簡(jiǎn)介：合眾人壽洛陽(yáng)中支（籌）制度匯編合眾人壽合眾人壽洛陽(yáng)中心支公司洛陽(yáng)中心支公司制度匯編制度匯編3洛陽(yáng)中支（籌）會(huì)計(jì)檔案管理制度72第四部分第四部分營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)管理管理類(lèi)個(gè)人壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)人員行為規(guī)范及品質(zhì)管理辦法74營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)部暫行管理辦法86個(gè)人業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)員培訓(xùn)管理綱要97第五部分第五部分運(yùn)營(yíng)管理管理類(lèi)保全初審管理規(guī)定113合眾人壽單證管理辦法117合眾人壽電話(huà)回訪(fǎng)管理規(guī)定126投訴管理規(guī)定130

簡(jiǎn)介：目錄1目錄內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度（一）貨幣資金內(nèi)部控制制度貨幣資金管理制度48現(xiàn)金管理制度912支票及印章的管理制度1316（二）實(shí)物資產(chǎn)管理制度財(cái)產(chǎn)清查制度1721低值易耗品管理制度2225材料管理制度2636固定資產(chǎn)管理制度3748（三）對(duì)外投資管理制度4957（四）工程項(xiàng)目管理制度5867（五）籌資內(nèi)部控制制度6873（六）采購(gòu)與付款內(nèi)部控制制度7479（七）銷(xiāo)售與收款內(nèi)部控制制度8086（八）成本與費(fèi)用內(nèi)部控制制度8798（九）對(duì)外擔(dān)保內(nèi)部控制制度99105目錄38會(huì)計(jì)電算化崗位責(zé)任制度2172209會(huì)計(jì)電算化基礎(chǔ)工作整頓和崗位培訓(xùn)管理制度22122210計(jì)算機(jī)機(jī)房安全衛(wèi)生制度22322311預(yù)防計(jì)算機(jī)病毒措施制度224225附錄1發(fā)票開(kāi)票流程圖2262發(fā)票領(lǐng)用申請(qǐng)表2273發(fā)票開(kāi)票月統(tǒng)計(jì)表（表一）2284發(fā)票開(kāi)票月統(tǒng)計(jì)表（表二）229

簡(jiǎn)介：企業(yè)內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)的制定、修改、審核、批準(zhǔn)程序目的為了確保藥品質(zhì)量，使公司生產(chǎn)的藥品在法定標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步提高，特制定公司藥品內(nèi)控質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。二、適用范圍成品、中間體、原輔料。三、責(zé)任者質(zhì)保部、總工辦、生產(chǎn)部。四、程序1、內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)由質(zhì)保部門(mén)負(fù)責(zé)制定，制定的依據(jù)是法定標(biāo)準(zhǔn)及近兩年來(lái)產(chǎn)品的質(zhì)量情況統(tǒng)計(jì)分析表，并在此基礎(chǔ)上有一定提高。2、質(zhì)保部門(mén)將制定的內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)草案會(huì)同總工辦、生產(chǎn)部的技術(shù)人員進(jìn)行討論，提出修改意見(jiàn)，形成共同認(rèn)可的公司內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)初步方案。3、將已經(jīng)過(guò)質(zhì)保、技術(shù)、生產(chǎn)部門(mén)討論修改過(guò)的內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)方案交質(zhì)保部經(jīng)理審核，總經(jīng)理批準(zhǔn)。4、由質(zhì)保部負(fù)責(zé)將批準(zhǔn)生效的藥品內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)以技術(shù)文件的形式發(fā)到公司各有關(guān)部門(mén)，并規(guī)定新標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行日期即舊標(biāo)準(zhǔn)作廢日期。技術(shù)文件修改申請(qǐng)表技術(shù)文件修改申請(qǐng)表編碼RD0203300部門(mén)申請(qǐng)人及職務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人文件名稱(chēng)內(nèi)容現(xiàn)修改為理由批準(zhǔn)人及意見(jiàn)生效日期

簡(jiǎn)介：中興與華為企業(yè)文化的碰撞牛與狼的殊途同歸中興與華為企業(yè)文化的碰撞牛與狼的殊途同歸從企業(yè)性格、創(chuàng)始人出身及處世風(fēng)格，到企業(yè)體制、激勵(lì)方式、管理思想、企業(yè)文化甚至發(fā)展戰(zhàn)略，同一行業(yè)的兩個(gè)不同核心企業(yè)居然會(huì)如此地截然不同南轅北轍的成長(zhǎng)路徑，卻成就了各自的輝煌如果沒(méi)有華為，中興也不可能始終保持著活力，而如果沒(méi)有中興，華為也不會(huì)有如此快的發(fā)展速度?！币晃幌群笤谌A為和中興工作過(guò)的企業(yè)人士這樣評(píng)價(jià)。20世紀(jì)80年代就開(kāi)始崛起的“巨大中華”，今天已經(jīng)只有“中華”中興和華為依然屹立不倒。2004年，華為實(shí)現(xiàn)全球銷(xiāo)售額462億元人民幣，其中國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售272億元，國(guó)際銷(xiāo)售額228億美元。中興則實(shí)現(xiàn)合同銷(xiāo)售額340億元，其中海外實(shí)現(xiàn)合同銷(xiāo)售額136億元折合1644億美元，海外銷(xiāo)售同比增長(zhǎng)達(dá)1695。而這一年，兩家公司耗10年之功的國(guó)際市場(chǎng)，終于有了突破性的收獲。業(yè)界估算，2005年，中興與華為的海外銷(xiāo)售總額將會(huì)達(dá)到60億美元，逼近整體收益的50。與此同時(shí)，在各類(lèi)含金量極高的中國(guó)企業(yè)排行榜上，華為和中興牢牢占據(jù)了前兩名中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)中納稅第一的是華為，第二是中興；中國(guó)軟件百?gòu)?qiáng)、中國(guó)專(zhuān)利百?gòu)?qiáng)、中國(guó)最具企業(yè)創(chuàng)新能力企業(yè)的排行榜上，華為和中興依然占據(jù)前二位。中興和華為的這種現(xiàn)象，被業(yè)內(nèi)人士稱(chēng)為“雙子星”現(xiàn)象。它們位于同一地域，在資源、市場(chǎng)、技術(shù)、管理、營(yíng)銷(xiāo)等各方面相互補(bǔ)充、相互合作、相互競(jìng)爭(zhēng)；這又是兩家截然不同的企業(yè)，他們的同與不同，他們的殊途同歸，無(wú)形中破解了“經(jīng)營(yíng)模式?jīng)Q定企業(yè)成敗”這一眾多企業(yè)家一生沉迷的命題。侯為貴VS任正非企業(yè)文化的不同，很大程度上是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)企業(yè)家個(gè)性的不同。中興和華為以不同的路徑取得了同樣的成功，殊途同歸的關(guān)鍵要素就是其創(chuàng)始人和精以后中興要每個(gè)人都有房子，房子下面都要有車(chē)庫(kù)。MAOZD思想實(shí)踐者兩個(gè)人又都很務(wù)實(shí)，這使他們對(duì)技術(shù)和知識(shí)的尊重，非但沒(méi)有被埋沒(méi)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、強(qiáng)調(diào)實(shí)用的深圳，反而如虎添翼，而當(dāng)這種務(wù)實(shí)的精神與他們的遠(yuǎn)大抱負(fù)結(jié)合在一起時(shí)，就化作了一股創(chuàng)業(yè)的巨大動(dòng)力。