簡介：華為全系列產(chǎn)品華為全系列產(chǎn)品1、園區(qū)交換機系列園區(qū)交換機系列序號產(chǎn)品系列型號說明備注S12712S12710S127081S12700系列S12704敏捷交換機（高端）S9712S97062S9700系列S9703S7712S7710S77063S7700系列S7703機箱式交換機（中高端）核心層交換機S672030CEI24SACS672054CEI48SACS6720S26QEI24SACS672030CEI24SDCS672054CEI48SDC4S6720系列S6720S26QEI24SDC機架式交換機（中端）匯聚層交換機S572036CEI28SACS572056CEI48SACS572036PCEIACS572036CEIACS572056CEIACS572056PCEIACS572036CPWREIACS572056CPWREIACS572032XEI24SACS572050XEI46SACS572032XEIACS572052XEIACS572052PEIACS5720系列S572052XPWRSIACS5700S28PLIACS570052XLIACS570028TPPWRLIACS571052CEIACS5700系列S570052CPWRSIS370052PSIAC5S3700系列S370052PEI24SAC機架式交換機（低端）接入層交換機NE20EX6NE20ES4NE20ES8NE20ES16NE20ES2FNE20ES2E2NE20E系列NE20EM2F電信級路由器（中高端）核心網(wǎng)關(guān)3AR3600系列AR3670企業(yè)級網(wǎng)關(guān)路由器（中端）網(wǎng)關(guān)路由器AR3260AR3260S4AR3200系列AR3260ES企業(yè)級網(wǎng)關(guān)路由器（中低端）網(wǎng)關(guān)路由器AR2240CAR2240AR2220EAR220427GEAR220451GEPAR2220AR220148FE5AR2200系列AR220448GEPAR1220CAR1220EVAR1220FAR1220ES6AR1200系列AR201企業(yè)級網(wǎng)關(guān)路由器（低端）網(wǎng)關(guān)路由器4、安全系列產(chǎn)品安全系列產(chǎn)品序號產(chǎn)品系列型號說明備注USG9580USG95601USG9500系列USG9520防火墻（高端）新一代云數(shù)據(jù)中心防火墻USG6680USG6670USG6660USG6650USG66302USG6600系列USG6620防火墻（中高端）下一代防火墻USG6570USG6550USG6530USG65103USG6500系統(tǒng)USG6507防火墻（中端）下一代防火墻

簡介：華為組織變革的認知和啟示華為為什么不設(shè)事業(yè)部制華為的兩大利潤中心責(zé)任體系，并沒有出現(xiàn)西方管理控制理論斷言的責(zé)任不清和推卸責(zé)任問題，反而促進了兩大利潤中心體系的合作。一、華為組織結(jié)構(gòu)的演變一、華為組織結(jié)構(gòu)的演變1、華為為什么不設(shè)事業(yè)部制、華為為什么不設(shè)事業(yè)部制有一家國際咨詢公司曾經(jīng)給華為出過一個方案按產(chǎn)品線實行功能封閉的運作。華為支付了顧問費，但這家咨詢公司顧問撤走了以后，這個方案基本上被擱置起來了，沒有實行。任總不贊成在華為整個體系里設(shè)置事業(yè)部，因為華為的客戶是集中的，技術(shù)是共享性很強的，所以要設(shè)置事業(yè)部，按研產(chǎn)銷劃開以后，就等于把客戶資源割裂了，把研發(fā)的技術(shù)體系割裂了，這樣華為的優(yōu)勢就沒有了。對外方面，如果多個事業(yè)部面向同樣的客戶比如跨國運營商和國內(nèi)運營商銷售，客戶會問誰代表華為呢另外，客戶要的是解決方案，誰給客戶提供全面的解決方案呢如果在事業(yè)部制下，移動只提供無線的方案，固網(wǎng)只提供固網(wǎng)的方案，業(yè)務(wù)軟件只提供軟件的方案，誰給客戶提供全面的解決方案呢因為華為的戰(zhàn)略是聚焦的，所以事業(yè)部制這個體制、這個組織模式在華為的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，是基本上被否定的。2、組織設(shè)置就像、組織設(shè)置就像“擰麻花擰麻花”按照PF德魯克的理論，企業(yè)的業(yè)務(wù)單位應(yīng)盡可能按照利潤中心定位和運作。那么在產(chǎn)品線以及市場的區(qū)域銷售組織對利潤的責(zé)權(quán)不對等的情況下，怎么運作利潤中心呢這就成為華為組織機制設(shè)計上一個非常大的問題。華為的做法是，把市場體系按照區(qū)域這個主維度來劃分銷售組織，將區(qū)域銷售組織定位成利潤中心，按照利潤中心來核算、來考核、來激勵把研發(fā)體系按照產(chǎn)品來劃分產(chǎn)品開發(fā)組織，將產(chǎn)品線定位成利潤中心，也是按照利潤中心的方式來核算、來考核、來激勵。通過連帶責(zé)任，主要是銷售毛利率、銷售收入和經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流，建立起著兩大利潤中心體系經(jīng)營單位的利潤責(zé)任。