bào)酬包括直接的工資和獎(jiǎng)金、額外福利、工作安全等。比較方法包括比較方法包括縱向比較縱向比較（組織內(nèi)自我比較和組織外自我比較）和橫向比較橫向比較（包括組織內(nèi)他比和組織外他比）。2、感到不公平的員工恢復(fù)公平的方法、感到不公平的員工恢復(fù)公平的方法1）改變自己的投入或者產(chǎn)出；2）改變對照者的投入和產(chǎn)出；3）改變對投入或產(chǎn)出的知覺；4）改變參照對象；5）辭職。3、在管理上的應(yīng)用、在管理上的應(yīng)用（1）根據(jù)員工對工作和組織的投入給予更多的報(bào)酬并確保不同的員工的投入產(chǎn)出比大致相同以保持員工的公平感。（2）因?yàn)楣礁惺菃T工的主觀感受應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。對于有不公平感的員工予以及時(shí)的引導(dǎo)或調(diào)整報(bào)酬。六、期望理論六、期望理論（弗羅姆）（弗羅姆）1、主要內(nèi)容、主要內(nèi)容該理論認(rèn)為人們之所以采取某種行動(dòng)如努力工作是因?yàn)樗X得這種行為可以在一定概率上達(dá)到某種結(jié)果并且這種結(jié)果可以帶來他認(rèn)為重要的報(bào)酬。效價(jià)效價(jià)期望期望工具工具動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)效價(jià)效價(jià)個(gè)體對所獲報(bào)酬的偏好程度它是對個(gè)體得到報(bào)酬的愿望的數(shù)量表示。（個(gè)人需要多少報(bào)酬）。期望期望員工對努力工作能夠完成任務(wù)的信念程度是員工對自己所付出的努力可以在多大程度上決定績效的估計(jì)值用概率表示。（個(gè)人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計(jì)）。工具工具員工對一旦完成任務(wù)就可以獲得報(bào)酬的信念。（個(gè)人對績效與獲得報(bào)酬之間關(guān)系的估計(jì)）。期望理論的特色是它強(qiáng)調(diào)情景性認(rèn)為沒有放之四海而皆準(zhǔn)的單一原則可以用來解釋每個(gè)人的動(dòng)機(jī)。2、在管理上的應(yīng)用、在管理上的應(yīng)用期望模型中的三個(gè)因素可以有多種組合產(chǎn)生最產(chǎn)生最強(qiáng)動(dòng)機(jī)的組合是強(qiáng)動(dòng)機(jī)的組合是高的正效價(jià)、高期望和高工具。如果得到報(bào)酬的愿望高但是另外兩個(gè)估計(jì)的概率值都很低則動(dòng)機(jī)很可能最多也只是中等水平也就是說如果期望和工具都很低那么即使報(bào)酬的效價(jià)很高動(dòng)機(jī)也會(huì)很弱。七、強(qiáng)化理論七、強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對行為本身有強(qiáng)化作用強(qiáng)化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對行為本身有強(qiáng)化作用是行為的主要驅(qū)動(dòng)因素行為的主要驅(qū)動(dòng)因素是一種行為主義的觀點(diǎn)強(qiáng)化理論忽視了人的內(nèi)在心理狀態(tài)。行為矯正是強(qiáng)化理論的應(yīng)用。1、目標(biāo)管理的含義和目標(biāo)設(shè)定的過程、目標(biāo)管理的含義和目標(biāo)設(shè)定的過程目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是激勵(lì)理論中的目標(biāo)設(shè)置理論。目標(biāo)管理的基本核心目標(biāo)管理的基本核心是強(qiáng)調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。過程過程自上而下自下而上2、目標(biāo)管理的要素、目標(biāo)管理的要素目標(biāo)具體化、參與決策、限期完成、績效反饋二、參與管理二、參與管理1、參與管理。、參與管理。就是讓下屬人員實(shí)際分享上級的決策權(quán)。2、質(zhì)量監(jiān)督小組。、質(zhì)量監(jiān)督小組。通常由8到10位員工及1名督導(dǎo)員組成小組成員定期集會(huì)討論質(zhì)量方面的難題分析問題出現(xiàn)的原因并提出解決方案然后監(jiān)督實(shí)施。質(zhì)量監(jiān)督小組質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的是一種常見的參與管參與管理的模式的模式。三、績效薪金制三、績效薪金制重點(diǎn)重點(diǎn)1、績效薪金制的概念、績效薪金制的概念將績效與報(bào)酬相結(jié)合的激勵(lì)措施通常采用的方通常采用的方式有式有計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤分成、按利分紅等。績效可以是個(gè)人績效、部門績效和組織績效。績效薪金制的實(shí)施必須以公平、量化的績效評估體系為基礎(chǔ)?？冃浇鹬苾?yōu)點(diǎn)績效薪金制優(yōu)點(diǎn)在于他可以減少管理者的工作量。計(jì)件工資計(jì)件工資通過確定每件產(chǎn)品的計(jì)件工資率（即每件產(chǎn)品的報(bào)酬）將員工的收入和產(chǎn)量直接掛鉤。按利分紅按利分紅是把薪酬和企業(yè)效益（利潤）聯(lián)系在一起。2、斯肯倫計(jì)劃、斯肯倫計(jì)劃它融合了參與管理和績效薪金制兩種概念被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動(dòng)支出、集體獎(jiǎng)勵(lì)”的管理制度。該計(jì)劃的主張是該計(jì)劃的主張是（1）組織應(yīng)結(jié)合為一體不可分崩離析（2）員工是有能力而且愿意貢獻(xiàn)出他們的想法和建議的（3）效率提高后所增加的獲利應(yīng)與員工共同分享。斯肯倫計(jì)劃有兩項(xiàng)不可缺少的要素斯肯倫計(jì)劃有兩項(xiàng)不可缺少的要素一是一是設(shè)置一設(shè)置一個(gè)委員會(huì)個(gè)委員會(huì)二是二是制定一套分享成本降低所帶來利制定一套分享成本降低所帶來利益的計(jì)算方法。益的計(jì)算方法。委員會(huì)由勞資雙方推派代表組成其職能是審核員工所提出的建議找出最佳方案予以實(shí)施。同時(shí)委員會(huì)還負(fù)責(zé)計(jì)算實(shí)施建議后節(jié)約了多少成本并按照75歸員工、25歸公司的方式分配節(jié)省下來的這部分成本。斯肯倫計(jì)劃成功的關(guān)鍵斯肯倫計(jì)劃成功的關(guān)鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴以及整個(gè)組織中的所有員工是否對這一制度報(bào)以強(qiáng)烈認(rèn)同的態(tài)度。領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)指的是一種影響群體、影響他人以達(dá)成組織目標(biāo)的能力。領(lǐng)導(dǎo)有兩個(gè)基本的特點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)有兩個(gè)基本的特點(diǎn)（1）領(lǐng)導(dǎo)必須有影響力（2）領(lǐng)導(dǎo)還必須具有指導(dǎo)和激勵(lì)的作用。一、特質(zhì)理論一、特質(zhì)理論研究的重點(diǎn)放在了研究的重點(diǎn)放在了人格特質(zhì)與能人格特質(zhì)與能否成為領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系上。否成為領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系上。傳統(tǒng)的特質(zhì)理論認(rèn)為傳統(tǒng)的特質(zhì)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固有的特領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固有的特質(zhì)并且這些特質(zhì)是與生俱來的。并且這些特質(zhì)是與生俱來的。只有先天具備這些特質(zhì)的人才有可能成為領(lǐng)導(dǎo)。特質(zhì)理論的不足特質(zhì)理論的不足（1）忽視了下屬的需要（2）沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性（3）忽視了情景因素（4）沒有區(qū)分原因和結(jié)果。二、改變型領(lǐng)導(dǎo)理論二、改變型領(lǐng)導(dǎo)理論美國伯恩斯把領(lǐng)導(dǎo)分為兩種類型交易型和改變型。（1）交易型領(lǐng)導(dǎo)）交易型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)人在組織中的與位置相關(guān)的權(quán)威和合法性任務(wù)的明晰度、工作的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出他們很關(guān)注任務(wù)的完成以及員工的順從這些領(lǐng)導(dǎo)更多依靠組織的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰來影響員工的績效。（2）改變型領(lǐng)導(dǎo)）改變型領(lǐng)導(dǎo)通過更高的理想和組織價(jià)值觀來激勵(lì)他的追隨者們能夠?yàn)榻M織制定明確的愿景他們更多地通過自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來影響員工和團(tuán)隊(duì)的績效。如下為交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)者的特征和方法如下為交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)者的特征和方法伯恩斯認(rèn)為在多數(shù)情況下交易型領(lǐng)導(dǎo)者依靠的是消極型差錯(cuò)管理多以交易型領(lǐng)導(dǎo)交易型領(lǐng)導(dǎo)是一種是一種相對相對平庸平庸的管理的管理而改變型領(lǐng)導(dǎo)改變型領(lǐng)導(dǎo)則導(dǎo)致組織在革新和則導(dǎo)致組織在革新和變化中的變化中的超額績效超額績效。所以通過補(bǔ)充、選拔、晉升、培訓(xùn)和發(fā)展培養(yǎng)出的改變型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)使組織有效地運(yùn)轉(zhuǎn)并且健康地成長。三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論羅伯特豪斯在伯恩斯改變型領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上提出了魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者魅力型領(lǐng)導(dǎo)者是指具有自信并且信任下屬對下屬有高度的期望有理想化的愿景以及使用個(gè)性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的追隨者認(rèn)同他們的領(lǐng)導(dǎo)者及其任務(wù)表現(xiàn)出對領(lǐng)導(dǎo)者的高度忠誠和信心效法其價(jià)值觀和行為并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊。魅力本身是一個(gè)歸因現(xiàn)象會(huì)隨著情境發(fā)生變化。能夠促使魅力歸因的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)包括能夠促使魅力歸因的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)包括自信、印象管理技能、社會(huì)敏感性和共情等。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的道德特征和非道德特征魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的道德特征和非道德特征四、路徑四、路徑目標(biāo)理論目標(biāo)理論路徑目標(biāo)理論是由羅伯特豪斯提出的該理論采納了俄亥俄模型的工作取向和關(guān)系取向的思路并同激勵(lì)的期望理論相結(jié)合。該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)并提供必要的支持和指導(dǎo)以確保下屬的目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相互配合。該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的行為如果想要被下屬接受就必須能夠?yàn)閱T工提供滿足感這種滿足感既有關(guān)于現(xiàn)時(shí)的也有關(guān)于未來的。該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)作用在于該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)作用在于一是使績效的實(shí)現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合；二是為實(shí)現(xiàn)有效的工作績效提供必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)。豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為11指導(dǎo)式指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序。22支持型支持型領(lǐng)導(dǎo)努力建立舒適的工作環(huán)境親切友善關(guān)心下屬的要求。33參與式參與式領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)征求并采納下屬的意見。44成就取向式成就取向式領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)、鼓勵(lì)下屬實(shí)現(xiàn)自己的最佳水平。豪斯假定領(lǐng)導(dǎo)者具有變通性能夠根據(jù)不同的情況而表現(xiàn)出上述各種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為。路徑目標(biāo)理論提出了兩個(gè)權(quán)變因素兩個(gè)權(quán)變因素作為領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)行為和結(jié)果之間的中間變量一是一是下屬控制范圍之外的環(huán)境因素如工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團(tuán)隊(duì)等；二是二是下屬的個(gè)人特征如經(jīng)驗(yàn)、能力、內(nèi)外控等。五、權(quán)變理論五、權(quán)變理論費(fèi)德勒的權(quán)變理論認(rèn)為團(tuán)隊(duì)績效的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情境因素之間是否搭配。費(fèi)德勒將領(lǐng)導(dǎo)方式區(qū)分為工作取向和人際取向兩類。如果一個(gè)人對他最不喜歡的工作伙伴也用肯定性的形容詞去描繪說明他樂于和同事形成良好的人際關(guān)系屬于人際取向型的；反之則認(rèn)為該領(lǐng)導(dǎo)者主要關(guān)心生產(chǎn)屬于工作取向型的。