兩個(gè)人都對(duì)MAOZD思想有深入的研究，都深深知道“農(nóng)村包圍城市”、“依靠群眾的力量”和思想政治教育的威力。但在應(yīng)用時(shí)，兩個(gè)人又各有側(cè)重侯為貴更強(qiáng)調(diào)深入群眾的重要性，他本人每年都會(huì)組織大規(guī)模的基層調(diào)研，了解員工的想法，并且進(jìn)行改進(jìn)，他的許多決策就是依據(jù)基層員工和客戶(hù)的真實(shí)想法。而任正非則更重視運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)的思想，這導(dǎo)致在很多項(xiàng)目上，華為要么全力而為，要么干脆放棄。分析領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性的不同，形成了企業(yè)文化迥異的表征。企業(yè)文化的核心構(gòu)件是企業(yè)家的人性特征。作為工程師，侯為貴比較強(qiáng)調(diào)溝通，比較寬容，強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)；而軍人出身的任正非則更強(qiáng)調(diào)服從，強(qiáng)調(diào)對(duì)人的主觀(guān)控制和統(tǒng)一性。侯為貴為人處事謹(jǐn)慎而謙虛、勤儉、身體力行、知人善任、寬容、正直、重情、執(zhí)著、善于傾聽(tīng)、好學(xué)不倦等，相信物質(zhì)與精神同等重要，強(qiáng)調(diào)中庸和平衡；而任正非為人處事則愛(ài)憎分明、強(qiáng)勢(shì)、我行我素、嚴(yán)格而寡情、果斷、結(jié)果導(dǎo)向等，強(qiáng)調(diào)紀(jì)律、規(guī)范，相信物質(zhì)對(duì)人的激勵(lì)作用，在思想工作時(shí)強(qiáng)調(diào)灌輸而非雙向溝通。中國(guó)企業(yè)所處的環(huán)境非常復(fù)雜，無(wú)論是什么出身，諳熟企業(yè)運(yùn)營(yíng)的社會(huì)環(huán)境企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的要點(diǎn)。盡管出身不同，侯為貴更接近典型的東方企業(yè)家，只是他也關(guān)于學(xué)習(xí)西方企業(yè)經(jīng)驗(yàn)；而任正非則更接近西方企業(yè)家的特點(diǎn)，但他們都對(duì)中國(guó)環(huán)境有深刻理解。而兩個(gè)精神領(lǐng)袖個(gè)性不同導(dǎo)致的文化差異，只是形成了兩家企業(yè)外殼的迥異，其共同的特性對(duì)社會(huì)、對(duì)市場(chǎng)的諳熟才是真正成功的基礎(chǔ)?？蛻?hù)需求導(dǎo)向下的技術(shù)分歧

簡(jiǎn)介：引言首先，向有志于創(chuàng)造一流偉大公司的職業(yè)經(jīng)理人，和有志于搞好公司建設(shè)的有志之士，推薦一本書(shū)書(shū)名為“基業(yè)長(zhǎng)青”，這本書(shū)是兩個(gè)美國(guó)人寫(xiě)的，（柯林斯與波勒斯）。本書(shū)中，兩位作者選取了18家世界上存續(xù)百年以上的、業(yè)績(jī)顯赫的、優(yōu)秀公司與其它公司做出了比較，找出這些公司與其它公司的不同，說(shuō)明他們?yōu)槭裁茨軌蛴览m(xù)長(zhǎng)存，創(chuàng)造良好的業(yè)績(jī)，在全世界赫赫有名?？铝炙古c波勒斯總結(jié)如下一、偉大公司起步時(shí)經(jīng)常是步履蹣跚，通過(guò)艱苦卓絕的努力，最終都贏(yíng)得長(zhǎng)距離的競(jìng)賽。二、專(zhuān)心致志的建構(gòu)一種偉大公司持久的制度并執(zhí)行。三、賺錢(qián)只是目標(biāo)之一，但不是最重要的目標(biāo)，建立一種核心理念，這個(gè)理念包括核心價(jià)值和超越只知賺錢(qián)的使命感。四、重要的是公司的一切作為，都能夠遵循核心價(jià)值，不問(wèn)我們應(yīng)該珍視什么只問(wèn)我們究竟實(shí)際珍視的是什么五、活力迸發(fā)，并創(chuàng)造巨大的前進(jìn)動(dòng)力。（不保守）六、虔誠(chéng)的保存核心理念，在此同時(shí)，也展現(xiàn)追求進(jìn)步的強(qiáng)大動(dòng)力。會(huì)計(jì)人員總是選擇有利于企業(yè)的會(huì)計(jì)方法，甚至采用欺詐性手段向會(huì)計(jì)信息使用者提供信息，致使會(huì)計(jì)資料質(zhì)量得不到應(yīng)有的保證，給廣大信息使用者正確決策造成了嚴(yán)重影響。（案例騙稅）從某種意義上來(lái)講，企業(yè)的內(nèi)部控制制度可以劃分為內(nèi)部管理控制制度與內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度兩大類(lèi)。內(nèi)部管理控制制度是內(nèi)部管理控制制度是指那些對(duì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)、會(huì)計(jì)記錄和會(huì)計(jì)報(bào)表的可靠性沒(méi)有直接影響的內(nèi)部控制。例如，企業(yè)單位的內(nèi)部人事管理、經(jīng)營(yíng)管理、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃管理、技術(shù)管理等，就屬于內(nèi)部管理控制。內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度是指那些對(duì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)、會(huì)計(jì)記錄和會(huì)計(jì)報(bào)表的可靠性有直接影響的內(nèi)部控制。例如，由無(wú)權(quán)經(jīng)管現(xiàn)金和簽發(fā)支票的第三者每月編制銀行存款調(diào)節(jié)表，就是一種內(nèi)部會(huì)計(jì)控制，通過(guò)這種控制，可提高現(xiàn)金交易的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)、會(huì)計(jì)記錄和會(huì)計(jì)報(bào)表的可靠性。內(nèi)部控制貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的各個(gè)方面，只要企業(yè)存在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)管理，就需要加強(qiáng)內(nèi)部控制，建立相應(yīng)的內(nèi)部控制制度。現(xiàn)將內(nèi)部控制的主要內(nèi)容與大家進(jìn)行共同探討，以幫助大家加深對(duì)內(nèi)部控制的理解。一、內(nèi)部控制的含義一、內(nèi)部控制的含義（一）（一）西方人的界定西方人的界定

簡(jiǎn)介：人力資源內(nèi)部控制制度文件（第一版）1第一第一節(jié)內(nèi)控概述內(nèi)控概述第一條定第一條定義及范及范圍本章所指的人力資源內(nèi)部控制指對(duì)人力資源規(guī)劃與設(shè)計(jì)、招聘與配置、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、薪酬與福利，考核與評(píng)價(jià)、勞動(dòng)關(guān)系管理等六大模塊進(jìn)行全面監(jiān)控和管理。第二條控制目第二條控制目標(biāo)通過(guò)對(duì)人力資源管理的內(nèi)部控制，對(duì)人力資源進(jìn)行有效的規(guī)劃和配置，充分做到“因崗設(shè)人，人崗匹配”，減少人力資源的浪費(fèi)，充分調(diào)動(dòng)公司員工的工作積極性，全面提高員工隊(duì)伍素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)。