銷售組織分產(chǎn)品的收入、利潤和經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流，同時也是產(chǎn)品體系分產(chǎn)品線的收入、利潤和經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流產(chǎn)品線降低成本、快速向市場推出3、首創(chuàng)、首創(chuàng)“貢獻毛利貢獻毛利”考核利潤中心考核利潤中心那么，怎么去考核這些責(zé)權(quán)不對等的利潤中心這就需要在整個核算上將傳統(tǒng)的基于財務(wù)損益表的利潤中心核算，轉(zhuǎn)化為一個管理控制的損益表，來進行利潤中心核算。這里關(guān)鍵是責(zé)任中心的利潤概念怎么定義和怎么核算。舉例來說，比如制造系統(tǒng)。制造系統(tǒng)的利潤中心是什么概念呢我們把它定義成制造毛利中心，按照可控性原則，它可控的只是制造，即產(chǎn)成品之前的這一塊，包括采購成本、直接人工成本和制造費用。生產(chǎn)出產(chǎn)成品入庫之后就控制不了，之后的費用包括期間成本、售后服務(wù)費用、銷售費用、公司期間費用，和制造系統(tǒng)沒有關(guān)系，也控制不了，所以就將其定義成制造毛利中心，只考核到制造毛利為止。服務(wù)體系怎么核算呢在制造毛利基礎(chǔ)上再扣除服務(wù)體系發(fā)生的費用，這樣就形成銷售毛利，服務(wù)體系的利潤概念就是銷售毛利。那服務(wù)體系就說了，制造成本不在我手上控制，我怎么對銷售毛利負責(zé)呢這里頭就有一個假設(shè)，就是說因為制造體系是按準利潤中心定位的，所以這個機制所形成的成本優(yōu)勢比你親自去做更好，完全用不著你親自去做，你承接了以后，只是把你能控制的這塊費用、這塊業(yè)務(wù)做好就行，然后給公司的貢獻就是銷售毛利，這個銷售毛利和財務(wù)上的毛利是完全對口徑的。對產(chǎn)品線和區(qū)域銷售組織這個利潤中心怎么核算呢對產(chǎn)品線和區(qū)域銷售組織這個利潤中心怎么核算呢產(chǎn)品線是在銷售毛利的基礎(chǔ)上，扣除產(chǎn)品線的研發(fā)費用，扣除產(chǎn)品線的MARKETING費用，扣除產(chǎn)品線的管理費用之后，形成對公司毛利的凈貢獻，這個我們給它起了個名字叫貢獻毛利。貢獻毛利在西方的管理會計系統(tǒng)里沒這個概念，但是我和IBM顧問交流的時候，我把它翻譯成英文CONTRIBUTIONMARGIN，他們對CONTRIBUTIONMARGIN的理解就是GROSSMARGIN，就是財務(wù)上的銷售毛利。我就給他解釋，怎么解釋呢比如舉一個地區(qū)部的例子，我把管理控制的損益表拿出來給他看，產(chǎn)品線的貢獻毛利是在分產(chǎn)品線核算的產(chǎn)品銷售毛利基礎(chǔ)上，扣掉產(chǎn)品線的研發(fā)費用、MARKETING費用和管理費用的結(jié)果對于區(qū)域銷售利潤中心，比如代表處和地區(qū)部，這個利潤中心是在承接公司分產(chǎn)品的銷售毛利率基礎(chǔ)上，按該區(qū)域銷售組織分產(chǎn)品的銷售收入計算出總的銷售毛利，再扣除直接銷售費用，扣除非正常損失所謂非正常損失主要包括借貨銷售損失，即借貨最后沒有形成銷售的退貨損失，還有合同變更的損失，存貨跌價損失、超期應(yīng)收賬款的壞賬損失等等，最后形成區(qū)域銷售組織的貢獻毛利。在這個貢獻毛利的基礎(chǔ)上，再扣除公司的期間費用分攤，這樣形成一個叫做貢獻利潤和貢獻利潤率的

簡介：最近華為輪值CEO郭平在新年致辭中提到“我們繼續(xù)推動獲取分享的獎金機制，在全球員工中推行TUP，加大對關(guān)鍵人才的長期激勵力度。2016年我們會持續(xù)優(yōu)化激勵制度，實現(xiàn)薪酬所得與資本所得31的目標，加大對艱苦區(qū)域工作員工的傾斜力度，繼續(xù)推行明日之星、藍血十杰等非物質(zhì)激勵的評選?！敝v話里面出現(xiàn)兩個概念一是一是TUPTUP；二是；二是薪酬所得與資本所得31。這是華為的什么花花腸子什么是什么是TUPTUP（獎勵期權(quán)計劃）（獎勵期權(quán)計劃）TUP，TIMEUNITPLAN，直譯為“時間單位計劃”。不懂，對吧目前國內(nèi)還沒有權(quán)威翻譯，咔嚓來創(chuàng)建一個淺顯易懂的中文名獎勵期權(quán)計劃獎勵期權(quán)計劃。獎勵期權(quán)計劃（獎勵期權(quán)計劃（TUPTUP），是現(xiàn)金獎勵的遞延分配遞延分配，屬于中長期的一種激勵模式，相當于預(yù)先授予一個獲取收益的權(quán)利預(yù)先授予一個獲取收益的權(quán)利，但收益需要在未來N年中逐步兌現(xiàn)（也可以跟業(yè)績掛鉤）。這與股票不屬同一個類別，所以不受諸如證券法之類的政策和法規(guī)限制，操作靈活。TUPTUP本質(zhì)上是一種特殊的獎金，是基于員工歷史貢獻和未來發(fā)展前途來確定的本質(zhì)上是一種特殊的獎金，是基于員工歷史貢獻和未來發(fā)展前途來確定的一種長期但非永久的獎金分配權(quán)力。一種長期但非永久的獎金分配權(quán)力。不需要員工花錢購買。華為為什么要實施華為為什么要實施TUPTUP華為實施獎勵期權(quán)計劃（TUP）有兩個原因華為由于沒有上市，早期設(shè)立的虛擬受限股，在操作上僅能針對中國籍員工，隨著外籍員工比例的增大，全球化的華為也必須考慮解決“歪果仁”的長期激勵問題，因此需要找到一個操作上能與國際接軌的方法。為此，華為引進獎勵華為引進獎勵期權(quán)計劃（期權(quán)計劃（TUPTUP）首先是用來解決外籍員工的激勵問題）首先是用來解決外籍員工的激勵問題。