費(fèi)德勒認(rèn)為情景因素可以分為情景因素可以分為三個(gè)維度三個(gè)維度一是領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系主要指的是下屬對領(lǐng)導(dǎo)者信任、信賴和尊重的程度；二是工作結(jié)構(gòu)主要指的是工作程序化、規(guī)范化的程度；三是職權(quán)主要指的是領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、訓(xùn)練、調(diào)薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權(quán)力。不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同情景下的效能不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同情景下的效能在任務(wù)高度程序化以及領(lǐng)導(dǎo)者與員工的關(guān)系很好的情況下領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)覺察到任務(wù)導(dǎo)向更加有助于工作績效的提高。六、領(lǐng)導(dǎo)六、領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論成員交換理論喬治格雷恩及其同事提出領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論簡稱LMX理論。領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論認(rèn)為團(tuán)體中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在確立關(guān)系和角色的早期就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”的類別。LMXLMX的推進(jìn)分為四個(gè)階段的推進(jìn)分為四個(gè)階段（1）區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)下屬的二元探索；（2）對LMX關(guān)系中的特征及其組織含義結(jié)果的調(diào)查；（3）對二元合作關(guān)系建構(gòu)的描述；（4）在團(tuán)體和社會(huì)網(wǎng)絡(luò)水平上區(qū)別二元關(guān)系的集合。其中第四步也包括了組織內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)以及與客戶、供貨商、股東等外部的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是指領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)中表現(xiàn)出的習(xí)慣化行為特點(diǎn)。在組織行為學(xué)的早期研究中已經(jīng)直接或者間接涉及對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的討論。例如道格拉斯麥克格雷格的經(jīng)典的X理論和Y理論X理論代表了傳統(tǒng)權(quán)威的管理風(fēng)格論代表了傳統(tǒng)權(quán)威的管理風(fēng)格YY理論代表了啟發(fā)理論代表了啟發(fā)式、人性化的管理風(fēng)格。式、人性化的管理風(fēng)格。交易型和轉(zhuǎn)換（改變）型領(lǐng)導(dǎo)理論用組織愿景和“做正確的事情”來激勵(lì)下屬。領(lǐng)導(dǎo)的兩個(gè)主要功能領(lǐng)導(dǎo)的兩個(gè)主要功能關(guān)心人與工作管理。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格既可能是正性的也可能是負(fù)性的。一、早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)研究一、早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)研究1、勒溫的民主與專制模式、勒溫的民主與專制模式最初研究兒童攻擊性行為模式每個(gè)俱樂部有三種領(lǐng)導(dǎo)類型每個(gè)俱樂部有三種領(lǐng)導(dǎo)類型獨(dú)裁、民主、放任型。不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠在相似的組織中產(chǎn)生不同的反應(yīng)。2、斯道格迪爾的研究、斯道格迪爾的研究人格人格和情景情景都是決定領(lǐng)導(dǎo)都是決定領(lǐng)導(dǎo)的因素。的因素。二、二、俄亥俄模式和密西根模式俄亥俄模式和密西根模式1、俄亥俄模式、俄亥俄模式關(guān)心人關(guān)心人和工作管理。工作管理。關(guān)心人關(guān)心人是領(lǐng)導(dǎo)者注重人際關(guān)系尊重和關(guān)心下屬的建議和情感更愿意建立相互信任的工作關(guān)系。高度人際取向的領(lǐng)導(dǎo)者幫助下屬解決個(gè)人問題友善而平易近人公平對待每一個(gè)下屬關(guān)心下屬的生活、健康、地位和滿意度。工作管理工作管理是領(lǐng)導(dǎo)者為了達(dá)到目標(biāo)而在規(guī)定或確定自己與部屬的角色時(shí)所從事的行為活動(dòng)包括工作任務(wù)、工作關(guān)系、工作目標(biāo)。高度工作取向的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注員工的工作要求維持一事實(shí)上的績效水平并強(qiáng)調(diào)工作的最后期限。許多研究發(fā)現(xiàn)工作管理和關(guān)心人得分高的領(lǐng)導(dǎo)比其他類型的領(lǐng)導(dǎo)更能促使員工有高的績效和高的工作滿意度。2、密西根模式、密西根模式他們得到了兩個(gè)描述領(lǐng)導(dǎo)行為的維度他們得到了兩個(gè)描述領(lǐng)導(dǎo)行為的維度員工取向和生產(chǎn)取向。員工取向的領(lǐng)導(dǎo)者員工取向的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注人際關(guān)系主動(dòng)了解并積極滿足員工需要。生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)者生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)工作技術(shù)和任務(wù)進(jìn)度關(guān)心工作目標(biāo)的達(dá)成。密西根模式發(fā)現(xiàn)員工取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與團(tuán)體高績效和員工高滿足感相關(guān)生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則和低績效、低滿足感相關(guān)。因此該模式支持員工取向的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。與俄亥俄模式相比較密西根模式在維度的數(shù)量和性質(zhì)上與其極為相似因而這兩種模式理論能夠互相印證具有很高的效度。三、三、布萊克和默頓管理方格圖管理方格圖四、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期四、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期作為管理方格理論的擴(kuò)展赫塞和布蘭查德發(fā)展出的生命周期理論認(rèn)為影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的一個(gè)重要因素是一個(gè)重要因素是下屬的成熟度下屬的成熟度即個(gè)體對自己行為負(fù)責(zé)任的能力與意愿。成熟度包括兩個(gè)方面成熟度包括兩個(gè)方面1工作成熟度2心理成熟度。赫塞和布蘭查德將工作取向和關(guān)系取向兩個(gè)維度相結(jié)合得出四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格1指導(dǎo)式（高工作低關(guān)系）領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定工作任務(wù)、角色職責(zé)指示員工做什么如何做。2推銷式（高工作高關(guān)系）領(lǐng)導(dǎo)不僅表現(xiàn)出指導(dǎo)行為而且富于支持行為。3參與式（低工作高關(guān)系）領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同決策領(lǐng)導(dǎo)提供便利條件和溝通。4授權(quán)式（低工作低關(guān)系）領(lǐng)導(dǎo)提供較少的指導(dǎo)或支持讓下級自主決定。情景理論與其他權(quán)變理論的不同之處在于他強(qiáng)調(diào)了被領(lǐng)導(dǎo)者的重要性指出對于不同成熟度的員工應(yīng)采取不同形式的領(lǐng)導(dǎo)方式以求取得最佳績效。五、領(lǐng)導(dǎo)者的技能五、領(lǐng)導(dǎo)者的技能領(lǐng)導(dǎo)者的三種主要技能是領(lǐng)導(dǎo)者的三種主要技能是技術(shù)技能、人際技能和技術(shù)技能、人際技能和概念技能。概念技能。（1）技術(shù)技能）技術(shù)技能一個(gè)人對于某種類型的程序或技術(shù)所掌握的知識和能力。（2）人際技能）人際技能有效地與他人共事和建立團(tuán)隊(duì)合作的能力。（3）概念技能）概念技能按照模型、框架和廣泛聯(lián)系關(guān)系進(jìn)行思考的能力。例如長期計(jì)劃就需要用到概念技能。在越高的管理職位上概念技能的作用也就越重要。概念技能處理的是概念技能處理的是觀點(diǎn)、思想觀點(diǎn)、思想而人際技能關(guān)心而人際技能關(guān)心的人技術(shù)技能涉及的則是技術(shù)技能涉及的則是事。事。管理層級越高工作中的技術(shù)技能所占的比例越小而概念技能所占的比例越大。技能的發(fā)展主要有兩種途徑一種是基于領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)通過學(xué)習(xí)獲得知識和方法并在此基礎(chǔ)上得到提高。另一種是輔導(dǎo)講師和領(lǐng)導(dǎo)者建立互相信任和尊重的關(guān)系講師可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者明確事業(yè)范圍和期望。除此之外培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、行為管理等其他組織行為技能也可以用來發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)技能。決策決策是指在不同的選擇方案中進(jìn)行選擇的過程。2、明茨伯格的決策階段、明茨伯格的決策階段確認(rèn)確認(rèn)階段階段→發(fā)展發(fā)展階段階段→選擇選擇階段階段二、決策模型二、決策模型1、經(jīng)濟(jì)理性模型、經(jīng)濟(jì)理性模型決策者在任何方面都是完全理性的決策者具備以下特征從途徑目標(biāo)意義上分析決策完全理性。存在完整和一致的偏好系統(tǒng)使決策者在不同的備選方案中進(jìn)行選擇。決策者可以知道所有備選方案。對計(jì)算復(fù)雜性無限制可以通過計(jì)算選擇出最佳備選方案。對于概率的計(jì)算不存在任何困難性。2、有限理性模型、有限理性模型相對于理性模型而言西蒙的有限理性模型更加接近現(xiàn)實(shí)。該模型認(rèn)為1在選擇備選方案時(shí)決策者試圖使自己滿意或者尋找令人滿意的結(jié)果。滿意的標(biāo)準(zhǔn)可以是足夠的利潤、市場份額、價(jià)格等。2決策者所認(rèn)知的世界是真實(shí)世界的簡化模型。3由于采用的是滿意原則而非最大化原則。4可以用相對簡單的經(jīng)驗(yàn)啟發(fā)式原則或者商業(yè)竅門以及一些習(xí)慣來進(jìn)行決策。與理性模型相比西蒙的模型同樣是理性和最大化的但是這里的理性受到了限制決策者以滿意為決策的終點(diǎn)因?yàn)樗麄儧]有能力做到最大化。所以有限理性模型與理性模型的差異主要體現(xiàn)在程度上而非質(zhì)的差異上。3、社會(huì)模型、社會(huì)模型與理性模型相對的另一端是來自心理學(xué)的社會(huì)模型。根據(jù)弗洛伊德的理論人類的行為主要是由無意識的需求來驅(qū)動(dòng)的人類沒有辦法進(jìn)行有效的理性決策做出非理性決策。另外有一部分決策者認(rèn)為人們有堅(jiān)持錯(cuò)誤決策的傾向他們稱之為投入的增加。產(chǎn)生這種現(xiàn)象產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因主要有四個(gè)的原因主要有四個(gè)（1）項(xiàng)目的特點(diǎn)出現(xiàn)這種投入增加的主要原因可能是由于項(xiàng)目的特點(diǎn)。例如投資回報(bào)的延期以及臨時(shí)問題的處理都有可能使決策者堅(jiān)持或者增加錯(cuò)誤的行為。（2）心理決定因素一旦管理者做出了錯(cuò)誤的決策他可能存在信息加工錯(cuò)誤（使用了有偏差的因素或者采取了比信息所證實(shí)的應(yīng)當(dāng)采用的行為更加激進(jìn)的措施）。同時(shí)由于決策者置身其中負(fù)面信息被忽略自身防御機(jī)制未啟動(dòng)。（3）社會(huì)壓力對于決策者來說存在著同伴壓力以及需要維護(hù)自己的面子所以繼續(xù)維持或者增加錯(cuò)誤行為。（4組織的決定因素不僅項(xiàng)目和任務(wù)的特點(diǎn)可以導(dǎo)致決策者固執(zhí)己見組織中溝通體系的失效政治體系的破壞以及拒絕變革都會(huì)造成同樣的結(jié)果三、決策風(fēng)格決策風(fēng)格兩個(gè)維度兩個(gè)維度價(jià)值取向價(jià)值取向與模糊耐受性。模糊耐受性。價(jià)值取向價(jià)值取向是指決策者關(guān)心的是任務(wù)和技術(shù)本身還是人和社會(huì)的因素。模糊耐受性模糊耐受性是指測量到的決策者需要的結(jié)構(gòu)和控制的程度（低模糊耐受性）以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作（高模糊耐受性）。兩個(gè)維度上各有高低的區(qū)分組合起來可以得到四種不同的決策風(fēng)格四種不同的決策風(fēng)格1指導(dǎo)型低模糊耐受性、傾向于關(guān)注任務(wù)和技術(shù)本身。2分析型高模糊耐受性、很強(qiáng)的關(guān)注任務(wù)和技術(shù)取向。3概念型高模糊耐受性、傾向于關(guān)注人和社會(huì)。4行為型低模糊耐受性、傾向于關(guān)注人和社會(huì)。組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)是對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行方式所進(jìn)行的設(shè)計(jì)基本內(nèi)容包括（1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可以分為兩種情況一是對新建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)它是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的全新設(shè)計(jì)；二是對現(xiàn)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)它是根據(jù)企業(yè)的變化和發(fā)展目標(biāo)對企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的再設(shè)計(jì)即組織結(jié)構(gòu)的變革。（2）保證組織正常運(yùn)行的各項(xiàng)管理制度和方法）保證組織正常運(yùn)行的各項(xiàng)管理制度和方法設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)。