第三條主要控制點(diǎn)第三條主要控制點(diǎn)1、人力資源的短、中、長(zhǎng)期規(guī)劃；2、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置；3、人員定崗、定編；4、人員招聘與甄選；5、人員入職、離職審批；6、薪酬與福利方案的制定；7、崗位評(píng)價(jià)與績(jī)效考核；8、人員的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)；9、勞動(dòng)關(guān)系的管理；11、各部門(mén)工作職能及員工職位說(shuō)明的規(guī)定；12、考勤管理；第四條關(guān)第四條關(guān)鍵環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)鍵環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)控制控制1、崗位職責(zé)和認(rèn)知要求應(yīng)當(dāng)明確，人力資源需求計(jì)劃應(yīng)當(dāng)合理；2、招聘及離職程序應(yīng)當(dāng)規(guī)范，培訓(xùn)工作應(yīng)當(dāng)以提高員工道德素養(yǎng)和專(zhuān)業(yè)勝任能力為目標(biāo)；3、人力資源考核制度應(yīng)但可續(xù)合理，應(yīng)能引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；4、薪酬制度應(yīng)當(dāng)能保持和吸引優(yōu)秀人才，薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)和程序應(yīng)當(dāng)規(guī)范。第二第二節(jié)組織組織機(jī)構(gòu)及機(jī)構(gòu)及崗位職責(zé)職責(zé)第一條第一條組織組織機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)人力資源內(nèi)部控制制度文件（第一版）3序號(hào)管控內(nèi)容發(fā)起部門(mén)審核部門(mén)審核人核準(zhǔn)人經(jīng)理級(jí)用人部門(mén)（人事行政部經(jīng)辦）總經(jīng)理董事長(zhǎng)副總級(jí)總經(jīng)理董事會(huì)總經(jīng)理主管以下人員用人部門(mén)（人事行政部經(jīng)辦）部門(mén)主管、分管部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)、人事行政部經(jīng)理、分管人事行政副總總經(jīng)理主管級(jí)人員用人部門(mén)（人事行政部經(jīng)辦）部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)、分管部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)、分管人事行政副總總經(jīng)理經(jīng)理級(jí)人員用人部門(mén)（人事行政部經(jīng)辦）總經(jīng)理董事長(zhǎng)副總級(jí)人員總經(jīng)理董事會(huì)9員工錄用（含試用期工資）審批總經(jīng)理董事會(huì)主管以下人員用人部門(mén)（人事行政部經(jīng)辦）部門(mén)主管、分管部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)、人事行政部經(jīng)理、分管人事行政副總總經(jīng)理主管級(jí)人員用人部門(mén)（人事行政部經(jīng)辦）部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)、分管部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)、分管人事行政副總總經(jīng)理經(jīng)理級(jí)人員用人部門(mén)（人事行政部經(jīng)辦）總經(jīng)理董事長(zhǎng)副總級(jí)人員總經(jīng)理董事會(huì)10員工轉(zhuǎn)正（含轉(zhuǎn)正期工資）審批總經(jīng)理董事會(huì)11決策性人事調(diào)動(dòng)審批人事行政部分管人事行政副總總經(jīng)理

簡(jiǎn)介：華為基本法第一章公司的宗旨一、核心價(jià)值觀(guān)（追求）第一條華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過(guò)無(wú)依賴(lài)的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。（員工）第二條認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。尊重知識(shí)、尊重個(gè)性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。（技術(shù)）第三條廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開(kāi)放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。（精神）第四條愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)事業(yè)和愛(ài)生活是我們凝聚力的源泉。責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實(shí)事求是是我們行為的準(zhǔn)則。（利益）第五條華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。（文化）第六條資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類(lèi)智慧創(chuàng)造的。華為沒(méi)有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識(shí)、技術(shù)、管理、情操，也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無(wú)形因素。第十四條我們追求在一定利潤(rùn)率水平上的成長(zhǎng)的最大化。我們必須達(dá)到和保持高于行業(yè)平均的增長(zhǎng)速度和行業(yè)中主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長(zhǎng)速度，以增強(qiáng)公司的活力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實(shí)現(xiàn)公司各種經(jīng)營(yíng)資源的最佳配置。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒(méi)有第三條路可走。（成長(zhǎng)管理）第十五條我們不單純追求規(guī)模上的擴(kuò)展，而是要使自己變得更優(yōu)秀。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)必須警惕長(zhǎng)期高速增長(zhǎng)有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點(diǎn)，必須對(duì)成長(zhǎng)進(jìn)行有效的管理。在促進(jìn)公司迅速成為一個(gè)大規(guī)模企業(yè)的同時(shí)，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢(shì)與做實(shí)的協(xié)調(diào)發(fā)展。四、價(jià)值的分配（價(jià)值創(chuàng)造）第十六條我們認(rèn)為，勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部?jī)r(jià)值。（知識(shí)資本化）第十七條我們是用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動(dòng)、知識(shí)以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的累積貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報(bào)償；利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅(jiān)力量和保持對(duì)公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長(zhǎng)。知識(shí)資本化與適應(yīng)技術(shù)和社會(huì)變化的有活力的產(chǎn)權(quán)制度，是我們不斷探索的方向。我們實(shí)行員工持股制度。一方面，普惠認(rèn)同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運(yùn)共同體。另一方面，將不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進(jìn)入公司的中堅(jiān)層。