同時，隨著時間的推移，華為的華為的“老八路老八路”們躺在股票收益上混日子的現(xiàn)象越們躺在股票收益上混日子的現(xiàn)象越來越嚴重，甚至形成了來越嚴重，甚至形成了“食利食利”階層，原來拉車的人變成了坐車的人階層，原來拉車的人變成了坐車的人。試想，工資和獎金就只是零花錢，而虛擬股收益可觀到可以隨便買車買房，誰還愿意艱苦奮斗呢而恰恰拉車的人又得不到很好的回報，虛擬受限股的激勵機制導(dǎo)致內(nèi)部分配嚴重不公，也背離了華為“以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀。這個老大難問題，也就是任正非所說的“拉車的人在不拉車的時拉車的人在不拉車的時候的分配問題候的分配問題”。獎勵期權(quán)計劃（獎勵期權(quán)計劃（TUPTUP）是一種非常簡單的遞延激勵，由于采用的是現(xiàn)金而非股票，不存在任何法律上的障礙。從短期看，可以直接解決全球不同區(qū)域、不同國籍人員激勵模式的統(tǒng)一問題，回歸到任正非所堅持的獲取分享制，只要你拉車而且能拉好車，你的價值就會在分配中得到體現(xiàn)。這是管理層和優(yōu)秀員工所期望看到的一種局面。從中長期看，隨著TUP實施范圍和力度的逐漸增加，TUP收益的稀釋作用會讓虛擬受限股的比重逐年下降。隨著時間的推移，對“奮斗者”的激勵比重就會TUPTUP是否可以完全替代虛擬受限股是否可以完全替代虛擬受限股華為的變革是積極、持續(xù)而穩(wěn)健的，短期內(nèi)一定不會對虛擬受限股進行大規(guī)模的強制兌現(xiàn)。也還得尊重歷史。獎勵期權(quán)計劃（獎勵期權(quán)計劃（TUPTUP）雖然有諸多好處，但弊端也很明顯，最大的問題就是，其五年一周期，與企業(yè)長期發(fā)展的捆綁力度不足，并不適用于少數(shù)核心層，特別是已具備保持長期使命感的高層。因此，TUP不可能成為華為唯一的長期激勵模式，它與現(xiàn)行虛擬受限股正好可以相互配合，解決短期與長期、多數(shù)與少數(shù)的問題。員工是不是就不會買虛擬股了呢員工是不是就不會買虛擬股了呢雖然虛擬受限股的投資回報在下降，但仍然保持在250，單純從理財來看，收益也是不錯的，且安全有保障。任正非也曾說“上市公司不盈利，也要垮掉的，不上市的公司不盈利也不能發(fā)展的，我們沒有不同于別人的命運，唯有多努力。但僅從目前情況和未來3年經(jīng)營預(yù)期來看，現(xiàn)在的華為內(nèi)部受限股還是可以看成某種原始股，無論是目前投資回報率，還是安全性，都是值得擁有的?！彼?，在沒有非常好投資機會的情況下，虛擬股仍不失其吸引力。怎么理解薪酬所得與資本所得怎么理解薪酬所得與資本所得3131華為員工每年的收益，包括工資工資獎金獎金TUPTUP分配分配虛擬股分紅虛擬股分紅。前面三項是薪酬所得，后面一項是資本所得。分配順序依次是工資、獎金、TUP分配、虛擬股分紅。虛擬股分紅池虛擬股分紅池營業(yè)利潤營業(yè)利潤工資工資獎金獎金TUPTUP。輪值CEO郭平提出的薪酬所得與資本所得31，意味著此消彼漲是未來激勵機制調(diào)整的大方向，也是華為“獲取分享制”的具體執(zhí)行。用貢獻來衡量收入才能真正激發(fā)起“胸懷大志，一貧如洗”者的斗志。這里面有個微妙關(guān)系由于所有這些分配都來自公司經(jīng)營所產(chǎn)生的利潤，TUP池越多分配得越多，留給虛擬股分紅的利潤就越少，此消彼漲，很好理解。由此，TUP模式給調(diào)節(jié)虛擬股的分紅比例創(chuàng)造了很大的空間。咔嚓推測，華為有可能會逐步控制虛擬股的發(fā)行量，甚至是用從離職員工收回的股份來重新分配，而不再增加新股的發(fā)行；虛擬股每年的收益也會逐步降到20％－25％左右。華為的這次實踐用心良苦，為中國企業(yè)激勵機制的改革再一次提供了先行范例。

簡介：華為員工標準崗位工資明細及分析華為員工標準崗位工資明細及分析華為員工對應(yīng)的標準崗位工資13C5500，B6500，A750014C7500，B9000，A1050015C10500，B12500，A1450016C14500，B17000，A1950017C19500，B22500，A2550018C25500，B29000，A3250019C32500，B36500，A4050020C40500，B44500，A4950021C49500，B54500，A5950022C59500，BA完全勝任的系數(shù)是1，基本勝任的系數(shù)是09，暫不勝任的系數(shù)是08地區(qū)差異系數(shù)一級城市1，二級城市09三級城市08其它的0715級34W多期權(quán)。今年每股分紅1塊多。還有若干獎金、股票分紅在華為，助理工程師的技術(shù)等級為13C15B普通工程師B的等級為15A16A。普通工程師A的等級為17C17A。高級工程師B的等級18B19B。高工A或技術(shù)專家19B20A華為技術(shù)專家的技術(shù)等級和待遇等同于三級部門主管，若高級專家最高可達到一級部門正職的技術(shù)等級21A22B），三級部門主管19B。A二級部門主管20A，一級部門主管21BA22B最高等級22A。里所說的年收入也因人而異。如一個社招的18級的員工，他進入華為以后的前四年每年的收入最多35萬。而一個土著18級，他的年收入最少百萬。這個差距是股票和獎金造成的。拿18A來說，每個月要交5700左右的個人所得稅，扣除個人所交保險什么的，算2000吧，32500770024800一年的工資稅后收入大概是30萬。獎金和分紅另計。如果工作八年以上，可以去應(yīng)聘16A（大多給16B但是工資會低于上述所貼，上述的工資是每個級別的最高工資等級。