這類設(shè)計(jì)包括對組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行過程中的橫向協(xié)調(diào)、管理規(guī)范、績效評估制度、激勵(lì)體系、人員配備、培訓(xùn)與開發(fā)體系等方面的設(shè)計(jì)。組織設(shè)計(jì)從形式上可以分為靜態(tài)設(shè)計(jì)和動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)只對組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱之為靜態(tài)組織設(shè)計(jì)同時(shí)對組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行制度組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行制度進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱之為動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)。古典的組織設(shè)計(jì)理論是靜態(tài)的古典的組織設(shè)計(jì)理論是靜態(tài)的只對只對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)進(jìn)行研究；現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)理論組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)進(jìn)行研究；現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)理論是動(dòng)態(tài)的是動(dòng)態(tài)的它包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)它包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)兩個(gè)方面。兩個(gè)方面。（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1、組織結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)企業(yè)全體員工進(jìn)行分工協(xié)作在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。這個(gè)定義包含了以下三方面的含義1）組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系。分工協(xié)作關(guān)系。2）設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。3）組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)主要內(nèi)容有組織結(jié)構(gòu)主要內(nèi)容有①職能結(jié)構(gòu)完成企業(yè)目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作及其比例、關(guān)系。②層次結(jié)構(gòu)各管理層次的構(gòu)成又稱組織的縱向結(jié)構(gòu)。③部門結(jié)構(gòu)各管理部門的構(gòu)成又稱組織的橫向結(jié)構(gòu)。④職權(quán)結(jié)構(gòu)各管理層次、部門在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)的三要素組織結(jié)構(gòu)的三要素復(fù)雜性。復(fù)雜性是指

簡介：第一章人力資源規(guī)劃一、組織的職能設(shè)計(jì)（一）組織職能設(shè)計(jì)的步驟★★★★組織職能設(shè)計(jì)過程包括職能分析、職能調(diào)整和職能分解三個(gè)具體的步驟，其中職能分析是其核心內(nèi)容。（二）組織職能設(shè)計(jì)的方法職能設(shè)計(jì)是在職能分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，包括基本職能設(shè)計(jì)和關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)。1、基本職能設(shè)計(jì)亦即企業(yè)組織一般性職能，它是根據(jù)組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素如環(huán)境、戰(zhàn)略、規(guī)模、員工素質(zhì)等因素，確定特定企業(yè)應(yīng)具備的基本職能。2、關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)是由企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決定的。三組織職能設(shè)計(jì)內(nèi)容組織職能設(shè)計(jì)是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的首要步驟，是根據(jù)組織的目標(biāo)來確定組織的基本職能及其構(gòu)成，包括企業(yè)的經(jīng)營和管理職能的設(shè)計(jì)，如企業(yè)的市場研究、經(jīng)營決策、產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量管理、營銷管理、人事管理等職能的設(shè)計(jì)。二、組織的部門設(shè)計(jì)企業(yè)組織職能設(shè)計(jì)是組織部門設(shè)計(jì)的依據(jù)，部門設(shè)計(jì)是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要部分。（一）部門縱向結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)包括管理幅度和管理層次的設(shè)計(jì)。1、管理幅度的設(shè)計(jì)方法包括經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)法和變量測評法兩種。管理幅度是影響組織層次的重要因素，所以影響管理幅度的因素也必將影響到管理層次的設(shè)計(jì)。其主要影響因素包括第一、工作的性質(zhì)。第二、人員素質(zhì)狀況。第三、管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度。第四、授權(quán)的程度。第五、管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度。2、管理層次的設(shè)計(jì)方法一般企業(yè)組織的管理層次設(shè)計(jì)可以按以下步驟和方法進(jìn)行（1）按照企業(yè)的縱向職能分工，確定企業(yè)的管理層次。（2）有效的管理幅度與管理層次成反比。（3）選擇具體的管理層次。（4）對個(gè)別管理層次做出調(diào)整。（二）部門的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理層次設(shè)計(jì)解決了組織的縱向結(jié)構(gòu)問題，而劃分部門的設(shè)計(jì)則要解決組織的橫向結(jié)構(gòu)問題。（2）哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能（3）分析各種職能的性質(zhì)及類別。3、組織決策分析，要考慮的因素有（1）決策影響的時(shí)間（2）決策對各職能的影響面（3）決策者所需具備的能力（4）決策的性質(zhì)4、組織關(guān)系分析分析某個(gè)單位應(yīng)同哪些單位和個(gè)人發(fā)生聯(lián)系要求別人給予何種配合服務(wù)它應(yīng)對別的單位提供什么協(xié)作和服務(wù)（二）實(shí)施結(jié)構(gòu)變革1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆★★★★（1）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降，例如市場占有率縮小、產(chǎn)品質(zhì)量下降、成本增加、顧客意見增多，缺少新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略等。（2）組織機(jī)構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機(jī)構(gòu)臃腫、管理跨度過大、“扯皮“增多、人事糾紛增加等。（3）員工士氣低落，不滿情緒增加、合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高等。2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式★★★★（1）改良式變革，即日常的小改小革，修修補(bǔ)補(bǔ)。（2）爆破式變革，短期內(nèi)完成組織結(jié)構(gòu)的重大的以至根本性變革。（3）計(jì)劃式變革，對改革方案經(jīng)過系統(tǒng)研究，制定全面規(guī)劃，然后有計(jì)劃、分階段實(shí)施。（三）企業(yè)組織機(jī)構(gòu)評價(jià)四、企業(yè)結(jié)構(gòu)的整合（一）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)（二）新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合（三）現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合在對現(xiàn)有企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)和整合時(shí)，應(yīng)該首先對原有結(jié)構(gòu)分解的合理性進(jìn)行分析，檢查其是否存在不協(xié)調(diào)的問題。通常，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會(huì)從以下四方面表現(xiàn)出來1、各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突。2、存在過多的委員會(huì)。3、高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門相互間沖突時(shí)的裁判和調(diào)解者。

簡介：人事人事資源資源能力素質(zhì)模型之專業(yè)能力能力素質(zhì)模型之專業(yè)能力知識知識公司知識、行業(yè)知識、法律知識技能技能人力資源規(guī)劃、招聘管理、培訓(xùn)管理、績效管理、薪酬福利管理、員工關(guān)系管理、行政管理、崗位分析、能力素質(zhì)模型1、公司知識公司知識定義定義結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段，深刻理解公司文化（發(fā)展歷史、價(jià)值觀等）、組織結(jié)構(gòu)，參與制訂規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程等，使公司各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)規(guī)范化。維度維度企業(yè)文化、規(guī)章制度級別級別關(guān)鍵詞關(guān)鍵詞行為描述行為描述了解歷史和文化1、了解企業(yè)發(fā)展的歷史和企業(yè)文化的內(nèi)容；一級了解制度和流程2、了解與本崗位有關(guān)的管理制度、流程。釋義企業(yè)文化1、熟悉公司現(xiàn)狀和未來發(fā)展方向，能為他人進(jìn)行企業(yè)文化的釋義；二級熟悉架構(gòu)和流程2、熟悉公司組織架構(gòu)、管理制度及整體運(yùn)作流程。踐行企業(yè)文化1、完整全面的理解公司文化，并能身體力行，進(jìn)而影響身邊的人；三級編寫制度和流程2、主導(dǎo)與職位相關(guān)的制度、流程的編寫、修訂。企業(yè)文化變革1、根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段，引領(lǐng)企業(yè)文化的變革；四級制度和流程變革2、主導(dǎo)跨部門的制度、流程的編寫和修訂，并能結(jié)合企業(yè)發(fā)展需要，引領(lǐng)制度和流程的變革。3、人力資源規(guī)劃、人力資源規(guī)劃定義定義從組織戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展要求出發(fā)，借助人力資源規(guī)劃工具，通過組織設(shè)計(jì)、人力資源體系建立、人才隊(duì)伍建設(shè)等工作，為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供人力資源保障。級別級別行為描述行為描述1、了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及業(yè)務(wù)信息，明確組織架構(gòu)、崗位設(shè)置、人員配備等基礎(chǔ)情況；2、了解人力資源規(guī)劃的基本工具與方法，包括診斷、統(tǒng)計(jì)、設(shè)計(jì)與分析、評估、預(yù)測方法等；一級3、了解常規(guī)人才隊(duì)伍建設(shè)的方法和途徑。1、基本掌握企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及業(yè)務(wù)發(fā)展要求，及時(shí)關(guān)注組織變化的相關(guān)信息，同時(shí)熟悉組織中崗位和人員配備情況；2、能部分應(yīng)用組織診斷、統(tǒng)計(jì)、設(shè)計(jì)與分析、評估、預(yù)測等工具和方法協(xié)助開展人力資源規(guī)劃工作；二級3、能協(xié)助建立人才隊(duì)伍建設(shè)體系。1、掌握企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及動(dòng)態(tài)發(fā)展信息，明確組織的定位，并對組織架構(gòu)、定崗定編、人員配備等信息有較深的理解，并能草擬人力資源規(guī)劃方案；2、精通組織診斷、統(tǒng)計(jì)、設(shè)計(jì)與分析、評估、預(yù)測等工具和方法，并能全面應(yīng)用到人力資源規(guī)劃工作中；三級3、掌握人才隊(duì)伍建設(shè)的方法和途徑，能主導(dǎo)建立人才隊(duì)伍建設(shè)體系，及時(shí)滿足公司現(xiàn)有架構(gòu)下各級人才需求。1、結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略、行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢，對組織架構(gòu)具有前瞻性思考，并提出合理化建議，能主導(dǎo)制定人力資源規(guī)劃方案；2、追蹤、運(yùn)用人力資源前沿性工具與方法，在結(jié)合組織現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上提出可行性建議或方案；四級3、具備戰(zhàn)略性思維，對公司人才需求有前瞻性思考，能準(zhǔn)確預(yù)測公司將來所需人才，并提前進(jìn)行人才儲(chǔ)備。