（價(jià)值分配形式）第十八條華為可分配的價(jià)值，主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益；其分配形式是機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，以及其他人事待遇。我們實(shí)行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。（價(jià)值分配原則）第十九條效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展，是我們價(jià)值分配的基本原則。按勞分配的依據(jù)是能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開(kāi)差距，分配曲線(xiàn)要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點(diǎn)。股權(quán)分配的依據(jù)是可持續(xù)性貢獻(xiàn)、突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。股權(quán)分配要向核心層和中堅(jiān)層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動(dòng)態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當(dāng)，分配數(shù)量和分配比例的增減應(yīng)以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則。（價(jià)值分配的合理性）第二十條我們遵循價(jià)值規(guī)律，堅(jiān)持實(shí)事求是，在公司內(nèi)部引入外部市場(chǎng)壓力和公平競(jìng)

簡(jiǎn)介：2016年內(nèi)控知識(shí)網(wǎng)絡(luò)考試試題庫(kù)一、單選題1李國(guó)華董事長(zhǎng)在中國(guó)郵政儲(chǔ)蓄銀行2016年工作會(huì)議上講到“健全、有效的內(nèi)控合規(guī)體系既是（）和（）的重點(diǎn)內(nèi)容，也是一家現(xiàn)代商業(yè)銀行自身發(fā)展的內(nèi)在需要?！北O(jiān)管要求、投資者關(guān)注B內(nèi)控評(píng)價(jià)、投資者關(guān)注C監(jiān)管要求、內(nèi)控評(píng)價(jià)D經(jīng)營(yíng)管理、監(jiān)管要求答案A2李國(guó)華董事長(zhǎng)在聽(tīng)取案防工作匯報(bào)后的講話(huà)中提到“對(duì)于案件和嚴(yán)重違規(guī)問(wèn)題，一定要從重、從嚴(yán)處理，要堅(jiān)持（）法則震懾他人，警示大家?！盇72B熱爐C叢林D海因里希答案B3根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范，（）是指企業(yè)對(duì)建立與實(shí)施內(nèi)部控制的情況進(jìn)行常規(guī)、持續(xù)的監(jiān)督檢查。A外部監(jiān)督B內(nèi)部控制監(jiān)督C日常監(jiān)督D專(zhuān)項(xiàng)監(jiān)督答案C4各級(jí)機(jī)構(gòu)合規(guī)負(fù)責(zé)人是指合規(guī)管理工作（）和合規(guī)部門(mén)負(fù)責(zé)人。A管理員B檢查員C主管行領(lǐng)導(dǎo)D行領(lǐng)導(dǎo)答案C5以下職責(zé)不屬于各級(jí)法律與合規(guī)部應(yīng)履行的職責(zé)是（）。A向董事會(huì)或其授權(quán)的委員會(huì)提交合規(guī)管理報(bào)告，供董事會(huì)評(píng)價(jià)后，應(yīng)至少保存（）年。A3B5C10D15答案B10各級(jí)案件防控工作領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管理全行案件風(fēng)險(xiǎn)排查工作，（）作為案件防控工作領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室。A安全保衛(wèi)部門(mén)B法律合規(guī)部門(mén)C風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)D辦公室答案B11商業(yè)銀行在中華人民共和國(guó)境內(nèi)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定撥付與其經(jīng)營(yíng)規(guī)模相適應(yīng)的營(yíng)運(yùn)資金額。撥付各分支機(jī)構(gòu)營(yíng)運(yùn)資金額的總和，不得超過(guò)總行資本金總額的（）。A20B40C50D60答案D12商業(yè)銀行及其分支機(jī)構(gòu)自取得營(yíng)業(yè)執(zhí)照之日起無(wú)正當(dāng)理由超過(guò)（）未開(kāi)業(yè)的，或者開(kāi)業(yè)后自行停業(yè)連續(xù)（）以上的，由國(guó)務(wù)院銀行業(yè)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)吊銷(xiāo)其經(jīng)營(yíng)許可證，并予以公告。A３個(gè)月、６個(gè)月B６個(gè)月、６個(gè)月C６個(gè)月、1２個(gè)月D３個(gè)月、１２個(gè)月答案B13商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)明確重要崗位，并制定重要崗位的內(nèi)部控制要求，對(duì)重要崗位實(shí)行（）制度。A輪崗B強(qiáng)制休假C輪崗和強(qiáng)制休假D輪崗或強(qiáng)制休假答案D14商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)制定規(guī)范員工行為的相關(guān)制度，明確對(duì)員工的

簡(jiǎn)介：深度解剖華為虛擬股權(quán)激勵(lì)方案深度解剖華為虛擬股權(quán)激勵(lì)方案2014年3月4日來(lái)自英國(guó)金融時(shí)報(bào)中文網(wǎng)的一篇文章繼續(xù)披露華為員工目前的持股情況。我們可以更詳細(xì)地看出華為的員工持股狀況1、華為公司99股票由80000名員工持有（目前華為約有150000名員工），這一數(shù)字在2011年12月為65596名，2012年12月為743萬(wàn)名。2、華為員工是通過(guò)“工會(huì)”持股。絕大多數(shù)員工的持股量為數(shù)萬(wàn)股（工作3年的14級(jí)員工），而極少一部分人的持股量達(dá)到了數(shù)百萬(wàn)股。3、該計(jì)劃當(dāng)前對(duì)于華為公司股票的定價(jià)為每股542元人民幣，員工購(gòu)買(mǎi)數(shù)萬(wàn)股需要幾十萬(wàn)元。2010年每股分紅298元，2011年為146元。據(jù)悉，去年每股分得的紅利為141元人民幣，相當(dāng)于以當(dāng)前價(jià)格買(mǎi)入將獲得26的收益率。4、華為在2009年財(cái)報(bào)中首次披露股權(quán)結(jié)構(gòu)當(dāng)年任正非持股14。華為控股是100由員工持有的私營(yíng)企業(yè)。5、2012年12月31日為止，華為投資控股有限公司工會(huì)委員會(huì)的持股比例為9882，任正非出資比例為118，參與員工持股計(jì)劃出資占公司總股本的021，兩項(xiàng)累計(jì)，任正非在華為的總持股比例接近14。6、華為根據(jù)1997年建立的員工持股計(jì)劃（ESOP）授予高績(jī)效員工股票，按照該員工的工作水平和對(duì)公司的貢獻(xiàn)決定其獲得的股份數(shù)。7、華為的員工持股計(jì)劃為激勵(lì)員工而設(shè)，而該計(jì)劃也使華為得到大量流動(dòng)資金。但持股員工必須滿(mǎn)足是“中國(guó)公民”的條件。8、華為公布股權(quán)計(jì)劃的一部分原因是為了反駁美國(guó)懷疑中國(guó)政府在華為公司的日常運(yùn)作中影響投資決策。9、每個(gè)目前受雇于華為的持股員工都有權(quán)選舉和被選舉為股東代表，選舉為每五年一次。持股員工會(huì)選出51人作為代表，再?gòu)?1名代表中選出華為17人董事會(huì)的成員以及監(jiān)事會(huì)。回顧華為公司員工持股始末，從“全員持股”到內(nèi)部發(fā)行虛擬股，在股票的虛實(shí)轉(zhuǎn)換之間，其實(shí)質(zhì)上是一種對(duì)分紅激勵(lì)制度和融資體系的大膽嘗試。價(jià)格為542元，每股分紅298元，收益率超過(guò)50。