工資開價1350015000之間），工作六年的可以去應(yīng)聘15AB（工資開價1200013000之間，如開價16級肯定不會給）。若自認為能力突出，項目經(jīng)驗豐富，有經(jīng)理級職務(wù)，或技術(shù)專家，可以去應(yīng)聘18級，當然應(yīng)聘的時候會和你討價還價，討價還價之后給你的級別一般會低于你的開價一大級。如果工作十年或以前擔(dān)任過部門經(jīng)理的社招員工，由于級別給的較高（17A以上者）大多數(shù)會趕到海外。04年進入華為的本科生目前大多15AB。華為社招工作六年的能力和技術(shù)水平一般基本能勝任工作普通社招員工，大多15AB。如果在原公司是骨干可以高兩個小級。即16B，16A。如果社招工作8年的普通員工，大多給予16A或17B。如果原公司（在業(yè)界有所聞名的公司）擔(dān)任過公司正式任命的部門經(jīng)理，并有超過兩年擔(dān)任部門經(jīng)理（部門主管）職務(wù)的經(jīng)歷，有管理團隊工作的業(yè)績或是工作十年以上的技術(shù)骨干，則不走普通招聘流程。作為特招進入。級別一若他的收入證明上和這個收入差距比較大。就會有疑問了。至于華為的工資及分紅獎金開支，可以參照華為的收入，華為主要開支就是工資分紅獎金開支了。物料成本可以忽略。老任還是很大方的。

簡介：119密級CONFIDENTIALITYLEVEL報告版本REPTVERSION頁數(shù)TOTALPAGES報告編號產(chǎn)品開發(fā)計劃項目號項目名稱編制人部日門期初審PREREVIEWEDBY日期DATE復(fù)審REVIEWEDBY日期DATE批準APPROVEDBY日期DATE版權(quán)所有侵權(quán)必究ALLCOPYRIGHTRESERVE419表格號02792產(chǎn)品開發(fā)計劃報告編號第1版1內(nèi)容簡介11文檔目的這部分要描述文檔的目的，應(yīng)該指明讀者。12文檔范圍簡要描述本計劃需要在該產(chǎn)品項目中完成的工作活動及其工作目標、項目采用的生命周期、項目交付物、相關(guān)人員的角色和職責(zé)、主要里程碑、進度計劃、質(zhì)量計劃、配置管理計劃、風(fēng)險計劃等。2項目概況簡要描述本項目的類型（新產(chǎn)品改進維護類）、項目的目的、范圍、目標（例如項目的市場定位，產(chǎn)品需求等）。3項目組織結(jié)構(gòu)PDT組織結(jié)構(gòu)圖PDT及系統(tǒng)分析與設(shè)計組成員建議，產(chǎn)品開發(fā)成員建議在決策評審點前與適當?shù)腜RB成員及相關(guān)資源部門經(jīng)理對這些列表進行溝通的結(jié)果描述項目的組織結(jié)構(gòu)，建議采用圖表的表示方式。也可參考下例下表定義了項目成員的角色和職責(zé)。在審核之前項目經(jīng)理需指定所有文檔和代碼的審核人。對于各個角色的職責(zé)定義可根據(jù)項目實際情況進行補充。下表內(nèi)容應(yīng)當至少在項目的每個階段結(jié)束時進行更新。對于項目階段中階段間發(fā)生的組織結(jié)構(gòu)的變化，項目經(jīng)理應(yīng)當通過郵件周知所有相關(guān)人員，然后更新項目計劃。表4項目的組織結(jié)構(gòu)NO角色姓名向誰報告?zhèn)浞葙Y源1客戶代表

簡介：1江西聯(lián)創(chuàng)光電股份有限公司江西聯(lián)創(chuàng)光電股份有限公司物資采購和供應(yīng)管理業(yè)務(wù)流程內(nèi)部控制審計項目計劃編制人__________________二零零X年X月X日（簽字）批準人__________________二零零X年X月X日（簽字）抄送具體列示內(nèi)部控制審計報告需要抄送的部門及人員名單31內(nèi)部控制審計的目標和范圍內(nèi)部控制審計的目標和范圍11內(nèi)部控制的定義對企業(yè)來說，當企業(yè)設(shè)定目標以后，便要相應(yīng)地制定策略達到其目標。企業(yè)策略的實施會受到不同程度風(fēng)險的阻礙。要有效地控制風(fēng)險便需要一套健全且有效果和高效率的內(nèi)部控制系統(tǒng)。這套內(nèi)部控制制度亦需不時測試以確定其有效性。內(nèi)部控制是受企業(yè)董事會、管理層和其他職員的共同作用，旨在為實現(xiàn)經(jīng)營效果和效率、財務(wù)報告的可靠性以及對適用法律法規(guī)的遵循，而提供合理保證的一種過程。12內(nèi)部控制審計項目目標本次內(nèi)部控制審計項目的目標旨在評價物資采購和供應(yīng)管理業(yè)務(wù)流程的內(nèi)部控制是否良好建立；評價物資采購和供應(yīng)管理業(yè)務(wù)流程與公司制度、程序的遵循程度；提高物資采購和供應(yīng)管理業(yè)務(wù)流程的營運效率和效果；合理改善和加強物資采購和供應(yīng)管理業(yè)務(wù)流程，以完善風(fēng)險管理機制。從而使物資采購和供應(yīng)管理內(nèi)部控制向管理層提供基于以下的合理保證物資采購和供應(yīng)管理業(yè)務(wù)流程的經(jīng)營效率及效益；物資采購和供應(yīng)管理業(yè)務(wù)流程已遵從相關(guān)的法律法規(guī)及內(nèi)部政策；及與物資采購和供應(yīng)管理業(yè)務(wù)流程相關(guān)的內(nèi)部及外部財務(wù)報告的可靠性。13內(nèi)部控制審計范圍本次內(nèi)部控制審計將涵蓋以下子公司子公司1子公司2