簡介：人力資源大題總結(jié)一、現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型1直線制適用于業(yè)務(wù)簡單、規(guī)模小而穩(wěn)定的企業(yè)；1優(yōu)點(diǎn)結(jié)構(gòu)簡單、指揮清晰、反應(yīng)迅速、管理效率高；2缺點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性、橫向缺乏交流和專業(yè)化分工，較多依賴領(lǐng)導(dǎo)人員。2職能制又稱多線制，它是按照專業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能管理部門，實(shí)行專業(yè)分工管理的組織結(jié)構(gòu)形式，適用于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下；1優(yōu)點(diǎn)專業(yè)化管理程度高，有利于發(fā)揮專家作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)，有利于各職能管理者的選拔、培訓(xùn)、考核的實(shí)施；2缺點(diǎn)多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于統(tǒng)一指揮，易產(chǎn)生分歧，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，管理成本高，過于強(qiáng)調(diào)分工不利于人才全面培養(yǎng)，決策慢。3直線職能制以直線制為基礎(chǔ)，在廠長（總經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，是向廠長統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，應(yīng)用廣泛；1優(yōu)點(diǎn)廠長（總經(jīng)理）對業(yè)務(wù)和職能部門都實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權(quán)利，職能部門與業(yè)務(wù)部門是指導(dǎo)關(guān)系，非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。是集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合，有助于提高管理效率；2缺點(diǎn)職能部門過多，橫向協(xié)作復(fù)雜，請示匯報(bào)程序多；員工員工員工作業(yè)組長作業(yè)組長作業(yè)組長廠長（總經(jīng)理）4事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策，分散經(jīng)營“的原則，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨(dú)立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，并根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。1優(yōu)點(diǎn)I權(quán)利下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長遠(yuǎn)的、全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強(qiáng)有力的決策中心；II各事業(yè)部主管擺脫了事事請示匯報(bào)的限制，能自助處理各種日常工作，有助于加強(qiáng)事業(yè)部管理者的責(zé)任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營管理的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力；III各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)；IV各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任權(quán)限分明，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤；2缺點(diǎn)I容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；II各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題容易胡氏企業(yè)整體利益；III因此事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適合那些經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)采用。職能部門廠長（總經(jīng)理）職能部門事業(yè)部B事業(yè)部A事業(yè)部A事業(yè)部3研發(fā)制造銷售研發(fā)制造銷售研發(fā)制造銷售

簡介：淺談中小企業(yè)人才招聘現(xiàn)狀及對策分析姓名單位摘要中小企業(yè)已經(jīng)逐漸發(fā)展成為社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，不斷促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)的快速增長，對我國經(jīng)濟(jì)繁榮以及社會(huì)穩(wěn)定具有著非常重大的影響?！叭瞬拧弊鳛橐环N資源，必然也得到了企業(yè)越來越高的關(guān)注度。企業(yè)希望通過招聘獲得合適的人力資源，獲得更多的能量，從而在激烈的市場競爭中擁有更強(qiáng)大的競爭力，創(chuàng)造更多的財(cái)富。但就目前中小企業(yè)招聘的現(xiàn)狀而言，依然還存在許多的不足，本文從中小企業(yè)人力資源配置現(xiàn)狀入手，闡述了招聘對企業(yè)人力資源管理的影響，接下來從多個(gè)方面較為深入的分析了中小企業(yè)招聘存在的問題，再上述分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合中小企業(yè)招聘中存在的問題，給出了改進(jìn)的對策建議，以期解決中小企業(yè)招聘難的問題，從而提高中小企業(yè)競爭力。關(guān)鍵詞中小企業(yè)；招聘現(xiàn)狀；對策21世紀(jì)，企業(yè)的競爭是人才的競爭，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵是要擁有一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍，而人才的取得與否關(guān)鍵取決于企業(yè)招聘工作的好壞。現(xiàn)階段，我國中小企業(yè)的特點(diǎn)是量大、面廣、起點(diǎn)不高。中小企業(yè)優(yōu)勢在于市場承受能力強(qiáng)、適應(yīng)性強(qiáng)、靈活性高；但卻存在經(jīng)營規(guī)模小、資本實(shí)力較差、資源擁有量有限、專業(yè)技術(shù)人員少、企業(yè)經(jīng)營者的管理素質(zhì)低等劣勢。人才缺乏，尤其是高素質(zhì)的管理人才和高水平的技術(shù)人才的缺乏已嚴(yán)重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展?？突f過“即使將我所有工廠、設(shè)備、市場和資金全部奪去，但只要保留我的技術(shù)人員和組織人員，四年之后，我將仍然是鋼鐵大王”。由此可見，人才對企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。如何招聘到合適的人才為企業(yè)注入活力成為我國中小企業(yè)急需解決的一個(gè)問題。一、我國中小企業(yè)招聘現(xiàn)狀一、我國中小企業(yè)招聘現(xiàn)狀人事管理與生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)等管理同為現(xiàn)代企業(yè)管理中必不可少的基本管理職能之一，是企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的重要組成部分。但在很多中小企業(yè)，人力資源部門的地位一直都比較尷尬。招聘人員往往缺乏專業(yè)系統(tǒng)的訓(xùn)練，主要表現(xiàn)為首先整體素質(zhì)較低，專業(yè)知識薄弱，專業(yè)技能不足；其次缺乏系統(tǒng)的職業(yè)培訓(xùn)；再次很多人力資源部門的工作者土生土長，沒有受過良好的培訓(xùn)，經(jīng)驗(yàn)也不夠豐富。一位優(yōu)秀的人力資源工作者不僅需要扎實(shí)的理論知識，還需要在實(shí)踐過程中積累大量的經(jīng)驗(yàn)和掌握科學(xué)的招聘方法。（四）招聘標(biāo)準(zhǔn)和招聘原則不匹配（四）招聘標(biāo)準(zhǔn)和招聘原則不匹配聞道有先后，術(shù)業(yè)有專攻。企業(yè)不同層次的崗位對能力的結(jié)構(gòu)和大小的要求也不同。松下電器公司創(chuàng)始人松下幸之助曾經(jīng)說過“‘適當(dāng)’這兩個(gè)字很要緊，適當(dāng)?shù)墓荆m當(dāng)?shù)纳痰辏心歼m當(dāng)?shù)娜瞬牛?0分的人才有時(shí)候反而會(huì)更好。”松下幸之助認(rèn)為人才的聘用應(yīng)以合適企業(yè)為基準(zhǔn)，并非越高級的人才就越好用。一個(gè)好的管理者并不是謀求把能力最優(yōu)者聚集在自己的周圍，而是正確確定本企業(yè)所需要人才的能力標(biāo)準(zhǔn)，尋求適合該組織能力標(biāo)準(zhǔn)的人才。只有這樣才能既不浪費(fèi)人才，又提高工作效率。然而許多中小企業(yè)在招聘時(shí)任意提高招聘標(biāo)準(zhǔn)，造成人才浪費(fèi)，人才進(jìn)入企業(yè)中才發(fā)現(xiàn)自己的價(jià)值觀與企業(yè)不符合，進(jìn)而使企業(yè)的離職率升高。（5）招聘渠道相對單一招聘渠道相對單一人才招聘的渠道有很多種現(xiàn)場招聘會(huì)、勞動(dòng)力市場、網(wǎng)絡(luò)招聘、獵頭公司、校園招聘、平面廣告招聘、內(nèi)部選拔、熟人推薦等等，每種招聘方式都有其特定的優(yōu)缺點(diǎn)以及人才儲(chǔ)備的傾向性。例如，技術(shù)工人和一般辦事人員可以到勞動(dòng)力市場進(jìn)行招聘，專業(yè)技術(shù)人員可以進(jìn)行校園招聘相關(guān)專業(yè)的畢業(yè)生，中高級專業(yè)人才則可委托獵頭公司進(jìn)行物色。據(jù)調(diào)查，大多數(shù)中小企業(yè)仍多采用參加現(xiàn)場招聘會(huì)、到勞動(dòng)力市場招聘、熟人推薦等傳統(tǒng)的招聘方式，沒有充分利用不同的招聘渠道，無形中減少了人才選擇的范圍，造成了一定的局限性。

簡介：人力資源管理概論B卷答案年級層次專業(yè)班別姓名學(xué)號考試日期題號一二三四五總分得分一、一、單項(xiàng)選擇題單項(xiàng)選擇題（每題2分，共20分）1、招募者在招募的過程中會(huì)不自覺的陷入一些常見的誤區(qū)，例如我們常說的“一俊遮百丑”就是（C）A、首因效應(yīng)B、近因效應(yīng)C、暈輪效應(yīng)D、投射效應(yīng)2、人力資源需求預(yù)測方法中的德爾菲法是屬于（B）A、定量預(yù)測方法B、定性預(yù)測方法C、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法D、工作研究法3、美國學(xué)者斯潘塞博士提出了“勝任力冰山模型”，認(rèn)為勝任力由“水面上”和“水面下”兩部分構(gòu)成，以下不屬于“勝任力冰山模型”中“水面下”的是（D）A、分析決斷力B、人際洞察力C、自信D、知識與技能4、（C）是指測量結(jié)果的準(zhǔn)確性和一致性程度，也就是說，測量工具能否穩(wěn)定地測量到它要測量的事項(xiàng)的程度A、誤差B、效度C、信度D、效標(biāo)5、（A）是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理活動(dòng)的依據(jù)，它決定著企業(yè)人力資源各項(xiàng)職能管理活動(dòng)的方向。A、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃B、職位分析與職位評價(jià)C、招聘與甄選D、人力資源供需預(yù)測6、在外部招聘途徑中，高級管理人員、高級經(jīng)營人員和高級技術(shù)人員的招聘有賴于（B）A、廣告B、獵頭公司C、就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)D、校園招聘7、以下不屬于不屬于面試優(yōu)點(diǎn)的是（D）A、適應(yīng)性強(qiáng)B、可進(jìn)行雙向溝通C、有人情味D、容易數(shù)量化8、在面試過程中，若面試官提問“你能否談?wù)勥^去的工作經(jīng)歷與離職的原因”A、高校宣講會(huì)B、應(yīng)屆畢業(yè)生雙選會(huì)C、網(wǎng)絡(luò)招募D、實(shí)習(xí)留用8、人力資源再配置是組織根據(jù)在實(shí)際工作中員工與職位匹配程度或是員工個(gè)人因素，對員工重新評價(jià)、重新配置的過程。人力資源再配置的方式主要有ABCDA、提拔晉升B、工作調(diào)換C、工作輪換D、人員辭退9、以下關(guān)于四種媒體類型的招聘廣告的優(yōu)缺點(diǎn)的描述正確的是（BCD）A、報(bào)紙廣告雖傳播周期短，但不容易被人忽視B、廣播電視廣告雖然昂貴，但有利于企業(yè)自我形象的宣傳C、雜志廣告雖印刷質(zhì)量好，但難以在短時(shí)間里達(dá)到招募效果D、互聯(lián)網(wǎng)廣告雖信息過多容易被忽略，但傳遞速度快10、在對關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）進(jìn)行選擇時(shí)，要遵循的要求是（ABC）A、有效性B、可量化C、易于測量D、簡便性11、美國薪酬協(xié)會(huì)于2008年提出了總體薪酬的概念，總體薪酬分為貨幣性報(bào)酬和非貨幣性報(bào)酬，以下屬于非貨幣性報(bào)酬的是（ABCD）A、彈性工作制B、帶薪請假C、雇員健康D、晉升機(jī)會(huì)12、在薪酬管理策略中，薪酬模式有（ABCD）A、基于職位價(jià)值的薪酬體系B、基于能力的薪酬體系C、基于績效的薪酬體系D、基于市場的薪酬體系13、薪酬體系設(shè)計(jì)的原則有（ABCD）A、外部競爭性B、內(nèi)部一致性C、激勵(lì)性D、可行性14、績效管理體系中，有關(guān)于平衡計(jì)分卡的說法正確的是（AC）A、將戰(zhàn)略置于中心地位B、改進(jìn)置于中心地位C、考核的四個(gè)方面財(cái)務(wù)角度、學(xué)習(xí)與發(fā)展角度、內(nèi)部流程角度、客戶角度D、考核的四個(gè)方面關(guān)鍵績效指標(biāo)角度、組織協(xié)同角度、財(cái)務(wù)角度、客戶角度15、傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法有（BCD）A、遠(yuǎn)程學(xué)B、自我指導(dǎo)的學(xué)習(xí)C、專家教授講課D、習(xí)課堂上的學(xué)習(xí)三、名詞解釋三、名詞解釋（每題5分，共20分）1、核心能力企業(yè)自主擁有的，能夠?yàn)榭蛻籼峁┆?dú)特價(jià)值的，競爭對手在短時(shí)間內(nèi)無法模仿

