簡介：第1頁賓館酒店內(nèi)控制度賓館酒店內(nèi)控制度第一章總則2第二章財務(wù)預(yù)算管理2第三章會計政策管理4第四章收銀員貨幣資金管理6第五章采購工作管理1414第六章財產(chǎn)物資管理1717第七章營業(yè)收入管理2222第八章成本費用管理2424第九章銷售折扣及款待管理2626第十章往來賬款管理2828第十一章差旅及會務(wù)費管理3131第十二章經(jīng)濟合同管理3232第十三章會計檔案管理3333第十四章財務(wù)分析管理3434第一章第一章總則為加強企業(yè)財務(wù)管理和經(jīng)濟核算，規(guī)范財務(wù)行為，提高經(jīng)濟效益和管理水平，維護投資者利益，保證企業(yè)資產(chǎn)的安全完整、保值增值，根據(jù)財政部企業(yè)財務(wù)制度、企業(yè)會計準(zhǔn)則和管理有限公司財務(wù)管理辦法的要求，結(jié)合本公司實際情況，特制定有限公司內(nèi)控制度。第3頁理營業(yè)成本定額年能源及維修預(yù)算工程部經(jīng)理能源消耗維修保養(yǎng)能源消耗量及維修計劃、能源單價、預(yù)計排污費開支等月季年勞動工資及福利預(yù)算人事部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理工資及福利養(yǎng)老金等職工人數(shù)、工資水平及與員工有關(guān)的福利費等月季年廣告宣傳及交際應(yīng)酬預(yù)算辦公室主任廣告宣傳公關(guān)交際等廣告宣傳、交際應(yīng)酬費、業(yè)務(wù)推廣費、差旅費支出等月季年管理費用預(yù)算行政費用預(yù)算各行政部門經(jīng)理賓館飯店管理費用行政管理費用歷史數(shù)據(jù)預(yù)測及行政部門消耗及費用定額預(yù)算委員會應(yīng)對部門自編的預(yù)算進行審核、更改和修訂，然后由財務(wù)經(jīng)理根據(jù)預(yù)算委員會審定的部門預(yù)算，匯總和編制賓館飯店年、季、月度總預(yù)算。下年度預(yù)算的編制，應(yīng)在每年12月底之前完成，并于年底前報管理公司，由管理公司批準(zhǔn)后下達。（四）季度預(yù)算會議的時間安排根據(jù)已經(jīng)批準(zhǔn)的年度預(yù)算，預(yù)算委員會應(yīng)于每季度召開一次本季度預(yù)算執(zhí)行情況檢查和下季度預(yù)算的修訂會議。季度預(yù)算的修訂必須能保證年度預(yù)算的完成，影響年度預(yù)算的，須提請賓館飯店管理當(dāng)局更改年度預(yù)算指標(biāo)，并報管理公司批準(zhǔn)。工作內(nèi)容工作內(nèi)容時間下季度部門預(yù)算的修訂下季度部門預(yù)算的確認(rèn)每季末的20日下季度綜合預(yù)算的修訂下季度綜合預(yù)算的確認(rèn)每季末的24日總經(jīng)理批準(zhǔn)每季末的28日（五）預(yù)算表格的填制預(yù)算表的內(nèi)容應(yīng)盡可能同浙江省電信實業(yè)集團公司要求統(tǒng)一上報的合并預(yù)算及年終決算的會計報表的有關(guān)格式、內(nèi)容口徑一致，以便于對比、分析。1賓館飯店利潤預(yù)算表包括－客房部經(jīng)營情況預(yù)算－餐飲部經(jīng)營情況預(yù)算－其他部門經(jīng)營情況預(yù)算－能源及維修費用預(yù)算－廣告宣傳業(yè)務(wù)費用預(yù)算－公司費用行政費用預(yù)算2資金預(yù)算表

簡介：如今隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，現(xiàn)代健康觀念與標(biāo)準(zhǔn)的逐步形成，人們對健康越來越關(guān)注，而當(dāng)前醫(yī)療衛(wèi)生體系卻并不完善，存在著幾大問題醫(yī)療資源相對緊缺且分布不均70％集中在大城市，在大城市中，80％又集中在大醫(yī)院醫(yī)療機構(gòu)間缺少合作和業(yè)務(wù)聯(lián)動各機構(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)信息不共享，形成“信息孤島”，導(dǎo)致跨機構(gòu)合作成本高，業(yè)務(wù)難聯(lián)動老齡化趨勢加劇，醫(yī)療總支出逐年遞增據(jù)預(yù)測，2050年全球老年人口將占總?cè)丝跀?shù)的21，目前全球醫(yī)療總支出已占GDP的約10，且增速不斷加快，如何解決這些問題已經(jīng)成為醫(yī)療改革中急需解決的一大課題。隨著信息技術(shù)的高速發(fā)展，醫(yī)療信息化已經(jīng)成為推動醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的重要支撐之一。如何通過醫(yī)療信息化，提升醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的管理能力和效率，如何加強區(qū)域內(nèi)信息共享，促進機構(gòu)間遠程合作和業(yè)務(wù)協(xié)同，如何加強疾病預(yù)防與干預(yù)，降低社會治療成本，已經(jīng)成為當(dāng)前迫切的問題。智慧健康協(xié)作辦公解決方案，打造以醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)“云協(xié)作”平臺為基礎(chǔ)，通過各種先進的ICT能力的引入，構(gòu)建豐富的“移動性、融合視頻”的業(yè)務(wù)體驗，促進醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的全面協(xié)作。健康管理面向公眾，融合移動互聯(lián)和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)手段，通過健康管理平臺、健康管理應(yīng)用和高集成度健康終端等，為公眾提供自我健康管理。健康管理促進了醫(yī)生與公眾間的協(xié)作，為亞健康人群、慢病患者和老年人群提供及時的健康監(jiān)護和干預(yù)，提高健康水平和生活質(zhì)量。