簡介：119密級CONFIDENTIALITYLEVEL報告版本REPTVERSION頁數(shù)TOTALPAGES報告編號產(chǎn)品開發(fā)計劃項目號項目名稱編制人部門日期初審PREREVIEWEDBY日期DATE復(fù)審REVIEWEDBY日期DATE批準APPROVEDBY日期DATE版權(quán)所有侵權(quán)必究ALLCOPYRIGHTRESERVE產(chǎn)品開發(fā)計劃報告編號第1版31922計劃更新策略19

簡介：1松江區(qū)泖港學(xué)校內(nèi)控制度匯編松江區(qū)泖港學(xué)校內(nèi)控制度匯編2015年4月3B收支業(yè)務(wù)控制B1財政性經(jīng)費下達B2收款B3經(jīng)費報銷和付款C資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)控制C11資產(chǎn)購置C12資產(chǎn)驗收入庫C13基本建設(shè)項目項目管理C131基本建設(shè)項目（30萬元以下）管理C132基本建設(shè)項目（30萬元100萬元）管理C14接受捐贈資產(chǎn)C21資產(chǎn)領(lǐng)用C22資產(chǎn)維修C23資產(chǎn)盤點與清查C31資產(chǎn)報廢C32資產(chǎn)調(diào)出C33捐出資產(chǎn)D合同業(yè)務(wù)控制D1簽訂合同D2變更合同D3合同爭議及糾紛處理E監(jiān)督與溝通業(yè)務(wù)控制E1內(nèi)部審計E2績效評價E3信息公開4基層單位經(jīng)濟活動的有關(guān)管理規(guī)范

簡介：￡1￠￡￡￡￡￡￡￠￠￡￡￡￠￡￡￡￡8￡1995￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￠￠￡￡80￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡8090￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡MBA￡￡￡￡￠￡￡￡￡￡1995￡￠￡￠￡￡￡￠￠￡￡￡￡￡￡￡￠￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￠￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￠￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡MBA￡￡￡￡￡MARKETING￡￡THEPRINCIPLESTECHNIQUESFNEGOTIATION￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡3￡￡￡￠BARGINPOWER￡￡￠￠￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￠WINWIN￡￡￡￡15WTO￡￡1995￡￡￡￡￡￠COMPROMISE￡￠￡￠￡￡￠￡￡￡3￡￡￡￡WINWIN￡￡￡￡￡￡￡￠￡￡￡￡￡￡￡￡￡￠￡￡￡5￠6￡￡￡￡￡￡￡￠￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡

簡介：華為照明物聯(lián)網(wǎng)解決方案華為照明物聯(lián)網(wǎng)解決方案業(yè)務(wù)應(yīng)用開發(fā)指南業(yè)務(wù)應(yīng)用開發(fā)指南文檔版本文檔版本01發(fā)布日期發(fā)布日期20160601華為技術(shù)有限公司業(yè)務(wù)應(yīng)用開發(fā)指南前言文檔版本0120160601華為專有和保密信息版權(quán)所有華為技術(shù)有限公司II前言讀者對象本文檔（本指南）主要適用于以下工程師二次開發(fā)工程師符號約定在本文中可能出現(xiàn)下列標志，它們所代表的含義如下。符號說明用于警示緊急的危險情形，若不避免，將會導(dǎo)致人員死亡或嚴重的人身傷害。用于警示潛在的危險情形，若不避免，可能會導(dǎo)致人員死亡或嚴重的人身傷害。用于警示潛在的危險情形，若不避免，可能會導(dǎo)致中度或輕微的人身傷害。用于傳遞設(shè)備或環(huán)境安全警示信息，若不避免，可能會導(dǎo)致設(shè)備損壞、數(shù)據(jù)丟失、設(shè)備性能降低或其它不可預(yù)知的結(jié)果?！白⒁狻辈簧婕叭松韨?。用于突出重要關(guān)鍵信息、最佳實踐和小竅門等?！罢f明”不是安全警示信息，不涉及人身、設(shè)備及環(huán)境傷害信息。修改記錄修改記錄累積了每次文檔更新的說明。最新版本的文檔包含以前所有文檔版本的更新內(nèi)容。

簡介：績效管理與績效考核范本第1頁共28頁績效管理與績效考核制度績效管理與績效考核制度第一章第一章總則總則第一條第一條為加強公司對員工的績效管理和績效考核工作，特制定本制度。績效管理與績效考核的宗旨在于1、考察員工的工作績效；2、作為員工獎懲、調(diào)遷、薪酬、晉升、退職管理的依據(jù)；3、了解、評估員工工作態(tài)度與能力；4、作為員工培訓(xùn)與發(fā)展的參考；5、有效促進員工不斷提高和改進工作績效。第二條第二條績效管理是指上級為了不斷提高和改善下屬員工職業(yè)能力與工作業(yè)績所做的一系列管理活動。第三條第三條績效考核是指上級對直接下級的工作結(jié)果進行定期的評估，是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)。