簡介：人力資源管理師二級論文歸納人力資源管理師二級論文歸納一、一、人力資源人力資源戰(zhàn)略、規(guī)劃模塊復(fù)習(xí)模塊復(fù)習(xí)（二）論文1戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征和衡量標(biāo)準(zhǔn)2A企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定3BS公司的人力資源戰(zhàn)略命題論文命題論文1（內(nèi)容不全）（內(nèi)容不全）隨著企業(yè)市場經(jīng)營內(nèi)外部環(huán)境和條件的巨大變化，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理發(fā)展到戰(zhàn)略性人力資源管理，那么何謂戰(zhàn)略性人力資源管理其基本特征是什么戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么請結(jié)合相關(guān)理論和實(shí)踐進(jìn)行論述。戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征和衡量標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征和衡量標(biāo)準(zhǔn)一、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本涵義戰(zhàn)略性人力資源管理是目前我國學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界十分關(guān)注的一個(gè)新概念，與此有關(guān)的還有人力資源戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性人力資源管理是不同的概念，人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，它是指企業(yè)對所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及各種相關(guān)因素全面系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，就企業(yè)人力資源管理所作出的總體策劃。對戰(zhàn)略性人力資源管理的理解，有的學(xué)者認(rèn)為，它是“通過人實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢而設(shè)計(jì)的組織系統(tǒng)”，有的專家認(rèn)為它是“為促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的規(guī)劃性部署與活動(dòng)方式”，還有的認(rèn)為，它是“把人力資源實(shí)踐活動(dòng)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略”1戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)將員工視為珍貴的資源，將其置于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面之上，并進(jìn)行系統(tǒng)管理，刻意發(fā)掘。2戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源管理戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過程。戰(zhàn)略性人力資源管理更加突出人力資源管理的方向性、整體性和規(guī)劃性，它要根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，適時(shí)地制定出人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃，集中全力組織實(shí)施人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃。全方位地對戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行監(jiān)督、控制，及時(shí)地對戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行必要的反饋和修訂。3戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段，對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高的要求，他們不但應(yīng)當(dāng)具備戰(zhàn)略規(guī)劃管理的知識和技能，還必須具備更高水準(zhǔn)的決策力和執(zhí)行力。學(xué)科的最新研究成果和精華，從而形成了自己的理論和方法體系。例如人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃基于企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本原理和方法，員工培訓(xùn)和開發(fā)源于人力資本投資與教育經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論。員工的招聘與選拔運(yùn)用了心理測量的方法與技術(shù)，各種人力資源基礎(chǔ)管理技術(shù)出自生理學(xué)、人體工程學(xué)和工業(yè)工程學(xué)，勞動(dòng)關(guān)系的確立和調(diào)整秉承于勞動(dòng)法學(xué)的原理和基本原則。三、人力資源管理部門的性質(zhì)發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變早期管理階段人事部門的地位和作用，在企業(yè)組織中各個(gè)層級都設(shè)立人事部門，但是命題論文命題論文2（內(nèi)容不全）（內(nèi)容不全）A企業(yè)是一家電力企業(yè)，屬于某企業(yè)集團(tuán)自備能源系統(tǒng)的一部分，隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，同時(shí)按照國家的有關(guān)政策，A企業(yè)逐步從企業(yè)集團(tuán)中分離出來，成為獨(dú)立的法人實(shí)體。為此，A企業(yè)制定了三年的發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)人力資源管理部門相應(yīng)需要制定人力資源規(guī)劃，為企業(yè)總體發(fā)展規(guī)劃提供人才支撐。請依據(jù)相關(guān)知識和經(jīng)驗(yàn)論述該電力企業(yè)人力資源規(guī)劃。A企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定一、人力資源規(guī)劃的理論依據(jù)一、人力資源規(guī)劃的理論依據(jù)1人力資源規(guī)劃的涵義人力資源規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對企業(yè)未來的人力資源的需求和人力資源供給狀況的分析及預(yù)測，采用職務(wù)編制、員工招聘、測試篩選、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬設(shè)計(jì)和員工重新配置等人力資源管理手段，使企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的綜合性發(fā)展計(jì)劃。2人力資源規(guī)劃的作用企業(yè)規(guī)劃的目的，是使各種資源優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)營。人力資源是企業(yè)最具決定性、最活躍的要素資源。任何企業(yè)的發(fā)展都是需要人力資源的支撐。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心部分，人力資源規(guī)劃居于人力資源戰(zhàn)略的首要位置，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)決定了企業(yè)采取怎樣的人力資源規(guī)劃，而人力資源規(guī)劃又反過來影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況又影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，因此，人力資源規(guī)劃在企業(yè)管理過程中起著最為關(guān)鍵的作用。對于企業(yè)各項(xiàng)具體的人力資源管理活動(dòng)而言，人力資源規(guī)劃不僅具有先導(dǎo)性和全局性，它還能不斷調(diào)整人力資源政策和措施，指導(dǎo)人力資源管理活動(dòng)有效進(jìn)行。3人力資源規(guī)劃制定的基本步驟（1）企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析（2）人力資源供給預(yù)測分析（3）人力資源需求預(yù)測分析（4）人力資源供需平衡分析（5）人力資源規(guī)劃的具體內(nèi)容二、二、A企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析1外部機(jī)會(huì)（1）A企業(yè)即將改制，未來將建立起產(chǎn)權(quán)多元化的現(xiàn)代企業(yè)制度，這一分權(quán)制衡機(jī)制將為A企業(yè)的發(fā)展開辟新的發(fā)展道路，良好的企業(yè)發(fā)展前景對人才吸引力自然也會(huì)增強(qiáng)。（2）國內(nèi)高校近5年來不斷擴(kuò)招，可供選擇的相關(guān)專業(yè)畢業(yè)生在不斷增加，而同行業(yè)進(jìn)入門檻較高，一般畢業(yè)生不容易進(jìn)入，作為電力部門獲得各方面人才比較容易。（3）從社會(huì)文化的角度來說，人們普遍認(rèn)同電力行業(yè)穩(wěn)定的工作環(huán)境和相對穩(wěn)定的工資福利待遇，也使得電力企業(yè)有比較充足的人才供給。2存在的主要威脅（1）A企業(yè)將不再是原有固定用戶的唯一能源供應(yīng)商。主要競爭對手設(shè)備先進(jìn)，市場覆蓋面更廣，將會(huì)對A企業(yè)形成直接威脅。（2）A企業(yè)所處地理地位對人才的吸引力不強(qiáng)，人才招聘將會(huì)有一定的難度。3A企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢

簡介：1第一章人力資源規(guī)劃第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論1組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工作協(xié)作的基本形式或框架。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作。一組織設(shè)計(jì)理論的組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)涵內(nèi)涵11組織理論與組織設(shè)計(jì)理論的對比分析組織理論與組織設(shè)計(jì)理論的對比分析組織理論又被稱為廣義的組織理論或大組織理論，它包括組織運(yùn)行的全部問題。組織理論包括組織設(shè)計(jì)理論組織設(shè)計(jì)理論被稱為狹義的組織理論或小組織理論，組織設(shè)計(jì)理論主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，把組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的影響因素來研究2組織理論的組織理論的發(fā)展發(fā)展1組織理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了古典組織理論、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論三個(gè)階段。古典組織理論以行政組織理論為依據(jù)的，強(qiáng)調(diào)剛性；近代組織理論則是以行為科學(xué)為理論依據(jù)，它著重強(qiáng)調(diào)人的因素。從組織行為的角度角度來研究組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)代組織理論以權(quán)變管理理論為依據(jù)，又強(qiáng)調(diào)內(nèi)外部條件而靈活地進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。3組織設(shè)計(jì)理論的組織設(shè)計(jì)理論的分類分類（多選）2組織設(shè)計(jì)理論又被分為靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論和動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論。靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論主要研究組織的體制、機(jī)構(gòu)和規(guī)章。古典組織學(xué)派在這一方面，已經(jīng)做過大量研究。動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論還加進(jìn)了人的因素在動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論中，靜態(tài)設(shè)計(jì)理論所研究的內(nèi)容仍然占有主導(dǎo)的地位，依然是組織設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容。二組織設(shè)計(jì)的組織設(shè)計(jì)的基本原則基本原則（5個(gè)）21任務(wù)與目標(biāo)原則任務(wù)與目標(biāo)原則企業(yè)組織設(shè)計(jì)的根本目的，是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)的。這是一條最基本的原則。2專業(yè)分工和協(xié)作的原則專業(yè)分工和協(xié)作的原則重點(diǎn)貫徹這一原則，在組織設(shè)計(jì)中要十分重視橫向協(xié)調(diào)問題。主要的措施有（多選）1實(shí)行系統(tǒng)管理，把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系密切的部門歸類，成立各個(gè)管理子系統(tǒng)，分別由各副總經(jīng)理副廠長、部長等負(fù)責(zé)管轄。2設(shè)立一些必要的委員會(huì)及會(huì)議來實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。3創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語言。3有效管理幅度原則有效管理幅度原則重點(diǎn)有效管理幅度不是一個(gè)固定值，它受職務(wù)職務(wù)的性的性質(zhì)、人員的素的素質(zhì)、職能機(jī)構(gòu)健全與否能機(jī)構(gòu)健全與否等條件的影響。管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關(guān)系。4集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則集權(quán)優(yōu)點(diǎn)集權(quán)優(yōu)點(diǎn)有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有利于人力、物力、財(cái)力的合理分配和使用。分權(quán)優(yōu)點(diǎn)分權(quán)優(yōu)點(diǎn)是調(diào)動(dòng)下級積極性、主動(dòng)性的必要組織條件。合理分權(quán)有利于基層根據(jù)實(shí)際情況迅速而正確地做出決策，也有利于上層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力抓重3（服務(wù)）種類較多的企業(yè)。（五）矩陣制（五）矩陣制由職能部門系列為完成某一臨時(shí)臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成，最大特點(diǎn)具雙道命令系統(tǒng)。優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)1、橫縱結(jié)合較好，有利于部門之間的協(xié)作和配合；2、提高組織的靈活性，可隨時(shí)組建、重建和解散，能在不增加機(jī)構(gòu)和人員情況下，充分利用組織人資；3、將不同部門專業(yè)人員集合在一起，使員工有機(jī)會(huì)學(xué)到更多技能；4、能較好解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾；5、將綜合管理與專業(yè)管理結(jié)合，是一種有效的分權(quán)工具；6、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員享有較高的決策權(quán)，團(tuán)隊(duì)成員的組織承諾水平及組織的激勵(lì)水平高。