2011年，預(yù)計(jì)分紅為每股146元，對(duì)比前一年大幅下滑，但收益仍非常豐厚。分享華為1987年，任正非與五位合伙人共同投資成立深圳市華為技術(shù)有限公司即華為公司前身，注冊(cè)資本僅2萬(wàn)元，當(dāng)時(shí)，六位股東均分股份。三年后，華為公司即自稱(chēng)實(shí)行廣泛的“員工持股制度”。在電信、IT等高科技領(lǐng)域，各個(gè)公司最為核心的資源不是固定資產(chǎn)，而是掌握核心技術(shù)的員工，且行業(yè)內(nèi)人員的流動(dòng)性較大。正因如此，華為公司、中興通訊等公司之間對(duì)于核心員工的爭(zhēng)奪異常激烈，給核心員工配發(fā)公司股票和期權(quán)，以便留住人才，是這些高科技公司普遍采取的方法。自1990年起，華為公司員工開(kāi)始以每股1元的價(jià)格購(gòu)入公司股票，此外，華為與各地電信、行業(yè)客戶(hù)成立的合資公司員工，也享有認(rèn)購(gòu)資格。當(dāng)時(shí)每個(gè)持股員工手中都有華為所發(fā)的股權(quán)證書(shū)，并蓋有華為公司資金計(jì)劃部的紅色印章。每股1元的價(jià)格相當(dāng)誘人。1993年，華為公司每股凈資產(chǎn)為583元，1994年每股凈資產(chǎn)為459元，1995年每股凈資產(chǎn)為391元，但每股1元的認(rèn)購(gòu)價(jià)格一直延續(xù)到2001年。在獲取銀行融資較為困難的初期，華為公司依靠這種內(nèi)部融資的方式渡過(guò)了難關(guān)。1997年，華為的注冊(cè)資本增加到7005萬(wàn)元，增量全部來(lái)自于員工股份。1998年至2000年，華為的內(nèi)部股激勵(lì)機(jī)制一度讓華為的業(yè)績(jī)急速飚升。至1994年，為了規(guī)范各公司各種形式的員工持股計(jì)劃，深圳市出臺(tái)深圳市國(guó)有企業(yè)內(nèi)部員工持股試點(diǎn)暫行規(guī)定。但由于一些地方出現(xiàn)了內(nèi)部職工股權(quán)證的非法交易，1993年、1994年國(guó)務(wù)院和原國(guó)家體改委兩次發(fā)文，要求“立即停止內(nèi)部職工股的審批和發(fā)行”。1997年6月，華為公司對(duì)股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了改制，使其看起來(lái)相對(duì)簡(jiǎn)單。改制前，華為公司的注冊(cè)資本為7005萬(wàn)元，其中688名華為公司員工總計(jì)持有6515的股份，而其子公司華為新技術(shù)公司的299名員工持有余下的3485股份。改制之后，華為新技術(shù)公司、華為新技術(shù)公司工會(huì)以及華為公司工會(huì)分別持有華為公司505、3309和6186的股份。

簡(jiǎn)介：據(jù)分析對(duì)民營(yíng)企業(yè)提出一些建議。二、華為人力資源管理的成功之處對(duì)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的啟示二、華為人力資源管理的成功之處對(duì)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的啟示1員工招聘員工招聘華為早期通過(guò)人才市場(chǎng)和社會(huì)的零星招聘選擇人才，在二十世紀(jì)九十年代開(kāi)始通過(guò)校園這個(gè)渠道選拔人才、招聘人才，而且其招聘有著科學(xué)的體系。華為招聘的五大原則①最合適的就是最好的。華為認(rèn)為人才不是越優(yōu)秀越好，而是適合自己的才是最好的。而其合適的標(biāo)準(zhǔn)是有企業(yè)文化決定的，即企業(yè)選人時(shí)德才兼?zhèn)?、以德為先還是以人為先，是強(qiáng)調(diào)個(gè)性突出還是團(tuán)隊(duì)合作。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在這方面存在一定的盲目性，一味追求高素質(zhì)優(yōu)秀人才，尤其是在校園招聘時(shí)會(huì)忽略實(shí)際選名校畢業(yè)生，認(rèn)為優(yōu)秀的人才會(huì)為自己帶來(lái)效益。但是這些所謂的優(yōu)秀人才卻并非都適合企業(yè)，所以民企在選人的時(shí)候要慎重選擇自己需要的同時(shí)又適合自己的。②強(qiáng)調(diào)“雙向選擇”。即用人方與招聘者的雙向選擇。華為在招聘時(shí)不僅介紹公司的成就，同時(shí)告訴公司發(fā)展的問(wèn)題，這樣不至于存在信息不對(duì)稱(chēng)，是員工到企業(yè)后形成巨大落差。而目前我國(guó)的許多民營(yíng)企業(yè)為了吸引人才，故意美化夸大公司，對(duì)企業(yè)面臨的問(wèn)題卻避而不談。這使應(yīng)聘者在進(jìn)入企業(yè)后形成很大心理落差，同時(shí)會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生懷疑甚至是失望以致離開(kāi)，所以民企在選人時(shí)一定不要一味夸大自己，無(wú)論多么偉大的公司都有自己的不足正視自己的不足才能得到發(fā)展，才能吸收到真正愿意加入自己的員工。③招聘人員的職責(zé)是對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)對(duì)應(yīng)聘者負(fù)責(zé)。招聘一名不合格的人才就是對(duì)企業(yè)資源最大的浪費(fèi)。同時(shí)也是對(duì)應(yīng)聘者的不負(fù)責(zé)任，民企在招聘過(guò)程中既要考慮公司的利益也要為員工考慮。④人才信息籌備。對(duì)于招聘時(shí)遇到的然而公司當(dāng)時(shí)有用不上的優(yōu)秀人才，公司對(duì)其信息進(jìn)行籌備，并不定期與之保持聯(lián)系，一旦業(yè)務(wù)需要即可招入企業(yè)。而我國(guó)民企的招聘目光大多過(guò)于短淺，只求一時(shí)之需，眼前之需，不做人才發(fā)展規(guī)劃，以至于企業(yè)發(fā)展過(guò)程中找不到合適的優(yōu)秀人才。⑤用人部門(mén)要現(xiàn)身考場(chǎng)。招聘不只是人事部門(mén)的事，用人部門(mén)也要積極參與到招聘過(guò)程中。這樣才能使企業(yè)選中用人單位想要的人。而我過(guò)民企大多是讓人事部找人，用人單位卻起不到應(yīng)有的作用，以致于用人不當(dāng)時(shí)用人單位與人事部之間相互扯皮，這既浪費(fèi)企業(yè)資源又降低了企業(yè)效率，所以企業(yè)應(yīng)高度重視人員的招聘。

簡(jiǎn)介：編者按編者按華為的崛起不僅僅是任正非及其管理團(tuán)隊(duì)的意志與理念的成果，更是華為的崛起不僅僅是任正非及其管理團(tuán)隊(duì)的意志與理念的成果，更是其獨(dú)特的激勵(lì)機(jī)制并使其與人性作用的結(jié)果。其獨(dú)特的激勵(lì)機(jī)制并使其與人性作用的結(jié)果。如今，如何有效激勵(lì)員工，是所有管理者必須面對(duì)的話(huà)題，就此，阿里邦將整如今，如何有效激勵(lì)員工，是所有管理者必須面對(duì)的話(huà)題，就此，阿里邦將整理一系列文章資訊，以期對(duì)大家能有所啟發(fā)理一系列文章資訊，以期對(duì)大家能有所啟發(fā)每年7月，表現(xiàn)優(yōu)異的華為技術(shù)有限公司下稱(chēng)華為公司員工們會(huì)被主管叫到辦公室里去，這是他們一年當(dāng)中最期待的時(shí)刻。這些華為公司的“奮斗者”們會(huì)得到一份合同，告知他們今年能夠認(rèn)購(gòu)多少數(shù)量公司股票。這份合同不能被帶出辦公室，簽字完成之后，必須交回公司保管，沒(méi)有副本，也不會(huì)有持股憑證，但員工通過(guò)一個(gè)內(nèi)部賬號(hào)，可以查詢(xún)自己的持股數(shù)量。往年，為了購(gòu)買(mǎi)股票，這些華為公司的“幸運(yùn)兒”還會(huì)簽署另外一份合同工商銀行、平安銀行、中國(guó)銀行、建設(shè)銀行四家銀行的深圳分行每年為他們提供數(shù)量不等的“個(gè)人助業(yè)貸款”，數(shù)額從幾萬(wàn)到幾十萬(wàn)元甚至更高，這些貸款一直被華為員工用于購(gòu)買(mǎi)股票。不同消息來(lái)源均指出，四家商業(yè)銀行總計(jì)為華為員工提供股票貸款高達(dá)上百億元，直到2011年被叫停。2012年3月31日，華為董事會(huì)秘書(shū)處向華為員工發(fā)布關(guān)于2011年虛擬受限股收益分配操作及有關(guān)還款等資金安排的通知，明確2012年虛擬受限股只能通過(guò)自籌資金購(gòu)買(mǎi)，銀行將不會(huì)再提供購(gòu)買(mǎi)股票所需的貸款。