智慧健康協(xié)作辦公平臺集成了華為的協(xié)作類產(chǎn)品，如統(tǒng)一通訊、呼叫中心、視頻監(jiān)控、ITV等；面向醫(yī)療行業(yè)合作伙伴，提供易被集成、可分銷的行業(yè)應(yīng)用，包括醫(yī)護協(xié)作、遠程醫(yī)學(xué)教育、醫(yī)院監(jiān)控、醫(yī)院信息發(fā)布、病房多媒體、遠程預(yù)約掛號等，進一步促進醫(yī)療衛(wèi)生體系的協(xié)作。智慧健康協(xié)作辦公平臺基于SOA的架構(gòu)設(shè)計，遵循HL7、DICOM等醫(yī)學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)了良好的開發(fā)性，友好的合作與集成各類醫(yī)療方面的產(chǎn)品、應(yīng)用，如疾病預(yù)防控制、社保醫(yī)保、醫(yī)院信息化應(yīng)用、智能卡、醫(yī)用顯示器、排隊叫號機、健康監(jiān)護終端等。華為也將與友商一起，不斷豐富智慧健康協(xié)作的內(nèi)涵，提供切實滿足客戶需求的解決方案。智慧健康協(xié)作辦公解決方案具有如下亮點

簡介：1單板簡介單板簡介1111單板分類單板分類S9300支持的單板包括主控板（S9312和S9306為SRU，S9303為MCU）和接口板LPU等。S9300中單板的名稱、類型和描述如下所示。單板種類單板種類單板名稱單板名稱描述描述SRUSRUSRUA主控處理板（用于S9312和S9306），交換容量單向為256GBITSSRUB主控處理板（用于S9312和S9306），交換容量單向為512GBITSMCUMCUMCUA主控處理板（用于S9303）CKMCKMCKMA時鐘扣板1588CMUCMUCMUA集中監(jiān)控板，S9312和S9306設(shè)備上用于監(jiān)控設(shè)備工作狀態(tài)的單板，板上有RS485和MON兩個接口SPUSPUVAMPA增值業(yè)務(wù)板FSUFSUFSUASRU上的靈活業(yè)務(wù)子卡，用于對主控單元的業(yè)務(wù)增強VSUVSUVSTSASRU上的堆疊插卡，用于支持設(shè)備的堆疊功能LPULPUG24CAG24SAX12SAG48SAG48SBCG48SCG48SDG48SFAF48SAF48SCG48TAG48TBCG48TCG48TFAG48TDG48VAG48CEATF48TAF48TCF48TFAS24XAS24XCT24XAG24CEASG24SCLPU板分為S系列以太網(wǎng)接口板、E系列以太網(wǎng)接口板、F系列以太網(wǎng)接口板、B系列以太網(wǎng)接口板、EPON板和POS接口板，其中S系列LPU包含SA板。例如24端口百兆千兆以太網(wǎng)光接口板（SASA，SFP）32KMACE系列LPU包括EA、EC和ED板。例如48端口百兆以太網(wǎng)光接口板（EAEA，SFP）32KMACF系列LPU包括FA和FC板。例如48端口千兆以太網(wǎng)電接口板FAFARJ4532KMACB系列LPU包括BC板。例如48端口百兆千兆以太網(wǎng)光接口板BCBCSFP128KMACEPON單板即12端口千兆EPON光接口和12端口百兆千兆光接口板（SFP）。POS接口板即WAN接口板及其靈活插卡141493039303槽位示意圖槽位示意圖2SRU主控處理單元主控處理單元2121簡介簡介SRU是S9306和S9312的主控處理單元。SRU單板是S9312和S9306的主控交換平臺，集主控單元、時鐘單元、交換單元和系統(tǒng)維護單元于一體。SRU單板是系統(tǒng)控制和管理核心，完成了控制平面和系統(tǒng)維護平面的功能。主控處理單元有兩種類型SRUA和SRUB，SRUA又分為LE02SRUA和LE03SRUA，SRUB只有LE02SRUB，具體對比如下所示單板名稱交換容量是否有支持時間同步和時鐘同步的時鐘

簡介：張建國指出，企業(yè)家分三類，第一類是技術(shù)型，公司的壽命取決于產(chǎn)品的壽命；第二類是銷售型，公司能做多大，取決于老板能掌握多少客戶資源；第三類是既不懂技術(shù)也沒有特殊的客戶關(guān)系，但善于用人，任正非即屬于第三種企業(yè)家。他表示，先進的人力資源管理體系和優(yōu)秀的企業(yè)文化，使得華為在員工忠誠度、企業(yè)創(chuàng)新力等方面形成獨特優(yōu)勢，從而保證華為一直走在正確的道路上。以下為張建國觀點摘錄。我一直在企業(yè)里工作，跟在座的各位企業(yè)家是一樣的，我今天介紹的是我自己的一些實踐感受。真正想了解華為，其實不是一件容易的事情。對我個人來說，更多的還是想跟大家分享當(dāng)時華為具體是怎么做的。初到華為任正非穿著大褲衩面試我初到華為任正非穿著大褲衩面試我我是1990年到華為的，當(dāng)時（我）到深圳找工作，剛好有個朋友以前來過華為，給了我一個電話，我（于是）給華為打了電話，從深圳火車站坐車到蛇口（當(dāng)時深南大道還沒有建成），坐車過去要一個半小時，華為當(dāng)時還在南油A區(qū)16棟8樓、9樓，租的民房，8樓是兩室一廳，9樓是一個筒間。找到任老板，他親自面試（當(dāng)時進人都是他自己面試），深圳很熱，進門以后，他跑到浴室里沖了個涼，然后穿著褲衩出來給我面試。因為我原來是學(xué)通信的，不是搞人力資源的，他一看我這個專業(yè)，又是研究生學(xué)歷，當(dāng)時的研究生還是比較少的，對華為來說也是很稀少的。他看了我之后基本上沒問什么就讓我來上班，我也沒問工資多少，我怕問了之后他就不要我了。我來到華為的時候也沒什么理想，對我來說有口飯吃就行，當(dāng)時根本不敢問工資多少。上班之后第一個月工資發(fā)了300塊錢，這還是不錯的，當(dāng)時內(nèi)地的工資只有100多塊錢，300塊錢工資用來生活也夠了。候一個客戶的工作做了兩三年，沒做成，被公司調(diào)走了，后來新派一個過來，不到半年成交，前面的坑被填滿了，后面的人就跨過去了。“吵出來吵出來”的薪酬體系的薪酬體系我做了三年銷售以后，又被調(diào)回來做市場部考評辦公室主任。在我做主任之前，前面已經(jīng)有一任主任，也是從辦事處調(diào)回來的，因為他做得不好，公司把他撤了。當(dāng)時把我調(diào)回來，我也很不愿意，因為做銷售做了兩三年以后已經(jīng)有了一定的客戶關(guān)系，也有一定的成就，而且能獨當(dāng)一面了，個人感受還挺好的。