第四條第四條績效管理和績效考核是各級直線管理者不可推卸的責(zé)任，人力資源部負責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督和提供技術(shù)方面支持。第五條第五條員工績效管理與績效考核的檔案，是公司重要的人力資源管理基礎(chǔ)性材料，必須妥善保管。第六條第六條本制度規(guī)定的績效管理與績效考核對象包括公司內(nèi)所有正式簽約的員工；試用期（見習(xí)期）人員的考核，不屬于本制度范圍，由公司招聘與錄用制度做出具體規(guī)定。第七條第七條本制度規(guī)定的績效管理與績效考核的責(zé)任主體是各職位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上級管理者擁有員工考核結(jié)果調(diào)整的權(quán)力。第八條第八條各級管理者必須強化對績效管理與績效考核的觀念，牢固樹立績效管理與績效考核的責(zé)任意識，包括1、員工的業(yè)績就是管理者的業(yè)績；2、各級管理者是員工責(zé)任的最終承擔(dān)者；3、不斷提高和改善下屬的職業(yè)能力和工作業(yè)績，是管理者不可推卸的責(zé)任；4、在績效管理與績效考核過程中，下屬必須始終保持高度的參與性，各級管理者必須隨時與下屬進行溝通。第二章第二章績效管理與績效考核的程序績效管理與績效考核的程序績效管理與績效考核范本第3頁共28頁1）指標性目標可以定量衡量的考核目標；2）重點工作目標不能量化，但是對完成工作非常重要的工作目標；3）追加目標和任務(wù)考核主要是對工作中的追加目標和任務(wù)的考核；（以上部分權(quán)重為70，參考值，具體分配由各級考核責(zé)任人確定）4）工作行為與態(tài)度考核；（此項權(quán)重為20，參考值）；5）管理行為考核；（此項權(quán)重為10，參考值）（參見附表二、附表三、附表四）6）不良事故考核。4、非管理職能職位的考核內(nèi)容包括1）指標性目標可以定量衡量的考核目標；2）重點工作目標不能量化，但是對完成工作非常重要的工作目標；3）追加目標和任務(wù)考核主要是對工作中的追加目標和任務(wù)的考核；（以上部分權(quán)重為80，參考值，具體分配由各級考核責(zé)任人確定）4）工作行為與態(tài)度考核。（此項權(quán)重為20，參考值）（參見附表二、附表三）5不良事故考核。5、各級主管將設(shè)定的目標填寫到相應(yīng)的年度（或考核周期）考核表中，并確定每項目標的權(quán)重；呈報上級主管認定后，統(tǒng)一交至人力資源部備案。第三條第三條建立工作期望1、為了確保員工在業(yè)績形成過程中實現(xiàn)有效的自我控制，各級主管在填具考核表后，必須與所轄員工就考核表中的內(nèi)容和標準進行溝通；2、溝通的基本內(nèi)容包括1）期望員工達到的業(yè)績標準；2）衡量業(yè)績的方法和手段；

簡介：華為對員工的16條要求1重在參與，敢于向自己挑戰(zhàn)重在參與，敢于向自己挑戰(zhàn)任正非告誡員工，做一件事無論是否成功，你都要找到自己的那份感覺。只要你參與并與之拼搏過，你就是成功了，“勝負無定數(shù)，敢搏成七分”。2重視向別人學(xué)習(xí)，取長補短重視向別人學(xué)習(xí)，取長補短任正非說，做人要積極吸收別人的優(yōu)點，對伙伴則應(yīng)積極指出他的缺點。別人指出你的缺點，批評你的缺點實際上是在幫助你，希望你進步，如果你把這種幫助也放棄了，那就太虧了。目標去嚴格地要求和約束自己，使自己朝著目標走。例如你設(shè)計要當總統(tǒng)，那你就得用總統(tǒng)的標準去嚴格要求自己，注意自己的一言一行。否則人言可畏，禁不起人家的攻擊、揭底，自己是很苦的。5培養(yǎng)專家，不要培養(yǎng)專家，不要“萬能將軍萬能將軍”要求每一個人要對自己從事的一行熱愛、精通、超越，在條件許可、有充沛精力的情況下，可以多了解一些與工作相關(guān)的周邊的其他業(yè)務(wù)的運作狀況與技能。華為強調(diào)，沒有基層工作經(jīng)驗的人不能提拔，學(xué)歷只是選拔干部的參考因素，主要依據(jù)實際才干選拔干部。華為希望員工“愛一行，干一行；干一行，專一行”。君不見用戶板測試組，持之以恒數(shù)年如一日盯在一塊板上，已產(chǎn)生了巨大的成績。我們這個時代需要的是專家，而不是萬金油式的通才。焊接專家、插件專家、線纜及機框組裝專家、包裝專家、貨運專家、倉庫專家、打字專家等各種各樣的專家組合在一起，這就是一個極有戰(zhàn)斗力的聯(lián)合兵團。試想一個炮兵團，人人都是全面手，軟件會搞一下，網(wǎng)絡(luò)也會一點，芯片也懂設(shè)計，財務(wù)還明白，成本糊糊涂涂地能說一通，就是“炮”打不準，全團都是這樣高學(xué)歷的人才，什么都懂，就是沒人打

簡介：1風(fēng)險管理、內(nèi)控制度風(fēng)險管理、內(nèi)控制度在國企預(yù)防腐敗中的作用在國企預(yù)防腐敗中的作用國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的重要支柱，是黨執(zhí)政的重要經(jīng)濟基礎(chǔ)，是國家引導(dǎo)、推動、調(diào)控經(jīng)濟和社會發(fā)展的基本力量，是實現(xiàn)廣大人民群眾根本利益和共同富裕的重要保證。黨的十七屆四中全會對加強和改進新形勢下黨的建設(shè)作出戰(zhàn)略部署，提出了“提高黨的建設(shè)科學(xué)化水平”的重大命題。黨的建設(shè)科學(xué)化首先體現(xiàn)在黨的思想建設(shè)、組織建設(shè)、作風(fēng)建設(shè)、制度建設(shè)和反腐倡廉建設(shè)的科學(xué)化。