虛擬受限股下稱(chēng)虛擬股，是華為投資控股有限公司工會(huì)授予員工的一種特殊股票。擁有虛擬股的員工，可以獲得一定比例的分紅，以及虛擬股對(duì)應(yīng)的公司凈資產(chǎn)增值部分，但沒(méi)有所有權(quán)、表決權(quán)，也不能轉(zhuǎn)讓和出售。在員工離開(kāi)企業(yè)時(shí)，股票只能由華為控股工會(huì)回購(gòu)。經(jīng)過(guò)十年的連續(xù)增發(fā)，華為虛擬股的總規(guī)模已達(dá)到驚人的9861億股，在華為公司內(nèi)部，超過(guò)655萬(wàn)人持有股票，收益相當(dāng)豐厚。2010年，股票購(gòu)買(mǎi)價(jià)格為542元，每股分紅298元，收益率超過(guò)50。2011年，預(yù)計(jì)分紅為每股146元，對(duì)比前一年大幅下滑，但收益仍非常豐厚。分享華為1987年，任正非與五位合伙人共同投資成立深圳市華為技術(shù)有限公司即華為公司前身，注冊(cè)資本僅2萬(wàn)元，當(dāng)時(shí)，六位股東均分股份。三年后，華為公司即自稱(chēng)實(shí)行廣泛的“員工持股制度”。在電信、IT等高科技領(lǐng)域，各個(gè)公司最為核心的資源不是固定資產(chǎn)，而是掌握核心技術(shù)的員工，且行業(yè)內(nèi)人員的流動(dòng)性較大。正因如此，華為公司、中興通外界真正窺見(jiàn)華為公司股權(quán)的定價(jià)機(jī)制就是借由這起發(fā)生在2003年的訴訟。是年，華為公司的兩位資深員工劉平和黃燦，將其告上法庭。原因之一就是，華為公司是根據(jù)雙方合同中約定的以每股1元的價(jià)格，而不是以每股凈資產(chǎn)價(jià)格回購(gòu)股票。兩位員工還認(rèn)為，華為所用做增資的應(yīng)付紅利中也應(yīng)有自己的利益，他們應(yīng)按照同股同權(quán)的原則享有股權(quán)的增值。華為員工與華為公司所簽署的參股承諾書(shū)中明確規(guī)定，員工辭職或因違反公司的規(guī)章制度被辭退等喪失持股資格之一的情況時(shí)，需要將所持股份以原值退回公司。這一規(guī)定有違于公司法規(guī)定的同股同權(quán)原則。最終，深圳市中院和廣東省高院判兩位員工敗訴。廣東省高院認(rèn)為，因?yàn)槿A為員工的股份沒(méi)有在工商登記按照規(guī)定，股份有限公司的登記只限于發(fā)起股東，非發(fā)起股東不需要登記，因此當(dāng)時(shí)除副總裁紀(jì)平外，其余員工股東全部未在工商部門(mén)進(jìn)行記名登記。所以關(guān)鍵的證據(jù)是華為與員工之間的合同，華為工會(huì)的持股數(shù)只能作為參考，原告的主張“沒(méi)有契約依據(jù)和法律依據(jù)”。在華為體系內(nèi)外，這一案件波及甚廣，當(dāng)時(shí)引起了國(guó)內(nèi)的法律界和企業(yè)家階層的廣泛討論。了解此案的人士分析，劉平黃燦案的認(rèn)定意味著，員工與公司之間只是合同關(guān)系，而非股東與公司的關(guān)系。在華為公司股票誕生起，華為員工手中的股票與法律定義的股權(quán)就不相同，員工不是股東，而工會(huì)才是股東，員工享有的只是某種意義上的合同利益或者權(quán)益，而非股權(quán)。此時(shí)的“員工持股制度”更近乎于一種分紅激勵(lì)和融資手段。“虛擬股激勵(lì)”通過(guò)虛實(shí)之間的悄然轉(zhuǎn)換，華為在治理結(jié)構(gòu)上已經(jīng)從一家號(hào)稱(chēng)全員持股公司變成由兩家實(shí)體股東所控制的公司在兩位員工發(fā)難之前，華為公司其實(shí)已經(jīng)決意改變實(shí)行了十年的員工持股方案。1998年，華為公司高層赴美考察期權(quán)激勵(lì)和員工持股制度，一種名為虛擬股的激勵(lì)制度進(jìn)入其視野。虛擬股的體系當(dāng)中，明確了持股人沒(méi)有所有權(quán)、表決權(quán)，且這種股票不必經(jīng)過(guò)證券行業(yè)監(jiān)督管理部門(mén)繁瑣的審批程序，非上市公司的虛擬股體系也避免了公開(kāi)市場(chǎng)所帶來(lái)的股價(jià)的波動(dòng)影響。隨后，華為公司延聘人力資源公司韜睿顧問(wèn)設(shè)計(jì)了虛擬受限股體系。2001年7月，華為公司股東大會(huì)通過(guò)了股票期權(quán)計(jì)劃，推出了華為技術(shù)有限公司虛擬股票期權(quán)計(jì)劃暫行管理辦法。如此前的歷次改制一樣，這一計(jì)劃得到了深圳市體改辦批復(fù)同意。華為公司并不是第一家在中國(guó)采取虛擬股制度的公司，幾乎在它推出虛擬股的同時(shí)，1999年6月，上市公司上海貝嶺推出了虛擬股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，授予部分員

簡(jiǎn)介：工商管理學(xué)院結(jié)課論文工商管理學(xué)院結(jié)課論文論文題目論文題目華為的外部環(huán)境分析華為的外部環(huán)境分析2015201620152016學(xué)年學(xué)年1學(xué)期學(xué)期課程名稱(chēng)現(xiàn)代企業(yè)管理任課教師王永偉班級(jí)140802學(xué)號(hào)2041434004988學(xué)生姓名楊強(qiáng)完成日期20151210引言華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷(xiāo)售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，其總部在深圳。華為的支撐平臺(tái)主要是運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、消費(fèi)者業(yè)務(wù)。華為經(jīng)過(guò)20余年的快速發(fā)展，現(xiàn)在逐步成為全球品牌領(lǐng)先企業(yè)。華為公司一直致力于企業(yè)創(chuàng)新研發(fā)，2014年研發(fā)投入408億元，2005－2014年十年間累計(jì)研發(fā)投入1900億元，在全球擁有16個(gè)研發(fā)中心，76000名研發(fā)員工。到2015年，華為成為全球領(lǐng)先的ICT解決方案供應(yīng)商，并且華為現(xiàn)有員工170000名，在世界五百?gòu)?qiáng)中排名第228位，華為在20多年的時(shí)間里發(fā)展如此迅速，與其戰(zhàn)略發(fā)展密切相關(guān)，又與公司外部環(huán)境的把握離不開(kāi)。

簡(jiǎn)介：華為技術(shù)有限公司（下稱(chēng)“公司”或“華為”）的全資股東是深圳市華為投資控股有限公司（下稱(chēng)“華為控股”）。華為控股是100由員工持有的私營(yíng)企業(yè)，沒(méi)有任何第三方（包括政府）持有華為控股的股份。截止2009年12月31日華為控股的股東及出資比例如下華為控股通過(guò)工會(huì)實(shí)行員工持股計(jì)劃，員工持股計(jì)劃參與人數(shù)截止目前為61457人，全部由公司員工構(gòu)成。全體在職持股員工選舉產(chǎn)生持股員工代表，并通過(guò)持股員工代表行使有關(guān)權(quán)利。員工持股計(jì)劃將公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和員工的個(gè)人努力有機(jī)地結(jié)合在一起，形成了長(zhǎng)遠(yuǎn)的共同奮斗、分享機(jī)制。公司治理架構(gòu)公司治理架構(gòu)華為建立了清晰而全面的公司治理架構(gòu)，為維持良好的企業(yè)表現(xiàn)和長(zhǎng)期持續(xù)增長(zhǎng)奠定基礎(chǔ)。董事會(huì)董事會(huì)董事會(huì)是公司經(jīng)營(yíng)決策及治理機(jī)構(gòu)，由九名成員組成。其主要職責(zé)為對(duì)公司重大戰(zhàn)略進(jìn)行決策，審批公司中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，并監(jiān)控其實(shí)施。審批重大的財(cái)務(wù)決策與商業(yè)交易活動(dòng)。審批公司的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)結(jié)果并批準(zhǔn)財(cái)務(wù)報(bào)告。建立公司高層治理結(jié)構(gòu)，并根據(jù)公司發(fā)展的需要及環(huán)境變化，定期進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。