到了公司做管理工作，覺得挺沒意思的。但是沒辦法，華為就是這樣，讓你做什么你就必須做什么，所以從1995年開始做市場部考評辦公室主任，這也是華為的人力資源管理的起點。華為的人力資源管理工作其實就是從市場部考評辦公室開始的，做的第一件事情就是“分贓”，也就是獎金怎么分，這是遇到的第一個問題。這個獎金如果分不好的話，可能沒有人愿意往前沖，我被調(diào)回來以后，做的就是這件事。當(dāng)時我們自己也沒有經(jīng)驗，獎金的計算就按業(yè)績來計算。但是那一年獎金制度出來以后，在年底出現(xiàn)一個很大的問題，當(dāng)時有兩個銷售人員，一個在上海，華為當(dāng)時還沒有真正打入上海的市場，但是那是一個戰(zhàn)略市場。另外一個銷售人員被派到烏魯木齊，這時候剛好也是農(nóng)話（編者注“農(nóng)話”即固定電話中的區(qū)間通話，收費按照農(nóng)村標(biāo)準(zhǔn)收?。┐罅Πl(fā)展的過程中，所以他的業(yè)績很好，獎金算出來以后，在烏魯木齊辦事處的人的獎金是20多萬元，上海這個人的獎金算下來大概不到1萬元。獎金應(yīng)該怎么發(fā)這個問題就擺在我們面前。最后給上海辦事處的人發(fā)了大概3萬來元的獎金，給烏魯木齊的人發(fā)了大概是10來萬元，是最高的，但是就沒那么多。

簡介：01項目組成員表PROJECTTEAMMEMBERS一、項目基本情況IPROJECTBASICINFO項目名稱PROJECTNAMET客戶考察公司項目編號PROJECTCODET0808制作人PREPAREDBY張三審核人REVIEWEDBY李四項目經(jīng)理PROJECTMANAGER張三制作日期DATA200578二、項目組成員IIPROJECTTEAMDIRECTY成員姓名NAME項目角色PROJECTROLE所在部門DEPTNAME職責(zé)REPONSIBILITY項目起止日期DATA投入頻度及工作量TIME聯(lián)系電話TELNO主管經(jīng)理SUPERVIS李四項目贊助人SPONSA國代表處項目贊助張三項目經(jīng)理MANAGERVIP客戶接待策劃處總體負責(zé)王五項目核心成員CETEAMA國代表處客戶關(guān)系趙六項目核心成員CETEAMGTS重大項目部吳丹項目核心成員CETEAM供應(yīng)鏈管理部供應(yīng)鏈支持劉峰項目核心成員CETEAMPSMT固網(wǎng)產(chǎn)品線研發(fā)支持張芳項目核心成員CETEAM客戶工程部客戶接待XXX項目非核心成員EXTENDEDTEAMVIP客戶接待策劃處接待策劃XXX項目非核心成員EXTENDEDTEAM固網(wǎng)產(chǎn)品國際行銷部產(chǎn)品技術(shù)支持XXX項目非核心成員EXTENDEDTEAMGTS重大項目部技術(shù)服務(wù)支持XXX項目非核心成員EXTENDEDTEAM供應(yīng)鏈管理部供應(yīng)鏈支持XXX項目其他人員OTHERPERSONELA國代表處客戶關(guān)系XXX項目其他人員OTHERPERSONEL客戶工程部客戶接待簽字SIGNATURE日期DATE項目贊助人SPONS李四200578項目經(jīng)理PROJECTMANAGER張三200578

簡介：華為新員工入職180天詳細培養(yǎng)計劃，拿來即用新員工的前6個月的培養(yǎng)周期往往體現(xiàn)出企業(yè)對于人才培養(yǎng)的重視程度，但許多企業(yè)往往只將重點放在前15天，導(dǎo)致力新生代員工的離職率高峰出現(xiàn)在入職第6個月到1年，讓企業(yè)損失大量的成本，如何快速提升新員工的能力，取決于前180天管理者做了什么。第1階段新人入職，讓他知道來干什么的（階段新人入職，讓他知道來干什么的（3737天）天）為了讓員工在7天內(nèi)快速融入企業(yè)，管理者需要做到下面七點1、給新人安排好座位及辦公的桌子，擁有自己的地方，并介紹位置周圍的同事相互認(rèn)識（每人介紹的時間不少于1分鐘）；2、開一個歡迎會或聚餐介紹部門里的每一人，相互認(rèn)識；3、直接上司與其單獨溝通讓其了解公司文化、發(fā)展戰(zhàn)略等，并了解新人專業(yè)能力、家庭背景、職業(yè)規(guī)劃與興趣愛好。2、最好將新員工安排在老同事附近，方便觀察和指導(dǎo)。3及時觀察其情緒狀態(tài)，做好及時調(diào)整，通過詢問發(fā)現(xiàn)其是否存在壓力；4、適時把自己的經(jīng)驗及時教給他，讓其在實戰(zhàn)中學(xué)習(xí)，學(xué)中干，干中學(xué)是新員工十分看重的；5、對其成長和進步及時肯定和贊揚，并提出更高的期望，要點4C、反饋技巧。第3階段讓新員工接受挑戰(zhàn)性任務(wù)（階段讓新員工接受挑戰(zhàn)性任務(wù)（31603160天）天）在適當(dāng)?shù)臅r候給予適當(dāng)?shù)膲毫Γ艽龠M新員工的成長，但大部分管理者卻選了錯誤的方式施壓。1、知道新員工的長處及掌握的技能，對其講清工作的要求及考核的指標(biāo)要求；2、多開展公司團隊活動，觀察其優(yōu)點和能力，揚長提短；

簡介：計劃手冊計劃手冊（V20）計調(diào)業(yè)務(wù)管理部計調(diào)業(yè)務(wù)管理部目錄第一篇第一篇計劃基礎(chǔ)知識計劃基礎(chǔ)知識第一章第一章生產(chǎn)計劃發(fā)展歷程生產(chǎn)計劃發(fā)展歷程第二章第二章生產(chǎn)計劃方法與理論簡介生產(chǎn)計劃方法與理論簡介第一節(jié)庫存管理第二節(jié)常用計劃方法第三節(jié)銷售與運作計劃（SOP）第四節(jié)JIT思想第五節(jié)TOC理論第六節(jié)MRPII、JIT和TOC的比較第七節(jié)供應(yīng)鏈管理第三章第三章BOM基礎(chǔ)知識基礎(chǔ)知識第一節(jié)結(jié)構(gòu)樹第二節(jié)項目的分類第三節(jié)項目模板基礎(chǔ)知識第四節(jié)BOM清單基礎(chǔ)知識第五節(jié)ECO基礎(chǔ)知識第四章第四章華為生產(chǎn)計劃業(yè)務(wù)概述華為生產(chǎn)計劃業(yè)務(wù)概述第一節(jié)華為公司物料流向一、華為公司正向物流二、華為公司逆向物流第二節(jié)計劃體系組織結(jié)構(gòu)第三節(jié)華為公司生產(chǎn)計劃業(yè)務(wù)框架一、華為公司生產(chǎn)計劃計劃框架二、華為公司生產(chǎn)計劃主業(yè)務(wù)三、華為公司生產(chǎn)計劃其它相關(guān)業(yè)務(wù)第四節(jié)ISC與計劃調(diào)度流程改進第五節(jié)華為公司ACLE系統(tǒng)模塊結(jié)構(gòu)圖第二篇第二篇計劃制定計劃制定第一章第一章計劃參數(shù)和計劃環(huán)境的維護計劃參數(shù)和計劃環(huán)境的維護