缺點(diǎn)缺點(diǎn)組織關(guān)系比較復(fù)雜；責(zé)任心不強(qiáng)；可能出現(xiàn)指揮混亂影響決策的效率一多維立體組織結(jié)構(gòu)多維立體組織結(jié)構(gòu)6是矩陣組織的進(jìn)一步發(fā)展，它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機(jī)地結(jié)合在一起。多維立體組織結(jié)構(gòu)綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機(jī)構(gòu)，形成了三類主要的管理組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)。一是按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，即利潤中心；二是按職能（市場、生產(chǎn)、調(diào)查、財(cái)務(wù)、人事、質(zhì)量控制等）劃分專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，即專業(yè)成本中心；三是按地區(qū)劃分管理機(jī)構(gòu)，即地區(qū)利潤中心。這種組織結(jié)構(gòu)模式把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司專業(yè)職能參謀部門很好地統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，由三方代表共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)，對各類產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)1、使產(chǎn)品、地區(qū)、專業(yè)職能參謀部門都能從全局考慮，共同決策；2、能最大限度滿足客戶要求；3、在分權(quán)基礎(chǔ)上，能確保職能目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；4、使人力資源在多種產(chǎn)品線之間靈活共享；5、能適應(yīng)環(huán)境變化，進(jìn)行復(fù)雜決策的需要；6、主要應(yīng)用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。缺點(diǎn)缺點(diǎn)1、員工面臨三重職權(quán)關(guān)系，容易產(chǎn)生無所適從的情況；2、員工需接受高強(qiáng)度訓(xùn)練，具有良好人際關(guān)系等技能；3、部門之間橫向協(xié)調(diào)困難；4、增加管理成本，影響決策效率。二模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)7重點(diǎn)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)。把企業(yè)分成許多“組織單位”，使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算，以調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動(dòng)性，達(dá)到改善整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結(jié)構(gòu)?；咎卣骰咎卣?、只有總公司才是真正獨(dú)立核算實(shí)體，各分公司是“模擬”經(jīng)濟(jì)實(shí)體。2、只有總公司總經(jīng)理才是法定代表人，總公司才具有法人資格。3、統(tǒng)分結(jié)合，兼有直線職能制與事業(yè)部制的主要特征。優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)1、具有較廣的適用范圍2、有利于深化改革，經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換

簡介：1第一章第一章人力資源規(guī)劃（人力資源規(guī)劃（▲二級重點(diǎn)二級重點(diǎn)★一級重點(diǎn)一級重點(diǎn)原則原則公式公式方法方法程序程序）一、人力資源規(guī)劃1概念廣義企業(yè)所有各類各種人力資源計(jì)劃的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃的統(tǒng)一▲狹義為實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運(yùn)用科學(xué)的方法，對企業(yè)人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達(dá)到平衡，實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置，有效激勵(lì)員工的過程。從規(guī)劃的期限上看，人力資源規(guī)劃可分為長期規(guī)劃（5年以上的計(jì)劃）和短期計(jì)劃（1年及以內(nèi)的計(jì)劃），介于兩者之間的為中期規(guī)劃。2內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃、組織規(guī)劃、制度規(guī)劃、人員規(guī)劃、費(fèi)用規(guī)劃★3與其他規(guī)劃的關(guān)系企業(yè)規(guī)劃的目的是使企業(yè)的各種資源（人、財(cái)、物）彼此協(xié)調(diào)并實(shí)現(xiàn)內(nèi)部供求平衡。人力資源規(guī)劃是企業(yè)規(guī)劃中起決定性作用的規(guī)劃。4與企業(yè)管理活動(dòng)系統(tǒng)的關(guān)系人力資源規(guī)劃又被稱為人力資源管理活動(dòng)的紐帶。企業(yè)工作崗位分析、勞動(dòng)定員定額等人力資源管理的基礎(chǔ)工作是人力資源規(guī)劃的重要前提。二、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)1企業(yè)組織機(jī)構(gòu)分為兩個(gè)層次經(jīng)營體制（企業(yè)高層組織，負(fù)責(zé)宏觀）和職能體制（負(fù)責(zé)微觀）▲2設(shè)置的原則任務(wù)目標(biāo)原則；分工協(xié)作原則；統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)力制衡原則；權(quán)責(zé)對應(yīng)原則；精簡及有效跨度原則（管理跨度也稱管理幅度，是指一個(gè)管理者直接指揮的下屬人員數(shù)）；穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則★3類型（1）直線制①又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)，最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，適用于規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡單、穩(wěn)定的企業(yè)（家族式企業(yè)）②優(yōu)點(diǎn)結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時(shí)，管理效率高缺點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性；組織內(nèi)部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)化分工，不利于管理水平的提高；經(jīng)營管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個(gè)人，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理全才，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會(huì)超過個(gè)人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。（2）職能制①又稱多線制，只適用于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)，必須經(jīng)過改造才能應(yīng)用于市場經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)②優(yōu)點(diǎn)提高了企業(yè)管理的專業(yè)化程度和專業(yè)化水平；可充分發(fā)揮專家的作用；有更多的時(shí)間和精力考慮組織的重大戰(zhàn)略問題；有利于提高各職能專家自身的業(yè)務(wù)水平，有利于各職能管理者的選拔、培訓(xùn)和考核的實(shí)施。（3）直線職能制①一種有助于提高管理效率的組織結(jié)構(gòu)形式，在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣泛②特點(diǎn)垂直式領(lǐng)導(dǎo)；集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，引入管理工作專業(yè)化的做法（4）事業(yè)部制①也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，在直線職能制基礎(chǔ)上演變而來的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的總原則②優(yōu)點(diǎn)權(quán)力下放；擺脫了事事請示匯報(bào)的規(guī)定；各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動(dòng)；責(zé)任和權(quán)限明確不足機(jī)構(gòu)重疊、管理人員膨脹現(xiàn)象；各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時(shí)容易忽視企業(yè)整體利益▲4組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)后的實(shí)施要?jiǎng)t管理系統(tǒng)一元化原則；明確責(zé)任和權(quán)限原則；先定崗在定員原則；合理分配職責(zé)原則5繪制組織結(jié)構(gòu)圖的前期準(zhǔn)備①應(yīng)明確企業(yè)各級機(jī)構(gòu)的職能；②將所管轄的業(yè)務(wù)內(nèi)容一一列出；③將相似的工作綜合歸類；④將已分類的工作逐項(xiàng)分配給下一個(gè)層次三、工作崗位分析和工作說明書1、工作崗位分析的內(nèi)容①對崗位存在的時(shí)間和空間范圍作出科學(xué)的界定②明確崗位對員工的素質(zhì)要求③最終制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件2、工作崗位分析信息來源書面資料、任職者的報(bào)告、同事的報(bào)告、直接觀察3、崗位規(guī)范的內(nèi)容崗位勞動(dòng)規(guī)則；定額定員標(biāo)準(zhǔn)；崗位培訓(xùn)規(guī)范；崗位員工規(guī)范★4、工作說明書的分類崗位工作說明書；部門工作說明書；公司工作說明書▲5、工作說明書的內(nèi)容基本資料；崗位職責(zé)；監(jiān)督與崗位關(guān)系；工作內(nèi)容和要求；工作權(quán)限；勞動(dòng)條件和環(huán)境；工作時(shí)間；資歷；身體條件；心理品質(zhì)要求；專業(yè)知識和技能要求；績效考評3定額，應(yīng)計(jì)算在工時(shí)定額之內(nèi)。②計(jì)算整個(gè)企業(yè)勞動(dòng)定額完成程度指標(biāo)包括追加定額或補(bǔ)充定額五、勞動(dòng)定員1、概念勞動(dòng)定員是以企業(yè)勞動(dòng)組織常年性生產(chǎn)、工作崗位為對象，即凡是企業(yè)進(jìn)行正常生產(chǎn)經(jīng)營所需要的各類人員，都應(yīng)包括在定員的范圍之內(nèi)。定員和編制編制是指國家機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位、社會(huì)團(tuán)體及其他工作單位中，各類組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置以及人員數(shù)量定額、結(jié)構(gòu)和職務(wù)的配置。編制包括機(jī)構(gòu)編制和人員編制兩部分內(nèi)容。人員編制按照社會(huì)實(shí)體單位的性質(zhì)和特點(diǎn)，可分為行政編制、企業(yè)編制、軍事編制等?！?、企業(yè)定員的原則①定員必須以保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)；②定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標(biāo)；③各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)；④要做到人盡其才，人事相宜；⑤要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)貫徹執(zhí)行定員標(biāo)準(zhǔn)的良好的內(nèi)外部環(huán)境；⑥定員標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)適時(shí)修訂★3、核定用人數(shù)量的基本方法某類崗位用人數(shù)量某類崗位制度時(shí)間內(nèi)計(jì)劃工作任務(wù)總量某類人員工作（勞動(dòng)）效率（1）按勞動(dòng)效率定員定員人數(shù)計(jì)劃期生產(chǎn)任務(wù)總量（工人勞動(dòng)效率出勤率）（2）按設(shè)備定員定員人數(shù)（需要開動(dòng)設(shè)備臺(tái)數(shù)每臺(tái)設(shè)備開動(dòng)班次）（工人看管定額出勤率）（3）按崗位定員適用于連續(xù)性生產(chǎn)裝置（或設(shè)備）組織生產(chǎn)的企業(yè)班定員人數(shù)共同操作的各崗位生產(chǎn)工作時(shí)間的總和（工作班時(shí)間個(gè)人需要與休息寬放時(shí)間）（4）按比例定員適用于企業(yè)食堂工作人員、托幼工作人員、衛(wèi)生保健人員等服務(wù)人員的定員某類人員的定員人數(shù)員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)定員標(biāo)準(zhǔn)（百分比）（5）按組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工定員適用于企業(yè)管理人員和工程技術(shù)人員的定員4、企業(yè)定員的新方法①運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法對管理人員進(jìn)行定員；②運(yùn)用概率推斷確定經(jīng)濟(jì)合理的醫(yī)務(wù)人員人數(shù)；③運(yùn)用排隊(duì)論確定經(jīng)濟(jì)合理的工具保管員人數(shù)；④運(yùn)用零基法確定二、三線人員定員人數(shù)，即零基定員法5、定員標(biāo)準(zhǔn)概念由勞動(dòng)定額定員標(biāo)準(zhǔn)化主管機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)、發(fā)布，在一定范圍內(nèi)對勞動(dòng)定員所作的統(tǒng)一規(guī)定。勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)屬于勞動(dòng)定額工作標(biāo)準(zhǔn)，即以人力消耗、占用為對象制定的標(biāo)準(zhǔn)。分級國標(biāo)、行標(biāo)、地標(biāo)、企標(biāo)分類一般以“單位用工數(shù)量”（人年、人月）或“個(gè)人綜合工作效率”來表示，以滿足不同的需要內(nèi)容對人員數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，可采用絕對（數(shù)）指標(biāo)，亦可采用相對（數(shù)）指標(biāo)。