按照中央的統(tǒng)一部署和要求，通過加強內(nèi)控控制，運用風(fēng)險管理理論和經(jīng)驗，進一步探索和完善適合國有企業(yè)特點的懲治和預(yù)防腐敗體系，是推進反腐倡廉建設(shè)科學(xué)化的重要方面，有效保護國有資產(chǎn)安全和預(yù)防國企人員腐敗，是當前務(wù)必切實抓緊抓好的戰(zhàn)略任務(wù)。一、國有企一、國有企業(yè)腐敗案件的基本情況分析案件的基本情況分析在新舊體制轉(zhuǎn)換過程中，由于在監(jiān)管方面客觀存在的缺失，國有企業(yè)反腐敗工作意義重大。根據(jù)有關(guān)情況進行統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)國企人員違紀違法案件具有四個明顯特點一是從腐敗案件發(fā)生領(lǐng)域看，主要集中在招標采購、工程建設(shè)、土地轉(zhuǎn)讓等環(huán)節(jié)。二是從腐敗案件的性質(zhì)看，貪污受賄案件所占比例最大，且有從單人違紀違法作案向多人勾結(jié)共同作案，“窩案”、“串案”現(xiàn)象逐漸增多的趨勢。三是從涉案人員的身份看，過去企業(yè)負責(zé)人以權(quán)謀私、權(quán)錢交易的案件相對較多，而近年來有向低層級、低職級人員發(fā)展的趨勢。四是從涉案人員的年齡看，3就企業(yè)作為經(jīng)濟組織的基本屬性而言，積極探索在國有企業(yè)運用經(jīng)濟學(xué)的風(fēng)險管理方法，來最大限度地預(yù)防腐敗案件的發(fā)生，具有理論和實踐意義。（一）通過全面收集和分析風(fēng)險信息，最大限度查找腐敗風(fēng)險，提高企業(yè)人員風(fēng)險意識、自律意識按照風(fēng)險管理要求，腐敗風(fēng)險收集應(yīng)具有全面性、系統(tǒng)性、超前性，覆蓋企業(yè)多層面、多領(lǐng)域、多環(huán)節(jié)，考慮企業(yè)當前存在和未來可能發(fā)生的腐敗風(fēng)險，避免腐敗風(fēng)險問題遺漏，為全面風(fēng)險識別奠定基礎(chǔ)。企業(yè)在充分利用現(xiàn)有信息化管理平臺的基礎(chǔ)上，收集補充企業(yè)管理人員和關(guān)鍵崗位人員廉潔檔案、重點業(yè)務(wù)流程執(zhí)行狀態(tài)和結(jié)果等方面的信息數(shù)據(jù)。還可依據(jù)企業(yè)信訪舉報中反映的情況，效能監(jiān)察、巡視、審計過程中發(fā)現(xiàn)的問題，認真分析研究腐敗風(fēng)險與其他各類風(fēng)險的具體表現(xiàn)和發(fā)生條件，為后續(xù)的系統(tǒng)治理提供重要依據(jù)。風(fēng)險信息收集過程是提高企業(yè)全體人員風(fēng)險意識、自律意識的過程，通過思想引導(dǎo)、行為規(guī)范和營造氛圍，進一步形成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員廉潔經(jīng)營、全體職工共擔(dān)風(fēng)險的企業(yè)風(fēng)氣和企業(yè)文化，夯實體系建設(shè)的思想道德基礎(chǔ)。（二）通過定期開展風(fēng)險識別，認真分析企業(yè)各層面、各職能部門、存在的腐敗風(fēng)險，明確體系建設(shè)的重點領(lǐng)域、重點部門和重點環(huán)節(jié)，建立預(yù)測機制

簡介：風(fēng)險評估報告風(fēng)險評估報告單位領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)財政部行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）和單位內(nèi)部控制實施辦法有關(guān)規(guī)定，我們組織開展了對單位各部門的風(fēng)險評估活動，現(xiàn)將結(jié)果報告如下一、風(fēng)險評估活動組織情況（一）工作機制本次風(fēng)險評估活動，是在單位內(nèi)部控制工作領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)下，由財務(wù)科具體組織實施的。為完成工作，經(jīng)單位領(lǐng)導(dǎo)同意，財務(wù)科從辦公室、人事科、監(jiān)察室抽調(diào)相關(guān)工作人員組成內(nèi)部控制風(fēng)險評估小組，專門從事此次風(fēng)險評估活動。（二）風(fēng)險評估范圍1、本次風(fēng)險評估所涉及的業(yè)務(wù)范圍分為單位層面風(fēng)險和業(yè)務(wù)活動層面風(fēng)險。①單位層面風(fēng)險主要包括以下三個方面組織架構(gòu)風(fēng)險單位內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置不合理、部門職責(zé)不清晰、內(nèi)部控制管理機制不健全等情況導(dǎo)致的風(fēng)險；經(jīng)濟決策風(fēng)險單位經(jīng)濟活動決策機制不科學(xué)，決策程序不合理或未執(zhí)行導(dǎo)致的風(fēng)險；人力資源風(fēng)險單位崗位職責(zé)不明確、關(guān)鍵崗位勝任能力不足等（四）收集的資料和證據(jù)等情況支持本風(fēng)險評估報告的主要有風(fēng)險評估工作底稿，相關(guān)文件、會計憑證、賬本復(fù)印件，以及各科室的自查情況等。