簡介：VLAN的基礎(chǔ)配置的基礎(chǔ)配置VLAN最基本實驗，1和3屬于VLAN2，相互不通；2和4屬于VLAN3，可以PING通。SW1DICUSYSNAMESW1VLANBATCH2TO3CLUSTERENABLENTDPENABLENDPENABLEILLEGALMACALARMDIFFSERVDOMAINDEFAULTPROFILEDEFAULTINTERFACEETHER007INTERFACEETHER008INTERFACEETHER009INTERFACEETHER0010INTERFACEETHER0011INTERFACEETHER0012INTERFACEETHER0013INTERFACEETHER0014INTERFACEETHER0015INTERFACEETHER0016INTERFACEETHER0017INTERFACEETHER0018INTERFACEETHER0019INTERFACEETHER0020INTERFACEETHER0021

簡介：廣元市海天實業(yè)有限公司廣元市海天實業(yè)有限公司高清視訊系統(tǒng)技術(shù)建議書高清視訊系統(tǒng)技術(shù)建議書四川首信信息技術(shù)有限公司四川首信信息技術(shù)有限公司20106HUAWEI高清視頻會議系統(tǒng)技術(shù)建議書1第1章技術(shù)方案建議技術(shù)方案建議11會議電視簡介會議電視簡介會議電視是一種交互式的多媒體信息業(yè)務(wù)，可在多個地點之間實現(xiàn)交互式的通信，迄今已廣泛應(yīng)用于軍事、政治、經(jīng)濟、科教、文化等領(lǐng)域，充分發(fā)揮了真實、高效、實時的優(yōu)點，為人們提供了一種簡便和而有效的溝通、管理、協(xié)同決策手段，已成為現(xiàn)代信息社會不可缺少的一種需求和技術(shù)熱點。知名市場調(diào)查集團YANKEE旗下首席運營官BRIANADAMIK表示，預(yù)期視頻會議的需求在今后幾年內(nèi)會增長810倍?？梢灶A(yù)見，隨著社會交流需求的日益加強，會議電視作為一種先進的通信方式，在行政會議、遠程教學(xué)、商務(wù)會談、遠程醫(yī)療、應(yīng)急通信等領(lǐng)域必定會有著更加廣闊的前景。會議電視系統(tǒng)一般由終端、傳輸信道、多點控制單元等幾部分組成，其結(jié)構(gòu)示意如圖11所示。傳輸網(wǎng)絡(luò)傳輸網(wǎng)絡(luò)傳輸網(wǎng)絡(luò)MCU終端MCUMCU終端終端終端終端終端終端

簡介：華為的企業(yè)文化市營122四組成員楊義濤、歐秀琨、宋順、劉敏、胡潔、侯嬋娟5團隊合作勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。2222華為企業(yè)文化的特點華為企業(yè)文化的特點一、遠大的追求求實的作風(fēng)一個企業(yè)的成功根源于企業(yè)家的膽識和追求在于企業(yè)家的價值觀和胸懷企業(yè)家依據(jù)自己的追求和價值準(zhǔn)則建立公正的價值體系和價值分配制度并憑借這一體系和制度吸引和積聚優(yōu)秀人才建立嚴(yán)密的、有高度活力的組織形成有高度凝聚力和高度文明的企業(yè)文化。企業(yè)的生命周期是由企業(yè)的內(nèi)部特征決定的。如果企業(yè)只賣產(chǎn)品而產(chǎn)品又受有生命周期的這一客觀規(guī)律制約因而不能逃脫夭折的厄運它們注定是短命的。另一種企業(yè)是既賣產(chǎn)品又賣文化因為文化的生生不息導(dǎo)致產(chǎn)品的不斷柳暗花明所以它們注定是長命的。而且文化鮮明的民族特征能給一個企業(yè)帶來持續(xù)推動力企業(yè)文化必須是能體現(xiàn)一個民族遠大追求的文化。以華為公司的遠大追求為例主要表現(xiàn)在三方面1實現(xiàn)顧客的夢想成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。2在開放合作的基礎(chǔ)上獨立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展世界領(lǐng)先的核心技術(shù)和產(chǎn)品。3以產(chǎn)業(yè)報國、振興民族通訊工業(yè)為己任。強大的國家是強大企業(yè)的沃土企業(yè)必須依靠國家作為后盾。另一方面國家沒有強大的、在國際上領(lǐng)先的企業(yè)群經(jīng)濟就沒有基礎(chǔ)從而政治上就沒有地位。任何一個強大的企業(yè)不管其所有制性質(zhì)都是國家經(jīng)濟實力的創(chuàng)造者都是國家增強綜合國力的源泉。企業(yè)要在經(jīng)營活動中處處表現(xiàn)出愛祖國、愛人民、愛事業(yè)、愛生活的價值觀念。愛祖國不是空洞的口號要成長為世界級公司只能獨立自主、自力更生地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系和產(chǎn)品系列。而這種長期艱苦奮斗的精神力量只有來自愛祖國、愛人民。華為公司的企業(yè)家和員工是有血有肉的凡人他們既愛祖國、愛人民又愛事業(yè)、愛生活、愛自己和家人。這樣就把遠大的追求與員工的切身利益有機地結(jié)合把“造勢與做實”緊密地結(jié)合。二、尊重個性集體奮斗堅實企業(yè)不搞偶像崇拜不推崇個人主義強調(diào)集體奮斗也給個人以充分發(fā)揮才能的平臺。高技術(shù)企業(yè)的生命力在于創(chuàng)新而突破性的創(chuàng)新和創(chuàng)造力實質(zhì)上是一種個性行為。這就是要求尊重人才、尊重知識、尊重個性。但高技術(shù)企業(yè)又要求高度的團結(jié)合作今天的時代已經(jīng)不是愛迪生的時代技術(shù)的復(fù)雜性、產(chǎn)品的復(fù)雜性必須依靠團隊協(xié)作才能攻克。