原則定員標(biāo)準(zhǔn)水平要科學(xué)、先進(jìn)、合理；依據(jù)要科學(xué)；方法要先進(jìn)；計(jì)算要統(tǒng)一；形式要簡化；內(nèi)容要協(xié)調(diào)總體編排概述；標(biāo)準(zhǔn)正文；補(bǔ)充六、人力資源費(fèi)用預(yù)算1、構(gòu)成人工成本（支付給員工的費(fèi)用，如工資福利保險(xiǎn)）和人力資源管理費(fèi)用（人力資源管理部門開展人力資源管理活動(dòng)的經(jīng)費(fèi)，如招聘費(fèi)用培訓(xùn)費(fèi)用）▲人工成本包括工資項(xiàng)目、保險(xiǎn)福利項(xiàng)目、其他項(xiàng)目▲人力資源管理費(fèi)用包括招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、勞動(dòng)爭議處理費(fèi)用2、審核預(yù)算的基本要求確保人力資源費(fèi)用預(yù)算的合理性、準(zhǔn)確性、可比性★3、審核人力資源費(fèi)用預(yù)算的基本程序一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營周期（一般為1年）內(nèi)▲4、審核人工成本預(yù)算的方法（1）注重內(nèi)外部環(huán)境變化，進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整①基準(zhǔn)線對生產(chǎn)發(fā)展正常、經(jīng)營成果良好的企業(yè)可以圍繞基準(zhǔn)線，調(diào)整工資水平②預(yù)警線（上線）對于生產(chǎn)發(fā)展快、經(jīng)濟(jì)效益增長也較快的企業(yè)可以不在突破預(yù)警線的范圍內(nèi)調(diào)整工資水平③控制下線經(jīng)濟(jì)效益嚴(yán)重下降或虧損的企業(yè)，在支付員工工資不低于當(dāng)年本地區(qū)最低工資標(biāo)準(zhǔn)的前提下，工資應(yīng)控制在下線不予增加。（2）定期進(jìn)行勞動(dòng)力工資水平的市場調(diào)查（3）關(guān)注消費(fèi)者物價(jià)指數(shù)。在審核人工成本預(yù)算時(shí)，一般用同比的辦法。5、企業(yè)在作經(jīng)營預(yù)算時(shí)兩個(gè)公式收入利潤成本（算了再干）收入成本利潤（干了再算）審核人工成本的預(yù)算，也應(yīng)與人力資源規(guī)劃工作結(jié)合起來。因?yàn)?，費(fèi)用預(yù)算的審核，實(shí)質(zhì)是對企業(yè)人員的結(jié)構(gòu)和數(shù)量的審核，因?yàn)槿斯こ杀镜目傤A(yù)算是由人力資源規(guī)劃和企業(yè)人員工資水平兩個(gè)重要因素決定的?！?、人力資源費(fèi)用預(yù)算與執(zhí)行的原則是分頭預(yù)算、總體控制、個(gè)案執(zhí)行

簡介：企業(yè)人力資源管理師三級考試六大模塊第37頁第一章第一章人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃第一節(jié)第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖的繪制企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖的繪制一、人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃（一）人力資源規(guī)劃的概念（一）人力資源規(guī)劃的概念廣義廣義企業(yè)所有人力資源計(jì)劃的總稱，是戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃的統(tǒng)一。狹義狹義指為實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件變化，運(yùn)用科學(xué)的方法，對企業(yè)人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達(dá)到平衡，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置，有效激勵(lì)員工的過程?？煞譃殚L期規(guī)劃（≥5年）、中期計(jì)劃（1～5年）和短期計(jì)劃（≤1年）（2）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃（事關(guān)全局的關(guān)鍵性計(jì)劃）組織規(guī)劃（對企業(yè)整體框架的設(shè)計(jì)）制度規(guī)劃（人力資源總規(guī)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保證）人員規(guī)劃費(fèi)用規(guī)劃（三）人力資源規(guī)劃與其它企業(yè)規(guī)劃的關(guān)系（三）人力資源規(guī)劃與其它企業(yè)規(guī)劃的關(guān)系人力資源規(guī)劃是企業(yè)規(guī)劃中起決定性作用的規(guī)劃。（四）人力資源規(guī)劃與企業(yè)管理活動(dòng)系統(tǒng)的關(guān)系（四）人力資源規(guī)劃與企業(yè)管理活動(dòng)系統(tǒng)的關(guān)系資源規(guī)劃具有先導(dǎo)性和戰(zhàn)略性，能不斷調(diào)整人力資源管理的政策和措施，指導(dǎo)人力資源管理活動(dòng)，是人力資源管理活動(dòng)的紐帶。企業(yè)工作崗位分析、勞動(dòng)定員定額等的基礎(chǔ)工作是人力資源規(guī)劃的重要前提。2、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的概念企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的概念企業(yè)組織機(jī)構(gòu)是保障其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)正常進(jìn)行所設(shè)置各類只能與業(yè)務(wù)部門的總稱。企業(yè)人力資源管理師三級考試六大模塊第39頁（1）組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性；（2）組織內(nèi)部缺乏橫向交流；（3）缺乏專業(yè)化分工，不利于管理的水平的提高；（4）不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。適用于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)，必須經(jīng)過改造才能用于市場經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)。適用于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)，必須經(jīng)過改造才能用于市場經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)。二、職能制（多線制）二、職能制（多線制）職能制按照專業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能管理部門，下屬既服從直線領(lǐng)導(dǎo)的指揮，又服從上級個(gè)職能部門的指揮。優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)（1）提高了企業(yè)管理的專業(yè)化水平；（2）可充分發(fā)揮專家的作用，對下級的工作提供詳細(xì)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)；（3）減輕了直線領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)，使其有更多的時(shí)間和精力考慮組織的重大戰(zhàn)略問題；（4）有利于提高各職能專家發(fā)揮自身的業(yè)務(wù)水平；（5）有利于各職能管理者的選拔、培訓(xùn)和考核的實(shí)施。缺點(diǎn)缺點(diǎn)（1）多頭領(lǐng)導(dǎo)，政出多門，不利于集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，令下屬無所適從；（2）直線人員和職能部門責(zé)權(quán)不清，彼此之間易產(chǎn)生意見分歧，互相爭名奪利，爭功諉過，難以協(xié)調(diào)，最終必然導(dǎo)致功過不明，賞罰不公，責(zé)、權(quán)、利不能很好地統(tǒng)一；

簡介：人力人力資源部源部職責(zé)職責(zé)1負(fù)責(zé)公司本部機(jī)關(guān)崗位編制的審定2負(fù)責(zé)制定部門月度、年度工作計(jì)劃及費(fèi)用預(yù)算3負(fù)責(zé)編制人力資源規(guī)劃，預(yù)測人力資源需求，建立人力資源信息系統(tǒng)4負(fù)責(zé)建立賀完善公司的人力資源管理體系并組織實(shí)施5負(fù)責(zé)指導(dǎo)各產(chǎn)業(yè)人力資源管理體系的建立、實(shí)施和完善，并進(jìn)行監(jiān)督、檢查。為各產(chǎn)業(yè)人力資源管理提供咨詢服務(wù)6負(fù)責(zé)公司機(jī)關(guān)人員的招聘、試用、錄用和辭退工作。負(fù)責(zé)辦理公司及產(chǎn)業(yè)間的人員調(diào)動(dòng)手續(xù)7負(fù)責(zé)建立、健全、運(yùn)行和改進(jìn)公司員工培訓(xùn)、激勵(lì)體系8負(fù)責(zé)制定、審核年度培訓(xùn)計(jì)劃，并組織實(shí)施9負(fù)責(zé)制定各產(chǎn)業(yè)負(fù)責(zé)人年度考核激勵(lì)方案，并兌現(xiàn)考核結(jié)果10負(fù)責(zé)制定公司先進(jìn)企業(yè)、部門和個(gè)人的評選標(biāo)準(zhǔn)，并組織評選11負(fù)責(zé)組織對公司中層管理人員及部門職員的考核，并向公司推薦優(yōu)秀人才負(fù)責(zé)制定、完善公司薪酬、福利體系，并組織實(shí)施12負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)與集團(tuán)及政府有關(guān)部門與人力資源有關(guān)的關(guān)系13負(fù)責(zé)公司本部機(jī)關(guān)技術(shù)人員職稱評定工作，指導(dǎo)各產(chǎn)業(yè)技術(shù)職稱評定工作14負(fù)責(zé)處理公司本部機(jī)關(guān)勞動(dòng)關(guān)系，簽訂勞動(dòng)合同15負(fù)責(zé)公司人事檔案管理工作16負(fù)責(zé)部門月度、年度工作總結(jié)，召開部門例會(huì)，加強(qiáng)內(nèi)部溝通17負(fù)責(zé)修訂公司有關(guān)人力資源方面的管理制度18負(fù)責(zé)配合戰(zhàn)略管理部制定戰(zhàn)略規(guī)劃19負(fù)責(zé)對本部門人員進(jìn)行考核人力人力資源部源部權(quán)限限1有權(quán)修訂公司人力資源規(guī)劃和管理制度2有權(quán)參與認(rèn)路資源開發(fā)管理重大決策的制定3有權(quán)對公司機(jī)關(guān)各產(chǎn)業(yè)人力資源管理體系運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)督、檢查4有權(quán)組織機(jī)關(guān)員工和各產(chǎn)業(yè)負(fù)責(zé)人的動(dòng)態(tài)考核，對干部任用和異工作程序，經(jīng)批準(zhǔn)后組織實(shí)施。（5）加強(qiáng)與公司外同行之間的聯(lián)系。（6）負(fù)責(zé)在公司內(nèi)外收集有潛力的和所需的人才信息并組織人力資源經(jīng)理招聘工作。（7）審批公司員工薪酬表，報(bào)總經(jīng)理核準(zhǔn)后轉(zhuǎn)會(huì)計(jì)部執(zhí)行。（8）組織辦理員工績效考核工作并負(fù)責(zé)審查各項(xiàng)考核、培訓(xùn)結(jié)果。（9）制訂述職周期經(jīng)批準(zhǔn)后安排述職活動(dòng)。（10）審批經(jīng)人事部核準(zhǔn)的過失單和獎(jiǎng)勵(lì)單，并安排執(zhí)行。（11）受理員工投訴和員工與公司勞動(dòng)爭議事宜并負(fù)責(zé)及時(shí)解決。（12）按工作程序做好與相關(guān)部門的橫向聯(lián)系，并及時(shí)對部門間爭議提出界定要求。（13）負(fù)責(zé)人力資源部主管的工作程序和規(guī)章制度、實(shí)施細(xì)則的培訓(xùn)、執(zhí)行和檢查。（14）及時(shí)準(zhǔn)確傳達(dá)上級指示。（15）定期主持人力資源部的例會(huì)，并參加公司有關(guān)人事方面的會(huì)議。（16）審批人力資源部及與其相關(guān)的文件（17）了解人力資源部工作情況和相關(guān)數(shù)據(jù)，收集分析公司人事、勞資信息并定期向總經(jīng)理、行政總監(jiān)提交報(bào)告。（18）定期向行管總監(jiān)述職。（19）在必要情況下向下級授權(quán)。（20）制定直接下級的崗位描述，定期聽取述職并對其做出工作評定。（21）指導(dǎo)、巡視、監(jiān)督、檢查所屬下級的各項(xiàng)工作。（22）受理下級上報(bào)的合理化建議，按照程序處理。（23）及時(shí)對下級工作中的爭議作出裁決。（24）填寫直接下級過失單和獎(jiǎng)勵(lì)單，根據(jù)權(quán)限按照程序執(zhí)行。（25）培訓(xùn)和發(fā)現(xiàn)人才，根據(jù)工作需要按照申請人力資源經(jīng)理招聘、調(diào)配直接下級，負(fù)責(zé)真直接下級崗位人員任用的提名。（26）根據(jù)工作需要進(jìn)行現(xiàn)場指揮。（27）指定專人負(fù)責(zé)本部門文件等資料的保管和定期歸檔工作。