對(duì)公司的監(jiān)控機(jī)制、流程及程序的建立與維護(hù)進(jìn)行監(jiān)督。對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展中產(chǎn)生的重大問(wèn)題，包括重大市場(chǎng)變化、重大危機(jī)，向管理層提供綜合的建議及咨詢(xún)意見(jiàn)。首席執(zhí)行官的選拔、考評(píng)和薪酬確定；制定首席執(zhí)行官及其它關(guān)鍵高層領(lǐng)導(dǎo)的接班計(jì)劃。司和合資公司管理、資本運(yùn)作項(xiàng)目、資本架構(gòu)、信用管理架構(gòu)、銀行合作策略、運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)管理等工作重點(diǎn)，討論相應(yīng)架構(gòu)設(shè)計(jì)、決策審議、執(zhí)行監(jiān)管等工作，并簽發(fā)了相關(guān)管理制度。人力資源委員會(huì)人力資源委員會(huì)人力資源委員會(huì)由七名成員組成，包括董事和資深人力資源專(zhuān)家。其具體職責(zé)包括評(píng)審公司層面的人力資源策略和組織政策。審議公司中長(zhǎng)期人力資源規(guī)劃及年度實(shí)施計(jì)劃。審議公司中高層管理者的選拔、調(diào)配、考核、薪酬、獎(jiǎng)懲和繼任計(jì)劃。進(jìn)行中基層管理者的破格選拔與考察。人力資源委員會(huì)按月度舉行例會(huì)，并邀請(qǐng)相關(guān)業(yè)務(wù)主管和相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜伊邢瘏⒓印?009年，人力資源委員會(huì)共舉行了12次會(huì)議，會(huì)議根據(jù)公司現(xiàn)階段的業(yè)務(wù)需求和董事會(huì)的相關(guān)要求，圍繞管理者隊(duì)伍管理與繼任計(jì)劃，薪酬激勵(lì)管理優(yōu)化，組織建設(shè)與績(jī)效提升，人力資源體系建設(shè)與組織能力提升等工作重點(diǎn)，開(kāi)展相應(yīng)的政策框架建設(shè)、政策制訂和政策執(zhí)行監(jiān)管等工作。公司經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)EMTEMT董事會(huì)委任公司經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)執(zhí)行公司日常經(jīng)營(yíng)管理工作，是公司日常經(jīng)營(yíng)的最高責(zé)任機(jī)構(gòu)。其主要職責(zé)包括確立公司的愿景、使命和價(jià)值觀(guān)并確保為利益相關(guān)者所知曉。審議并向財(cái)經(jīng)委員會(huì)建議資本結(jié)構(gòu)計(jì)劃及金融投資計(jì)劃，包括重要的資本支出、兼并、收購(gòu)、剝離及新市場(chǎng)的投資。制定公司中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃、預(yù)算規(guī)劃及年度預(yù)算，并提交董事會(huì)審批。批準(zhǔn)各產(chǎn)品線(xiàn)、區(qū)域、客戶(hù)群及主要功能部門(mén)的計(jì)劃、預(yù)算和績(jī)效目標(biāo)。識(shí)別、管理、并預(yù)測(cè)公司面對(duì)的各種風(fēng)險(xiǎn)，并就公司整體的風(fēng)險(xiǎn)管理策略及應(yīng)對(duì)方案進(jìn)行決策。制定信息安全，特別是知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的總體方針和原則。審議公司年度總?cè)肆Y源規(guī)劃、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和薪酬制度。公司經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)下設(shè)戰(zhàn)略與客戶(hù)常務(wù)委員會(huì)、變革指導(dǎo)委員會(huì)及產(chǎn)品投資評(píng)審委員會(huì)，分別就公司中長(zhǎng)期發(fā)展，公司戰(zhàn)略與客戶(hù)方面，管理公司業(yè)務(wù)變革和產(chǎn)品投資方面的問(wèn)題，為公司經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)提供決策支持。

簡(jiǎn)介：華為公司激勵(lì)機(jī)制分析摘要分析已有的激勵(lì)機(jī)制，建立更加完善的激勵(lì)機(jī)制已經(jīng)成為當(dāng)今對(duì)于組織研究的重點(diǎn)問(wèn)題。已有的激勵(lì)知識(shí)體系對(duì)于建立華為公司的激勵(lì)體制起到了重要作用。但是，由于理論知識(shí)的局限性，僅僅運(yùn)用現(xiàn)有的理論知識(shí)還不足以建立一個(gè)完善的激勵(lì)機(jī)制。所以，需要結(jié)合實(shí)際，深入分析華為公司的激勵(lì)機(jī)制，才能更好地建立一個(gè)更加完善的激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)而建立一個(gè)更加完美的公司。關(guān)鍵詞華為激勵(lì)機(jī)制有效性1引言對(duì)人的激勵(lì)是從人的需要和動(dòng)機(jī)開(kāi)始的。只有先了解人有哪些需要，人的動(dòng)機(jī)有哪些特點(diǎn)才能予人所需，從而激勵(lì)人。激勵(lì)在組織中有非常重要的作用，通過(guò)激勵(lì)可以吸引大量?jī)?yōu)秀人才，通過(guò)激勵(lì)提高員工績(jī)效，通過(guò)激勵(lì)可以為組織留住人才。華為公司成立至今，經(jīng)歷了26個(gè)年月，取得現(xiàn)今國(guó)內(nèi)最大、全球第二大通訊供應(yīng)商、全球領(lǐng)先信息與通信解決方案供應(yīng)商的優(yōu)良成績(jī)。華為能夠取得今天的不凡成績(jī)，在很大程度上，得益于它的激勵(lì)機(jī)制。目前的激勵(lì)理論基礎(chǔ)，對(duì)不斷發(fā)展、改革的華為經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。但是這些基礎(chǔ)理論有著一定的局限性，不能提供一個(gè)普遍、有效的激勵(lì)機(jī)制。所以，我們有必要以華為為例，分析目前的激勵(lì)機(jī)制，聯(lián)系未來(lái)的前進(jìn)目標(biāo)，運(yùn)用目前我們所掌握的方法，對(duì)目前的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行改進(jìn)，建立更加完善的激勵(lì)機(jī)制。2公司概況華為是一家生產(chǎn)銷(xiāo)售電信設(shè)備的員工持股的民營(yíng)科技公司，是電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。主要營(yíng)業(yè)范圍是交換、傳輸、無(wú)線(xiàn)和數(shù)據(jù)通信類(lèi)電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻?hù)提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。華為公司在26年的持續(xù)深化改革中，逐步建立了一個(gè)內(nèi)部運(yùn)作效率高、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)小的大規(guī)模公司。逐步將公司戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各層組織的組織績(jī)效目標(biāo)，并通過(guò)層層述職、員工個(gè)人績(jī)效承諾管理、加強(qiáng)組織及個(gè)人績(jī)效結(jié)果運(yùn)用等方式，保證公司、組織、個(gè)人目標(biāo)的一致性和全體員工對(duì)戰(zhàn)略的有效理解和支撐落實(shí)。3激勵(lì)機(jī)制分析31物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制物質(zhì)激勵(lì)是所有激勵(lì)方式中最直接、最普遍的激勵(lì)方式。目前最常用的兩種物質(zhì)激勵(lì)方式是薪酬激勵(lì)和股權(quán)收益激勵(lì)。