簡介：華為安全案例匯編華為安全案例匯編前言公司自從設(shè)立員工熱線求助中心以來，每月都會接到十起以上員工求助事件，這些求助事件涉及人身和財產(chǎn)安全的方方面面，包括嚴(yán)重財產(chǎn)損失、人身傷害或被威脅的事件，如先后有兩位員工銀行卡被人復(fù)制、卡內(nèi)資金被盜竊一空；某員工在同女友散步時，被劫去一百多元現(xiàn)金，劫匪己逃出數(shù)十米，該員工奮力追趕，被剌身亡；兩位員工在某公園游玩，在隨身攜帶的小包被盜后，與人發(fā)生誤會，導(dǎo)致人身安全遭受嚴(yán)重威脅我們對這些求助事件進行分析，發(fā)現(xiàn)大部分與當(dāng)事人缺乏安全防范意識和知識，或?qū)ι鐣伟睬闆r的了解和判斷出現(xiàn)偏差有關(guān)，有的甚至源自思想意識（如被搶劫后赤手空拳、盲目地與歹徒搏斗）。為此，我們在編寫華為技術(shù)有限公司員工安全手冊的基礎(chǔ)上，決定進行安全案例宣傳，以真實、生動的案例，強化或喚醒大家的安全防范意識，并盡可能向大家介紹一些安全防范技巧。員工求助中心承擔(dān)了案例搜集和點評工作，他們?yōu)榘踩咐麄鲀A注了很大的精力，共搜集了七百多個案例，其中絕大部分是在八小時之外進行的。值得欣慰的是，安全案例宣傳得到了公司同事的充分肯定“謝謝你們的工作是很有價值的。”“相信行政之窗的欄目一定是公司最受歡迎的欄目之一，使得廣大的員工提高了警惕，增長了安全防范知識?！北M管如此，由于我們的水平有限，安全案例宣傳中難免存在不足之處。在此，我們要向關(guān)心以及批評我們案例宣傳工作的人們說一聲“謝謝”正是你們的關(guān)心和批評，激勵我們不斷提高。行政服務(wù)管理部安全管理部華為技術(shù)有限公司安全案例宣傳之人身安全華為技術(shù)有限公司安全案例宣傳之人身安全子目錄子目錄1煙道式熱水器成浴室殺手32超市要搜身你應(yīng)當(dāng)說不53如何防范和面對收容54緊急時刻要相信和依靠警方85一次危險的登山旅游106虎口脫險記（一）117虎口脫險記（二）138嬰兒家中被綁后九小時獲救159集體彩彈對抗擊殘同事右眼1610一個女大學(xué)生之死2011女子遭遇飛車黨緊抓挎包被摔死2212小區(qū)安全需引起大家高度注意2413兇器及身弱女子臨危不亂沉著周旋悍賊匪束手就擒2514精心策劃笑面虎設(shè)下連環(huán)套頓然醒悟弱女子虎口巧抽身2615知名專家赤手斗劫匪，可歌為保錢財無謂送性命，可嘆2816弱女子獨處一室，梁上君子深夜至好巾幗機智沉著，終得人財兩平安2917醫(yī)院一晚收治五“血人”3118勒脖砸頭專劫年輕女子3219如何防范和應(yīng)對暴力搶劫3320如何防范和面對暴力搶劫（續(xù)）35煙道式熱水器成浴室殺手煙道式熱水器成浴室殺手50天奪命天奪命40條2002年12月，我市共有227人燃氣中毒，比2001年同期驟增2倍之多。據(jù)不完全統(tǒng)計，從去年12月到今年1月份的50天左右的時間里，竟有40多人因燃氣中毒而死亡。僅在去年12月26日至30日的5天之內(nèi)，我市就先后有12人因燃氣中毒死亡，而在這些

簡介：TUP的深度分析和推測首先我聲明我絕對不是HR，也不是高管，也不是受到公司某部門委托出來放風(fēng)的。我沒有接觸過任何TUP的官方文件，也沒有聽過任何高管對于TUP的解釋。（本人說實話也沒有那個資格）我不想討論TUP是好是壞，應(yīng)不應(yīng)該實施，也不清楚什么時候?qū)嵤?，我分析的是如果TUP實施，它最有可能會是什么樣子。這篇文章純粹就是個人的理論分析輔以合理的推測。你可以把這個當(dāng)成是一篇議論文來看，可以針對分析推理過程進行討論，但不要對我個人的發(fā)帖動機進行討論，更不要搞人身攻擊要想分析TUP，首先要從股票入手，結(jié)合財務(wù)原理進行分析，否則是搞不清楚的。一，什么是股票股票的英文是SHARE，從這一點可以看出股票的一個最重要的本質(zhì)，即代表了你對公司權(quán)益享有SHARE的權(quán)利。那么SHARE的到底是什么呢有很多，利潤分配權(quán)、收益權(quán)、投票權(quán)、優(yōu)先配股權(quán)等等。當(dāng)然我們最關(guān)心的就是收益權(quán)，這個從財務(wù)的角度說是凈利潤的分配，簡單來說凈利潤營業(yè)利潤工資獎金那么對于股東來說，收益就是某股東收益凈利潤某股東持有的股票總股本那么分紅是什么，分紅是從凈利潤里面拿出全部或者部分，以現(xiàn)金的形式進行發(fā)放。而剩余的部分作為未分配利潤，體現(xiàn)在股東的權(quán)益中即分紅（凈利潤未分配利潤）你持有的股票總股本對于我司來說，2013年就沒有將凈利潤全分紅，而是保留了一部分作為“未分配利潤”，并體現(xiàn)在股票增值中。（按照網(wǎng)上的說法，認(rèn)為是147024）那么股票的價值怎么算呢股票有一個很重要的特征，就是你不能退股（注意這個和回購有本質(zhì)區(qū)別），即你不能要回當(dāng)初出資的錢（或者當(dāng)前同比例的凈資產(chǎn)）。因此股票的價值實際上和凈資產(chǎn)是沒有多大關(guān)系的，凈資產(chǎn)只影響股票清算價格，即公司解散時候的清算價格。我們所說的股票價值應(yīng)該是指市場價格，那么這個價格是怎么來的呢我們舉個例子來說假設(shè)，某公司長期盈利，每年的每股收益為1元，并且按照約定，全部作為股利給股東分紅，則持有者每年都可以憑借手中股權(quán)獲得每股1元的收益。這種情況下股票的價格應(yīng)該體股東的（注意這里不區(qū)分什么老員工、新員工，也不分老板，管理層和普通員工，只有股東一種角色）。那么回購的錢從哪兒來只能從公司的利潤里面出。但這樣問題就來了，利潤本身就是股東自己的錢啊，這不等于用我自己的分紅錢回購我自己的股票么這是一種什么樣的混亂邏輯舉個極端的例子，假設(shè)說公司（準(zhǔn)確的說是工會）把所有股票全部回購了，那么公司是誰的你會發(fā)現(xiàn)這個問題無法回答，因為公司還存在，但沒有股東持有股票，這個無論在法理還是實際中都是不可能的。