簡介：人力資源部部門職能1、根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，制定公司中長期人才戰(zhàn)略規(guī)劃；2、建立、完善公司各項(xiàng)人力資源相關(guān)管理制度、工作流程；3、明晰崗位用人要求，設(shè)定合理選人標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)人崗匹配；4、建立以崗位價(jià)值相匹配的績效管理體系及薪酬體系；5、制訂并實(shí)施各項(xiàng)福利政策及員工職業(yè)生涯計(jì)劃，調(diào)動(dòng)積極性，激發(fā)潛能；6、通過招聘協(xié)同培訓(xùn)部人才培養(yǎng)機(jī)制持續(xù)為公司長久發(fā)展輸送管理、核心、基層崗位人才。人力資源經(jīng)理崗位職責(zé)1、根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，制定人力資源規(guī)劃，搭建人力資源管理體系；2、制定人力資源相關(guān)管理制度與流程，組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督制度、流程的執(zhí)行；3、核定公司年度人員需求計(jì)劃、確定各部門、分公司年度人員編制計(jì)劃；4、負(fù)責(zé)人力管理部招聘、績效、勞資等日常管理工作督促落實(shí)；5、根據(jù)年度人員需求計(jì)劃，督促拓展招聘渠道、優(yōu)化人才篩選流程，控制招聘成本；6、結(jié)合公司晉升通道，制訂員工職業(yè)生涯計(jì)劃，調(diào)動(dòng)員工積極性，激發(fā)員工潛能；7、建立以崗位價(jià)值相匹配的績效管理體系，優(yōu)化工作流程，持續(xù)提升公司績效水平；8、定期進(jìn)行薪酬調(diào)研，制定以崗位價(jià)值為依據(jù)的、對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭性的薪酬體系及相關(guān)福利政策并管理實(shí)施；9、協(xié)助企業(yè)文化建設(shè)及宣導(dǎo)，開展企業(yè)文化活動(dòng)提升員工凝聚力；10、建立內(nèi)外部溝通渠道，協(xié)調(diào)處理勞動(dòng)爭議，建立和諧的勞資關(guān)系。人力資源經(jīng)理K值1、招聘計(jì)劃完成率2、用人部門滿意度、招聘人員質(zhì)量2、組織績效考核的及時(shí)性、有效性3、工資、獎(jiǎng)金、福利發(fā)放及發(fā)放準(zhǔn)確性4、員工申訴響應(yīng)及時(shí)性5、關(guān)鍵人才流失率6、毛利率7、銷售計(jì)劃完成率8、超期應(yīng)收比9、考核管理10、團(tuán)隊(duì)優(yōu)化崗定編3編寫崗位說明書，完善崗位管理體系4協(xié)助建立公司人員招聘體系，根據(jù)公司人力資源需求，擬定公司年度招聘計(jì)劃5負(fù)責(zé)公司招聘活動(dòng)實(shí)施工作，包括各部門招聘需求的統(tǒng)計(jì)、招聘文稿的草擬、招聘活動(dòng)的組織實(shí)施、接待引領(lǐng)新員工等工作6負(fù)責(zé)發(fā)放錄用通知，及時(shí)辦理錄用人員的招用手續(xù)，簽訂勞動(dòng)合同和崗位責(zé)任書，建立人事、職稱檔案7依據(jù)公司工作需要，負(fù)責(zé)辦理公司人事的任命工作8依據(jù)公司人力資源需求，做好員工內(nèi)部調(diào)動(dòng)（轉(zhuǎn)崗）工作，辦理轉(zhuǎn)崗后的勞動(dòng)合同變更手續(xù)9根據(jù)各關(guān)鍵崗位任職要求及人員素質(zhì)特點(diǎn)，協(xié)助編制公司總部關(guān)鍵崗位職業(yè)發(fā)展通道10依據(jù)國家各類技術(shù)資質(zhì)等級規(guī)定，協(xié)助編制公司各類專業(yè)技術(shù)人員職稱晉升年度計(jì)劃11協(xié)助編制及完善公司員工勞動(dòng)合同條款，建立勞動(dòng)合同名冊12組織與公司各部門、分公司人員簽訂及續(xù)訂勞動(dòng)合同13負(fù)責(zé)公司員工的勞動(dòng)合同變更、續(xù)簽、終止、提前解除等14協(xié)助建立暢通的溝通渠道，聽取員工合理化建議，協(xié)助組織處理員工投訴和勞動(dòng)爭議15根據(jù)人事檔案管理有關(guān)規(guī)定，做好公司員工人事檔案整理、信息化更新工作，做好檔案保密管理16對離職員工會(huì)同相關(guān)部門及時(shí)辦理各項(xiàng)移交手續(xù)，做好社會(huì)保險(xiǎn)和人事檔案等內(nèi)容的移交工作，并進(jìn)行離職原因分析17完成上級交辦的其它臨時(shí)性工作人力資源部培訓(xùn)專員崗位基本信息崗位名稱所屬部門直接上級崗位直接下級崗位培訓(xùn)專員人力資源部人力資源部經(jīng)理崗位工作內(nèi)容主要工作內(nèi)容1負(fù)責(zé)公司員工國家級行業(yè)專業(yè)資格、職稱類考試報(bào)名和內(nèi)部職稱評定組織工作2草擬公司培訓(xùn)制度和相關(guān)工作流程3負(fù)責(zé)建立和維護(hù)內(nèi)外部培訓(xùn)渠道和資源，形成內(nèi)部講師制度，擔(dān)任基礎(chǔ)培訓(xùn)課程的內(nèi)部講師4負(fù)責(zé)公司組織層與部門層的培訓(xùn)需求調(diào)查、統(tǒng)計(jì)和分析，建立培訓(xùn)體系5根據(jù)培訓(xùn)需求調(diào)查，編制公司年度的培訓(xùn)計(jì)劃，制定培訓(xùn)預(yù)算，并將年度培訓(xùn)計(jì)劃分解到月度培訓(xùn)計(jì)劃6依據(jù)月度培訓(xùn)計(jì)劃組織培訓(xùn)的實(shí)施工作，負(fù)責(zé)講師資源的協(xié)調(diào)、培訓(xùn)預(yù)算支出的控制、對培訓(xùn)活動(dòng)組織和質(zhì)量進(jìn)行全程管理，并做好會(huì)場布置、參訓(xùn)人員組織、出勤管理等相關(guān)工作7組織開展外部培訓(xùn)，負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、控制培訓(xùn)費(fèi)用、篩選參訓(xùn)人員等工作及培訓(xùn)結(jié)束后的反饋交流，建立外部培訓(xùn)檔案8負(fù)責(zé)新員工、在職員工、轉(zhuǎn)崗員工的培訓(xùn)組織、實(shí)施及考評，建立內(nèi)部培訓(xùn)檔案9負(fù)責(zé)培訓(xùn)后的調(diào)查、分析、評估及培訓(xùn)證書備案等工作，建立健全培訓(xùn)記錄檔案，為公司下一步培訓(xùn)工作的開展提出改進(jìn)意見10匯總各類培訓(xùn)資料，建立并管理公司的培訓(xùn)資源庫，在公司范圍內(nèi)共享相關(guān)的管理培訓(xùn)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)資源

簡介：人力資源部經(jīng)理的績效考核方案一、人力資源部經(jīng)理的績效考核目的通過績過績效考核（效考核（績效評估和估和績效薪酬效薪酬）的管理，確保人力）的管理，確保人力資源部源部經(jīng)理能理能夠正確履行其正確履行其職責(zé)職責(zé)。有關(guān)的有關(guān)的職責(zé)職責(zé)和目和目標(biāo)包括包括⑴和上和上級總經(jīng)級總經(jīng)理和橫向部理和橫向部門之間的主要工作管理的主要工作管理▲圍繞圍繞公司公司戰(zhàn)略、年度略、年度計(jì)劃和月度運(yùn)劃和月度運(yùn)營規(guī)營規(guī)劃，制劃，制訂自己的自己的月度關(guān)月度關(guān)鍵行動(dòng)措施措施計(jì)劃（包括必要括必要時(shí)先和橫向的部先和橫向的部門經(jīng)門經(jīng)理進(jìn)行先期的溝通，然后確立行先期的溝通，然后確立該計(jì)該計(jì)劃），再和），再和總經(jīng)總經(jīng)理在理在績效面效面談時(shí)談時(shí)共同確定，共同確定，同時(shí)和總經(jīng)總經(jīng)理一起理一起設(shè)定人力人力資源部源部經(jīng)理績效評估表估表的相關(guān)指的相關(guān)指標(biāo)要求。要求。▲接受接受總經(jīng)總經(jīng)理在月度工作理在月度工作過程中程中給予的引予的引導(dǎo)支持和支持和檢查檢查確認(rèn)，包括，包括臨時(shí)臨時(shí)的工作安排，并的工作安排，并納入月度關(guān)月度關(guān)鍵行動(dòng)措施措施計(jì)劃中。中?！]環(huán)閉環(huán)跟蹤，接受跟蹤，接受總經(jīng)總經(jīng)理對自己的自己的月度關(guān)月度關(guān)鍵行動(dòng)措施措施計(jì)劃（包括追加包括追加項(xiàng)）和）和人力人力資源部經(jīng)理的理的績效評估表估表的完成的完成結(jié)果的果的績效評估打分。估打分。⑵自我工作管理自我工作管理▲按照按照日清日高表日清日高表的要求，高效完成一天的工作。的要求，高效完成一天的工作。⑶人力人力資源部源部團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)管理管理▲負(fù)責(zé)對負(fù)責(zé)對下屬的工作下屬的工作績效管理和效管理和業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)指導(dǎo)工作，包括工作，包括對下屬的下屬的績效考核工作，包括促效考核工作，包括促進(jìn)下屬提出并落下屬提出并落實(shí)提案改善提案改善課題課題等。等。⑷人力人力資源部源部業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)管理管理▲負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)公司各個(gè)公司各個(gè)職務(wù)說職務(wù)說明書和制度化的制（修）和制度化的制（修）訂，檢查檢查公司各公司各項(xiàng)制度和決制度和決議的執(zhí)行情行情況；況；▲依據(jù)公司依據(jù)公司競爭策略及爭策略及長、中、短期、中、短期經(jīng)營經(jīng)營目標(biāo)，主，主導(dǎo)公司公司“目標(biāo)管理管理”績效考核的推行；效考核的推行；▲建立和建立和規(guī)范公司人力范公司人力資源管理體系；源管理體系；▲組建公司的建公司的職業(yè)職業(yè)化團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)及負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)公司的各公司的各項(xiàng)管理管理變革；革；▲深化公司的企深化公司的企業(yè)文化，文化，輔助總經(jīng)總經(jīng)理建立理建立積極向上、極向上、團(tuán)結(jié)團(tuán)結(jié)友愛、協(xié)作忠作忠誠的企的企業(yè)文化氛文化氛圍，建立學(xué)，建立學(xué)習(xí)型企型企業(yè)；▲組織組織公司的人力招聘、公司的人力招聘、績效考核、培效考核、培訓(xùn)、薪酬、社會(huì)保、薪酬、社會(huì)保險(xiǎn)等工作；等工作；二、人力資源部經(jīng)理的績效考核的實(shí)施人員和實(shí)施時(shí)機(jī)⑴總經(jīng)理負(fù)責(zé)每月對人力資源部經(jīng)理的績效評估每月定每月定規(guī)的時(shí)間時(shí)間，總經(jīng)總經(jīng)理負(fù)責(zé)對負(fù)責(zé)對人力人力資源部源部經(jīng)理的理的月度關(guān)月度關(guān)鍵行動(dòng)措施措施計(jì)劃（包括追加包括追加項(xiàng)）和人力人力資源部源部經(jīng)理績效評估表估表的完成的完成結(jié)果進(jìn)行績效評估，并打分。估，并打分?？偨?jīng)總經(jīng)理將人力理將人力資源部源部經(jīng)理的理的績效評估計(jì)算結(jié)果轉(zhuǎn)交給財(cái)務(wù)給財(cái)務(wù)部。部。⑶財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)及時(shí)兌現(xiàn)績效薪酬

簡介：招聘流程圖招聘流程圖用人部門用人部門人力資源部人力資源部行政辦公室行政辦公室人力資源總監(jiān)人力資源總監(jiān)總裁或執(zhí)行總裁總裁或執(zhí)行總裁人員空缺計(jì)劃內(nèi)NY追加用人計(jì)劃廣告招聘發(fā)布招聘信息初步篩選復(fù)試通過通過（生產(chǎn)一線）確定錄用人選公司人力資源配置計(jì)劃草案審議員工推薦校園招聘現(xiàn)場招聘網(wǎng)絡(luò)招聘委托招聘證件屬實(shí)符合任職資格初試（筆試面試）知會(huì)結(jié)果通過（后勤服務(wù)）部長談話面談通過（其他崗位）負(fù)責(zé)人談話整理談話記錄中層特殊通過面談必要部長談話負(fù)責(zé)人談話管線領(lǐng)導(dǎo)面談通過面談?wù)碚勗捰涗浌芫€領(lǐng)導(dǎo)意見審批同意同意錄用通過確認(rèn)入職日期確認(rèn)試用期限及薪酬通過通過選擇招聘渠道部門增員需求表A、如果答應(yīng)了起薪要求，勢必會(huì)讓其他員工產(chǎn)生不滿。雖然很多企業(yè)實(shí)行了薪酬保密制度，但紙里并不能永遠(yuǎn)包住火。如果這種作風(fēng)形成一股勢力，最終妥協(xié)的辦法可能是提高相應(yīng)員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。B、如果不答應(yīng)起薪要求，則會(huì)失去這名技術(shù)人員，給企業(yè)造成的損失會(huì)比這位員工的薪酬數(shù)額可能會(huì)多得多?！行悸泛头椒ˋ、處理這類問題，可考慮采用工資加獎(jiǎng)金的辦法。企業(yè)可以許諾的方式為如果按要求完成了項(xiàng)目，可以給這兩名技術(shù)人員發(fā)放相應(yīng)的獎(jiǎng)金。B、不同的是，第二位技術(shù)人員的獎(jiǎng)金可以提前支取，每月支取的獎(jiǎng)金額度是他的起薪要求數(shù)額與第一位的起薪數(shù)額之差。C、如此方法，即可以滿足第二位技術(shù)人員的薪酬要求，也不會(huì)因?yàn)槠鹦絾栴}而對其他員工的波動(dòng)。但應(yīng)從財(cái)務(wù)角度做好相應(yīng)核算工作?！柑崾尽挂话阈聠T工薪酬起點(diǎn)，都會(huì)以當(dāng)期企業(yè)薪酬管理體系所對應(yīng)的級別或崗位“對號入座”，但某些特殊崗位或新增加的職位，應(yīng)結(jié)合薪酬調(diào)查的評估采取中點(diǎn)以上的水平。怎樣確定企業(yè)招聘是否有效怎樣確定企業(yè)招聘是否有效招聘是否有效主要體現(xiàn)在以下四方面一、看是否能及時(shí)招到所需人員以滿足企業(yè)需要；二、看是否能以最少的投入招到合適人才；三、看所錄用人員是否真與預(yù)想的一致、適合公司和崗位的要求（而不是面試時(shí)覺得不錯(cuò)，一經(jīng)試用才發(fā)現(xiàn)這不行那不行）；四、看“危險(xiǎn)期”（一般指進(jìn)公司后的六個(gè)月）內(nèi)的離職率。那么，如何才能在單位投入下實(shí)現(xiàn)招聘效益的最大化呢如何才能在單位投入下實(shí)現(xiàn)招聘效益的最大化呢一、界定清晰可行的一、界定清晰可行的“選人標(biāo)準(zhǔn)選人標(biāo)準(zhǔn)”。標(biāo)準(zhǔn)要求是具體的、可衡量的，以作為招聘部門考察人、面試人、篩選人、錄用人的標(biāo)桿。因?yàn)槿瞬挪皇窃絻?yōu)秀越好，只有合適的才是最好的。（一）企業(yè)需要什么樣的人是“軟”素質(zhì)，這由企業(yè)文化決定。即選人是德才兼?zhèn)?、以德為先還是以才為先是強(qiáng)調(diào)個(gè)性突出還是團(tuán)隊(duì)合作是開拓型還是穩(wěn)健型等等，這側(cè)重于考察應(yīng)聘者的興趣、態(tài)度、個(gè)性等。（二）崗位需要什么樣的人是“硬”條件，通過職務(wù)分析明確該崗位的人需要具備的學(xué)歷、年齡、技能、體能等。這側(cè)重于考察應(yīng)聘者的能力、素質(zhì)等。只有掌握了標(biāo)準(zhǔn)，招聘人員才能做到心中有數(shù)，才能用心中的這把“尺”去衡量每一位應(yīng)聘者。否則稀里糊涂，根本沒有辦法從眾多的應(yīng)聘者中挑出企業(yè)所需要的人，更嚴(yán)重的是經(jīng)過“層層篩選”出來的優(yōu)秀的人選在試用一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)竟然并不適合本企業(yè)，從而造成企業(yè)財(cái)力和精力的極大浪費(fèi)。二、招聘企業(yè)應(yīng)走出二、招聘企業(yè)應(yīng)走出“賣方市場賣方市場”，樹立，樹立“雙向選擇雙向選擇”的現(xiàn)代人才流動(dòng)觀念，與應(yīng)的現(xiàn)代人才流動(dòng)觀念，與應(yīng)聘者特別是重點(diǎn)應(yīng)聘者（潛在的未來雇員）平等地、客觀地交流，雙向考察，看彼此聘者特別是重點(diǎn)應(yīng)聘者（潛在的未來雇員）平等地、客觀地交流，雙向考察，看彼此是否真正適合。是否真正適合。時(shí)常聽招聘企業(yè)抱怨人才市場虛假簡歷、假文憑滿天飛，但反過來看看招聘企業(yè)，是否也在發(fā)布虛假信息這是不容置疑的事實(shí)。一些企業(yè)為了樹立企業(yè)形象，吸引應(yīng)聘者，常會(huì)故意美化、夸大企業(yè)，對企業(yè)存在的問題避而不談，以致應(yīng)聘者過分相信招聘企業(yè)的宣傳而對企業(yè)滿懷期望。這樣的人一旦進(jìn)入企業(yè)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)實(shí)際上并沒有原先設(shè)想的那樣好，就會(huì)產(chǎn)生失落、上當(dāng)受騙的感覺，挫傷工作積極性。因此，企業(yè)在招聘時(shí)應(yīng)把發(fā)展前景、發(fā)展現(xiàn)狀、存在的問題等（涉及企業(yè)商業(yè)秘密的當(dāng)然要保密）實(shí)事求是地向應(yīng)聘者做客觀的介紹，以職業(yè)顧問的身份站在應(yīng)聘者的角度分析其到本企業(yè)工作的利弊及發(fā)展機(jī)會(huì)、實(shí)際工作中可能遇到的種種困難，供應(yīng)聘者權(quán)衡。只有這樣，才能招到