二、風(fēng)險評估活動發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險因素（一）單位層面風(fēng)險因素單位的部分內(nèi)控關(guān)鍵崗位的工作人員沒有定期輪崗（風(fēng)險點A1）。（二）業(yè)務(wù)層面風(fēng)險因素1、單位預(yù)算未分解下達至各科室及業(yè)務(wù)部門，可能導(dǎo)致預(yù)算權(quán)威性不足，執(zhí)行力不夠（風(fēng)險點B1）；2、單位未按規(guī)定建立票據(jù)臺帳，不符合財務(wù)管理要求（風(fēng)險點B2）；3、單位支出事項未嚴格按照審批權(quán)限執(zhí)行，不符合收支業(yè)務(wù)管理制度要求（風(fēng)險點B3）；4、單位在部分資產(chǎn)采購時未嚴格按規(guī)定填寫政府采購計劃申請表，僅用供貨方清單代替，不符合政府采購業(yè)務(wù)管理制度（風(fēng)險點B4）；5、單位未按規(guī)定定期對的貨幣資金、固定資產(chǎn)進行核查盤點，不符合資產(chǎn)業(yè)務(wù)管理制度（風(fēng)險點B5）。三、風(fēng)險分析

簡介：海爾、聯(lián)想、華為三個海爾、聯(lián)想、華為三個“中國模范生中國模范生”的騷動青春的騷動青春海爾、聯(lián)想、華為這三個當今中國的榜樣企業(yè)，如今正面臨類似的尷尬境遇是持續(xù)“安內(nèi)”鞏固國內(nèi)市場優(yōu)勢，還是適時“攘外”直取海外市場，就像低段位棋手對弈高段位棋手時，在多數(shù)情況下，守之不住，而攻之無果。海爾、聯(lián)想和華為，是當今中國企業(yè)當之無愧的“模范生”。其標志事件分別是，當1998年張瑞敏應(yīng)邀到哈佛商學(xué)院講課時，張瑞敏甚至被譽為中國的“經(jīng)營之神”，電影首席執(zhí)行官的拍攝更固化了海爾的“模范”成果；而2001年柳傳志成功地用“分槽喂馬”方式解決了接班人問題，更為聯(lián)想機制的成熟魅力贏得了“模范”的光榮；而華為成為模范的年頭也許要從華為基本法的面世算起，但是讓華為真正贏得同儕尊敬的卻是華為的冬天帶來的“普天同憂”效應(yīng)，其時是2001年春夏之交。但是，以世界經(jīng)濟范疇計，中國企業(yè)無論從經(jīng)營業(yè)績影響還是對管理學(xué)的貢獻，無疑都還是些“小巫”。包括海爾、聯(lián)想和華為這三個“模范生”，盡管還有許多必須面壁十年、二十年才可望解決的資質(zhì)缺陷，但他們根本無法進行“入學(xué)時間還短”的自我安慰，也來不及動員和訓(xùn)練，就得上陣。頗有些當年志愿軍扛著三八大蓋、臥冰吃雪，也要去擊落或繳獲敵軍飛機的味道。青春青春“悶局悶局”中國企業(yè)的這三個“榜樣生”都身處青春期，體內(nèi)的熱情和能量蓄積良久，必須加速向外擴張自己的生存空間。他們的基本策略無非都是在鞏固國內(nèi)市場優(yōu)勢“安內(nèi)”的同時，或轟轟烈烈，或克制待機，或銜枚疾走，目標都是“攘外”直取海外市場。但是一個巨大的尷尬是就像低段位棋手對弈高段位棋手時，多數(shù)情況下，守之不住，而攻之無果。1、海爾取勢之后要撈實地、海爾取勢之后要撈實地誰身上的短褲漂亮?！辈诲e，海爾最要緊的是賺回大把利潤的模范，別滿足于做不斷朝外吐口水的模范。等到大家差不多都想不起海爾的名字了，海爾把其在美國、意大利的銷售業(yè)績擺出來，或者GE、惠而浦威脅要把海爾給告了，這樣，海爾的央視廣告費減少一半也不是不可行的。2、聯(lián)想、聯(lián)想“三不能干”原則需要重新發(fā)展專欄聯(lián)想“三不能干”原則需要重新發(fā)展，否則，既要“取勢”，又看重“實地”的“落袋為安”，就難免不患上“冷熱病”。聯(lián)想的尷尬是聯(lián)想仍是柳傳志的聯(lián)想，即使它已經(jīng)被楊元慶帶入第二個“三年規(guī)劃”。說到聯(lián)想，不能不想起聯(lián)想老帥柳傳志的經(jīng)典名言“撒上一層新土，夯實，再撒上一層新土。當確認腳下是堅實的黃土地之后，撒腿就跑?！边@是什么思維5000年黃土地上安身立命最主流、也最靠得住的思維。柳傳志還有一段經(jīng)典論述“沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干?！焙茱@然，柳傳志對“不為”什么相當清醒，這保證聯(lián)想在20世紀九十年代初的房地產(chǎn)泡沫經(jīng)濟運行過程中沒有跟風(fēng)，而且抓住別的競爭對手企業(yè)實力下滑時一躍而出，從此一路領(lǐng)頭。相反，在20世紀末柳傳志也與千千萬萬個企業(yè)家一樣頭腦發(fā)熱，一頭撞入互聯(lián)網(wǎng)泡沫時，很快發(fā)現(xiàn)自己誤入歧途。與全球最大的互聯(lián)網(wǎng)公司AOL合作，成立FM365，聯(lián)想的“噱頭”比同時期的海爾要大得多，架勢要威得多。柳傳志在那時未能免俗（盡管柳最近反思，這是戰(zhàn)術(shù)上的失敗），究竟是違背了他自己主張的“三不能干”原則的哪一條呢或者三條都違背了，又或者三條都沒違背第一，互聯(lián)網(wǎng)公司有錢賺，如果能守得住的話。聯(lián)想的合作伙伴AOL風(fēng)光過，然后遭遇滑鐵盧，但是能堅持下來的其他網(wǎng)絡(luò)公司，像雅虎、EBAY、亞馬遜等一直在賺著，或者已經(jīng)恢復(fù)贏利。而中國的三大門戶網(wǎng)站，及263、攜程、阿里巴巴、卓越等專業(yè)網(wǎng)站也都挺過了IT寒冬，滋潤地過著日子。