排除了公司自己全部回購的可能性，那么回購股票在操作上就只有下面幾種可能性1、引入外部投資方，或者上市，由第三方或者股票市場中的散戶出錢回購股份2、高級管理層收購，當(dāng)然也就是管理層自掏腰包第1種可行性很小，因為這樣等于把公司賣了，而且利潤也讓別人賺了，對大家沒有好處，除非以高溢價回購；第2種可能性更小，因為管理層目前持有的股票比例并不高，沒有這么多錢來回購，而且他們也不一定愿意把之前賺的錢全部再拿出來回購；即便存在上述兩種可能，那么這種可能性的存在還需要一個重要的前提，就是合理的回購價格如果以凈資產(chǎn)價格回購，對于購買者是有利的，但股東肯定是不干的。而且這是一種違反契約精法神，過河拆橋，卸磨殺驢的做法，無論從法理，從人情上都是說不過去的。舉個例子來說，假設(shè)你和另外3個人合伙開了公司，你投入了全部積蓄，經(jīng)過幾年的發(fā)展，從前期不賺錢到近幾年公司終于贏利了。這時候另外3人看你不順眼，強制要求你退股，而且只能退還當(dāng)時的出資。這個就是強盜邏輯了，而且法律上也是不支持的。另外3人要想回購股票，只能自掏腰包，以合理的溢價回購，而且還要在你愿意的情況下才行。而且，工會的虛擬股章程里面沒有回購的規(guī)定，只有關(guān)于離職退股和退休保留股票的規(guī)定，因此回購的法律依據(jù)不足。如果要回購，必須雙方（第三方或者管理層和普通股東）協(xié)商，而且以給予合理的價格，全體股東投票批準(zhǔn)才有可能。根據(jù)我第一段的分析，配股本身對于公司和員工來說是一個公平交易，那么如果要回購也應(yīng)該按照市價來，而不是凈資產(chǎn)價格。如果公司違反合同，按照資產(chǎn)價格強制回購，必然會在公司內(nèi)外引發(fā)一場大地震，后果是不堪想象的。其結(jié)果就是堡壘從內(nèi)部被攻破了，以公司高層那種智慧是不可能不想到這一步的。因此，回購虛擬股票無論從法理還是從現(xiàn)實角度基本都是無法操作的而且相信這也不是TUP設(shè)計的初衷。既然虛擬股還必須保留的情況下，TUP存在的意義在哪兒三、TUP的本質(zhì)是什么，和以前的配股有什么區(qū)別公司每年的配股實質(zhì)就是以凈資產(chǎn)價格作為發(fā)行價來增發(fā)股票，增發(fā)的股票用于給新員工或者已有股東擴股。那么增發(fā)會稀釋現(xiàn)有股東的權(quán)益，導(dǎo)致收益下降么答案是一定會稀釋，但股東的收益卻不一定下降，只要增發(fā)的股份能夠產(chǎn)生同樣的收益率。

簡介：華為成功背后的經(jīng)營與管理理念華為成功背后的經(jīng)營與管理理念商業(yè)周刊雜志評選出了全球十大最具影響力公司中，華為是中國唯一上榜企業(yè)。作為一個中國的、非上市的、民營的、高科技的企業(yè)。隱含于華為現(xiàn)象成功背后的經(jīng)營與管理哲學(xué)與理念，則值得中國企業(yè)和企業(yè)家思考。一、把握住企業(yè)經(jīng)營管理的基本底線一、把握住企業(yè)經(jīng)營管理的基本底線企業(yè)是什么最簡單的答案企業(yè)是功利組織。什么是功利最通俗的定義是利益。如果上述兩點成立，就可以界定企業(yè)是追求組織利益的特定組織。對于所有企業(yè)來講，持續(xù)地對利益的追求，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的第一推動力，是企業(yè)創(chuàng)立、成長和發(fā)展的內(nèi)在基因。在這個世界上，最無恥的企業(yè)是持續(xù)虧損的企業(yè)，最失敗的企業(yè)家是長期為企業(yè)帶來赤字的企業(yè)家，因為他們違背了企業(yè)和企業(yè)家最根本的本質(zhì)。不能賺錢的企業(yè)是被異化了的企業(yè)。每一個企業(yè)都想賺錢，但愿望永遠代替不了現(xiàn)實，市場經(jīng)濟永遠不相信眼淚，也不相信愿望，它永遠垂青于那些擁有實力和功力的企業(yè)。企業(yè)靠什么來實現(xiàn)自身對利益的追求靠企業(yè)自身的“功”，即依靠企業(yè)自身所擁有的資源、能力、功力、實力和業(yè)績，來實現(xiàn)對利益的追求，即以企業(yè)內(nèi)部之“功力”，求外部市場之“利益”。在資源約束的條件下，在非壟斷的競爭條件下，企業(yè)要實現(xiàn)自身的利益目標(biāo)，必須擁有內(nèi)部自身的能力，才能持續(xù)地獲取來自外部的利益。也就是說，企業(yè)當(dāng)前的獲利水平，是由其目前所擁有的自身能力所決定的；企業(yè)未來的獲利水平，是由其未來所擁有的自身能力的所決定的。當(dāng)企業(yè)缺失自身的能力而追求外部利益時，必然走向投機或機會主義。在中國企業(yè)發(fā)展的三十年歷程中，不成熟的市場經(jīng)濟確實為企業(yè)提供了許許多多的機會，也有許許多多的企業(yè)確實因抓住了機會主義而獲得了暫時的高回報。有了本質(zhì)性的差別。管理必須以工作績效為核心。企業(yè)的效率在內(nèi)部表現(xiàn)為工作績效，它包括組織的績效和個人績效。效率來自于工作績效，管理的高效率，是通過工作的高績效體現(xiàn)出來的。企業(yè)強化管理的目的，就是持續(xù)地提高組織內(nèi)部每一個環(huán)節(jié)和每個人的工作績效。管理的核心價值觀是效率。管理必須保證工作有效率。管理起源于企業(yè)的經(jīng)營行為和經(jīng)營的目的，管理的使命應(yīng)服從于經(jīng)營的使命。從這一層意義上講，管理定位于工作效率的提高，這是管理的目標(biāo)，同樣也是衡量管理水平高低的重要標(biāo)準(zhǔn)。華為在二十年的發(fā)展過程中，一直聚焦于功利，在商言商，是任正非先生的經(jīng)營管理理念與信條?；谄髽I(yè)基本的和樸素商業(yè)邏輯，在理性和智慧的思考基礎(chǔ)上，構(gòu)建企業(yè)的發(fā)展成長理念，并始終如一地敬畏、堅守和執(zhí)行之，是任征費及其領(lǐng)導(dǎo)下的華為成功的基因和內(nèi)在動力。二、經(jīng)營與管理的動態(tài)均衡二、經(jīng)營與管理的動態(tài)均衡經(jīng)營與管理在目標(biāo)指向、定位與功能上是有區(qū)別的，但兩者于是統(tǒng)一的，統(tǒng)一于企業(yè)這一功能組織中，作為企業(yè)的兩種職能，相互依賴，共同作用，進而實現(xiàn)組織的共同目標(biāo)?？蛻魧?dǎo)向下的效益是經(jīng)營的核心價值觀，而管理的核心價值觀是效率。兩者無疑是有差異的，但也有共性存在，兩者最重要的共性在于它同屬企業(yè)的兩種職能。效益與效率的共同基礎(chǔ)是績效。因而它們具有共同的價值主張，這就是高績效。正如管理大師德魯克所言“管理是為了組織的績效而存在，是使一個機構(gòu)能夠產(chǎn)生外部績效的工具”。不論是經(jīng)營的高效率，還是管理的高效率，其基礎(chǔ)都來自一個共同的價值鏈外部績效是企業(yè)效益的前提條件。

簡介：華為公司人力資源管理體系第一章第一章公司人力資源管理的組織體系與運作方式公司人力資源管理的組織體系與運作方式一、公司人力資源管理的組織體系圖華為公司人力資源管理體系二、人力資源管理委員會的職責(zé)、成員與運作1、人力資源管理委員會（HRMC）的職責(zé)HRMC負責(zé)管理、監(jiān)督公司級人力資源決策與活動，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供支持；同時對人力資源領(lǐng)域的戰(zhàn)略問題向EMT提供建議，以支撐公司的增長和公司的戰(zhàn)略。2、人力資源管理委員會的成員主任人力資源總裁成員人力資源部主管、各大部門主管、華為大學(xué)主管、各大部門干部部主管；根據(jù)具體議題需要，邀請有關(guān)業(yè)務(wù)部門代表參加。秘書機構(gòu)人力資源部3、人力資源管理委員會的運作會議頻度每季度一次，可根據(jù)需要召開特別會議三、人力資源管理部工作職責(zé)1根據(jù)公司總體業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，提出相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略，組織制定全球人力資源政策，并實現(xiàn)對公司全球人力資源業(yè)務(wù)的管理。通過對人力資源體系與機制的完善與推行，為公司業(yè)務(wù)正常運作及發(fā)展提供人力資源支持，促進公司商業(yè)目標(biāo)的達成。2根據(jù)公司政策導(dǎo)向，建立和完善公司人力資源管理機制，通過人力資源管理體系的高效和有效運作，促進公司業(yè)務(wù)順利開展。3根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，組織制定中長期人力資源發(fā)展規(guī)劃及政策并實施，確保公司中長期業(yè)務(wù)發(fā)展得到人力資源的有效支持。4根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，通過制定有效的績效管理和激勵政策并組織實施，提高公司整體競爭力，促進公司可持續(xù)發(fā)展。5建立、完善并推行有利于員工成長的職業(yè)發(fā)展機制，通過培訓(xùn)、培養(yǎng)和任職資格管理，促進員工能力的提升和人崗匹配。6根據(jù)行業(yè)特征、公司的戰(zhàn)略及公司員工總體特性，營造積極向上的工作氛圍，建設(shè)良好的企業(yè)文化，促進員工與公司關(guān)系的和諧和發(fā)展。7根據(jù)公司價值導(dǎo)向，制訂薪酬福利政策并實施，提出合理的薪酬結(jié)構(gòu)和新酬標(biāo)準(zhǔn)，對員工進行及時、有效的激勵，持續(xù)吸引、保留優(yōu)秀人才和關(guān)鍵員工。8基于公司全球化戰(zhàn)略，參考國際慣例，結(jié)合業(yè)務(wù)需求，建立并優(yōu)化海外人力資源管理體系，制訂相應(yīng)政策，以促進國際業(yè)務(wù)的拓展。9根據(jù)公司對人力資源體系的要求，建立公司人力資源組織架構(gòu)、人員體系和干部后備隊伍及運作機制，促進人力資源體系的成長滿足業(yè)務(wù)的需要。四、人力資源管理部與干部部（處）的工作界面人力資源部是干部部（處）的業(yè)務(wù)主管部門，公司人力資源政策和制度由人力資源部制訂后，各干部部（處）負責(zé)制度的細化，在公司的統(tǒng)一框架內(nèi)，把各項政策、制度轉(zhuǎn)化為與本部門業(yè)務(wù)特點緊密結(jié)合的，具有可操作性的政策和制度。如人力資源部制訂公司的中基層員工績效考核辦法后，各干部部（處）在此辦法的范圍內(nèi)，結(jié)式表示出來。主要采用職位說明書的格式。（3）職位分析的內(nèi)容職位分析的內(nèi)容包括基礎(chǔ)信息、職位目的、工作匯報關(guān)系、職位范圍、應(yīng)負責(zé)任與衡量指標(biāo)、任職要求、工作依據(jù)。3、職位類別為便于各項人力資源工作的開展，根據(jù)職位的工作性質(zhì)進行歸類。華為公司職位類別分為三個層次，第一層次稱為族，第二層次稱為類，第三層次稱為子類。職類劃分會根據(jù)業(yè)務(wù)開展的需要，定期進行修訂。管理族對團隊目標(biāo)的達成負直接責(zé)任。掌握一定的管理知識，管理一定范圍的預(yù)算和資源，運用計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)控等手段，帶領(lǐng)團隊達到組織目的的職位。營銷族直接面對客戶承擔(dān)銷售目標(biāo)，或負責(zé)市場發(fā)展戰(zhàn)略及策劃、市場開拓等工作的職位。技術(shù)族直接面對產(chǎn)品（含服務(wù)），要求具備較多的專業(yè)技術(shù)知識，從事解決產(chǎn)品（含服務(wù)）在研究、開發(fā)、設(shè)計、測試及生產(chǎn)過程中具體問題的職位。專業(yè)族要求具備較多專業(yè)知識，從事解決相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域具體問題，為直接創(chuàng)造價值崗位提供支持的職位。操作族依據(jù)明確的工作指南或操作規(guī)程，從事任務(wù)明確、結(jié)果確定且工作內(nèi)容重復(fù)性高的職位。4、職位評估職位評估是通過對各職位進行比較或按預(yù)定的尺度加以衡量，以確定職位對組織的相對價值的過程。HAYGROUP多年的實踐經(jīng)驗表明，有三種基本的職位內(nèi)容要素（知識技能、解決問題、應(yīng)負責(zé)任）是所有職位共有的，可以通過它們進行可接受的職位大小的評估。HAYGROUP指引表方法把對這三種要素中每一種要素的判斷結(jié)合起來確定職位總體大小。知識技能、解決問題能力和應(yīng)負責(zé)任這三種要素每種都有其自己的指引表并進一步分為各種分要素。知識技能分為專業(yè)技術(shù)知識、管理范圍、人際關(guān)系技能；解決問題能力分為思考的環(huán)境、思考的挑戰(zhàn)；應(yīng)負責(zé)任分為行動的自由度、影響的范圍、影響的性質(zhì)。每種分要素均有一種連續(xù)性的尺度，分解成一階梯。階梯上的每一級均有說明，評估員通過判斷，選擇最符合被評估職位的相關(guān)說明來把各種職位定位于適當(dāng)?shù)募墑e。二、任職資格基礎(chǔ)知識1、什么是任職資格任職資格是指在特定的工作領(lǐng)域內(nèi)，根據(jù)任職標(biāo)準(zhǔn)，對工作人員工作活動能力的證明。任職資格體現(xiàn)個人屬性，一指在現(xiàn)實工作環(huán)境中完成任務(wù)的能力，二指能按企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來滿足業(yè)績要求的能力。任職資格體現(xiàn)了組織需要，也體現(xiàn)了任職者的職位勝任能力，是決定個人績效的內(nèi)部關(guān)鍵所在。任職資格是動態(tài)的，隨著企業(yè)和業(yè)界的發(fā)展而發(fā)展。2、任職資格管理的目的（1）通過資格制度規(guī)范人才的培養(yǎng)和選拔，推動做實的人不斷提高水平，引導(dǎo)有水平的人做實，按做實給予評價。（2）通過資格認(rèn)證，激勵員工不斷提高其職位勝任能力，促進組織績效和員工個人績效的持續(xù)改進，以職業(yè)化的員工隊伍參與國際競爭。（3）樹立有效培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，以資格標(biāo)準(zhǔn)牽引員工不斷學(xué)習(xí)、不斷改進，保持公司的持續(xù)性發(fā)展。3、任職資格管理的原則（1）以職位管理為基礎(chǔ)。任職資格以支撐公司的業(yè)務(wù)為根本出發(fā)點，其管理、評價、提升均以職位需要為依據(jù)。（2）以任職能力為核心。任職資格管理的核心是員工任職能力的提升。（3）關(guān)注績效優(yōu)秀的員工。任職資格為績效優(yōu)秀的員工提供更多的發(fā)展機會。

簡介：1風(fēng)險評估報告風(fēng)險評估報告根據(jù)財政部行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）和單位內(nèi)部控制實施辦法有關(guān)規(guī)定，組織開展了對單位各部門的風(fēng)險評估活動，現(xiàn)將結(jié)果報告如下一、工作組織一、工作組織（一）組織保障（一）組織保障本單位成立以內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組為決策機構(gòu)，計劃財務(wù)處為牽頭部門，業(yè)務(wù)部門為主體責(zé)任部門的風(fēng)險評估工作機構(gòu)。具體而言風(fēng)險評估決策機構(gòu)人員構(gòu)成牽頭部門主要參與人員主體責(zé)任部門參與人員（二）風(fēng)險評估范圍（二）風(fēng)險評估范圍本次風(fēng)險評估所涉及的業(yè)務(wù)范圍分為機關(guān)層面風(fēng)險和經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動層面風(fēng)險。其中經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動層面風(fēng)險涵蓋預(yù)決算業(yè)務(wù)、收支業(yè)務(wù)、政府采購業(yè)務(wù)、建設(shè)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)和合同業(yè)務(wù)。3響程度兩個維度進行風(fēng)險分析，并根據(jù)初步分析形成的定量結(jié)論為基礎(chǔ)對所有風(fēng)險因素從定性角度確定“重大風(fēng)險”、“重要風(fēng)險”、“一般風(fēng)險”。二級風(fēng)險分析計劃財務(wù)處匯總各處室風(fēng)險分析初步結(jié)論，形成單位整體層面一級風(fēng)險結(jié)論并進行復(fù)核整理后，提交單位內(nèi)部控制工作領(lǐng)導(dǎo)小組集體討論分析。內(nèi)部控制工作領(lǐng)導(dǎo)小組最終認(rèn)定的風(fēng)險等級即為單位風(fēng)險分析與評價結(jié)論。3風(fēng)險評估報告計劃財務(wù)處總結(jié)風(fēng)險分析工作過程與結(jié)論，編制本報告，并提交至內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組審批。風(fēng)險評估報告分發(fā)至所有經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動主體責(zé)任部門作為本處室指導(dǎo)風(fēng)險管理工作的重要依據(jù)。二、主要關(guān)注風(fēng)險二、主要關(guān)注風(fēng)險（一）單位層面（一）單位層面1經(jīng)濟活動的決策、執(zhí)行、監(jiān)督未實現(xiàn)有效分離、權(quán)責(zé)不明或不對定、不相容職責(zé)未分離，導(dǎo)致內(nèi)部控制主體責(zé)任不明確。2經(jīng)濟活動權(quán)力運行機制不固化、內(nèi)部監(jiān)督機制弱化，導(dǎo)致經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動決策不科學(xué)或不合理；3部分崗位人員勝任能力不足，或工作態(tài)度不積極導(dǎo)致不能及時高效的完成相關(guān)工作，影響單位經(jīng)濟活動運行效率；4財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間信息溝通不順暢，經(jīng)濟活動信息延