華為公司在這兩種激勵(lì)機(jī)制中，均有比其余公司更加完善、合理的方面311薪酬激勵(lì)機(jī)制在談到華為的人才激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候，任正非說(shuō)“我們是摸著石頭過(guò)河，沒(méi)有理論基礎(chǔ)。我們的激勵(lì)機(jī)制主要有兩個(gè)方面一是不讓雷鋒、焦裕祿吃虧，不讓焦裕祿累出肝病，不讓雷鋒穿破襪子；二是集體奮斗”。華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均年收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平。它被稱(chēng)為“三高”企業(yè)，指的是高效率、高壓力和高工資。任正非堅(jiān)信高工資是第一推動(dòng)力，因而華為提供的是外企般的待遇。就一個(gè)群體而言，華為的高薪是中國(guó)其他任何企業(yè)所無(wú)法比擬的。薪酬激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)應(yīng)該是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并保證“對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性，對(duì)內(nèi)具有競(jìng)爭(zhēng)性”，這樣才能為企業(yè)吸引人才，留住人才并充分發(fā)揮人才的才能，為企業(yè)求得最大發(fā)展。激勵(lì)的作用，忽視物質(zhì)激勵(lì)，或者是相反，結(jié)果都適得其反。華為認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，提出要把物質(zhì)利益與精神激勵(lì)一起抓，在兩種激勵(lì)方式的動(dòng)態(tài)變化中，讓企業(yè)員工保持長(zhǎng)期持久的動(dòng)力。321榮譽(yù)激勵(lì)下面兩個(gè)典型事例說(shuō)明榮譽(yù)激勵(lì)在華為中的應(yīng)用1、華為專(zhuān)門(mén)設(shè)有一個(gè)榮譽(yù)部，這個(gè)部門(mén)專(zhuān)門(mén)做兩件事第一，發(fā)榮譽(yù)獎(jiǎng)。每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都可以申報(bào)一張獎(jiǎng)狀，獎(jiǎng)狀看似平淡無(wú)奇，卻是每個(gè)員工都向往的榮譽(yù)的象征；第二，報(bào)道典型事件，將員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)視為“英雄事跡”。2、公司會(huì)為被派往海外公司任職的員工舉辦歡送會(huì)。歡送會(huì)做足了一切必要的形式。在巨大的禮堂里，容納了數(shù)百名華為人，整個(gè)場(chǎng)地以濃烈的紅色為主色調(diào)進(jìn)行裝飾，主席臺(tái)的背景為一塊紅墻，上書(shū)“雄赳赳氣昂昂跨過(guò)太平洋歡送海外將士出征大會(huì)”兩行大字。歡送大會(huì)被賦予抽象而崇高的含義。任正非在歡送大會(huì)上講話(huà)說(shuō)，華為人去海外工作，拓展國(guó)際市場(chǎng)，既是為了個(gè)人幸福和公司的發(fā)展，也是為了祖國(guó)的繁榮和民族的振興。他將這種市場(chǎng)拓展行為，比喻為戰(zhàn)爭(zhēng)，把這些“出征將士”與革命年代的志士相提并論，“為了祖國(guó)的明天，為了擺脫一百多年來(lái)的鴉片戰(zhàn)爭(zhēng)、八國(guó)聯(lián)軍入侵的屈辱，以及長(zhǎng)期壓在我們心里的陰云，我們要淚灑五洲，汗流歐美亞非拉”。雖然這樣的運(yùn)動(dòng)不乏“洗腦”之嫌，但置身其中的人，卻會(huì)在這樣的運(yùn)動(dòng)中感到十分的振奮和感動(dòng)。社會(huì)心理學(xué)家塔夫勒龐也指出“當(dāng)群體以名譽(yù)、光榮和愛(ài)國(guó)主義作為號(hào)召的時(shí)候，最有可能對(duì)群體中的個(gè)人產(chǎn)生影響。甚至于可以讓他達(dá)到慷慨赴死的地步?！睆鸟R斯洛的需求層次論來(lái)說(shuō)，尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求屬于高于生理需求和安全需求的較高層次的需求。榮譽(yù)的激勵(lì)，正好滿(mǎn)足了人的尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的現(xiàn)在社會(huì)中，具有高能力、高智商、高技術(shù)的人才被各大企業(yè)爭(zhēng)相搶奪。企業(yè)只有在滿(mǎn)足了人才的高層次的需求、讓人才擁有歸屬感、成就感后，才能更好地留住人才。322職權(quán)激勵(lì)雖然華為的組織結(jié)構(gòu)是矩陣式結(jié)構(gòu)的，但是組織等級(jí)森嚴(yán)，下圖是從華為公司網(wǎng)站上截取的員工職業(yè)發(fā)展道路圖由這張圖，我們可以看出，只要你是一個(gè)出色的基層人員，提升為骨干后，無(wú)論你是偏向于技術(shù)，還是偏向于管理，都擁有可以往更高層次晉升的機(jī)會(huì)。并且，中層管理者和專(zhuān)家、

簡(jiǎn)介：華為三層交換機(jī)配置步驟11給交換機(jī)劃分給交換機(jī)劃分VLANVLANVLAN是虛擬局域網(wǎng)的意思，它相當(dāng)于一個(gè)局域網(wǎng)工作組?！癡LAN幾”可以理解成編號(hào)為幾的VLAN，比如VLAN2就是編號(hào)為2的VLAN，只是一個(gè)編號(hào)而已，并不是說(shuō)VLAN2的網(wǎng)段一定要是2網(wǎng)段，VLAN2的IP地址是可以隨便設(shè)置的。下面我將三層交換機(jī)的第20個(gè)端口添加到VLAN10里，步驟如下AA在交換機(jī)里添加VLAN10SYSTEMVIEW（一般用縮寫(xiě)SYS）QUIDWAYVLAN10（添加編號(hào)為10的VLAN）QUIDWAYVLAN10QUIT（一般縮寫(xiě)Q）BB設(shè)置VLAN10的IP地址為1921686666網(wǎng)關(guān)為2552552550QUIDWAYINTERFACEVLANIF10（INTERFACE一般可以縮寫(xiě)為INT；VLANIF也可以只寫(xiě)VLAN）QUIDWAYVLANIF10IPADDRESS19216866662552552550ADDRESS縮寫(xiě)ADDQUIDWAYVLANIF10QUITCC設(shè)定交換機(jī)上第20個(gè)端口模式為ACCESS（默認(rèn)為T(mén)RUNK，需在將端口劃入VLAN前轉(zhuǎn)為ACCESS）QUIDWAYINTGIGABITETHERNET0/0/20（GIGABITETHERNET千兆以太網(wǎng)口）QUIDWAYGIGABITETHERNET0/0/20PORTLINKTYPEACCESS（PORT端口）QUIDWAYGIGABITETHERNET0/0/20QUITDD將第20個(gè)端口加入到VLAN10里QUIDWAYVLAN10QUIDWAYVLAN10PORTGIGABITETHERNET0/0/20（如果是多個(gè)連續(xù)端口，用XXTOXX）QUIDWAYVLAN10QUIT這樣就是成功的將交換機(jī)上的第20個(gè)端口添加到了編號(hào)為10的VLAN里，劃分VLAN就是這4個(gè)步驟，2個(gè)步驟設(shè)置VLAN，2個(gè)步驟設(shè)置端口?，F(xiàn)在可以用網(wǎng)線(xiàn)把交換機(jī)的第20個(gè)端口和電腦網(wǎng)卡連接起來(lái)，設(shè)置網(wǎng)卡地址為19216866XX，網(wǎng)關(guān)為1921686666，在CMD里PING1921686666可以PING通。22刪除刪除VLANVLANAA在系統(tǒng)視圖下，用“UNDOINTVLAN2”命令刪除VLAN2的3層口，這樣VLAN2就沒(méi)有了，但是劃分給VLAN2的那些端口依然還處于VLAN2里，這時(shí)可以將那些端口釋放出來(lái)，讓他們不再屬于任何VLANBB在系統(tǒng)視圖下，用“UNDOVLAN2”命令刪除2層口，這個(gè)命令可以釋放那些原先劃分給了VLAN2的端口，現(xiàn)在它們不屬于任何VLAN了。當(dāng)然，將交換機(jī)上的某個(gè)端口更換到某個(gè)VLAN里，是可以直接在VLAN視圖里添加端口的。注意交換機(jī)上的某個(gè)端口被設(shè)置成了ACCESS模式，且加入了一個(gè)VLAN，要想將這個(gè)端口的模式更改為T(mén)RUNK，直接在端口視圖里打上“PORTLINKTYPETRUNK”是不行的，會(huì)出現(xiàn)ERRORPLEASERENEWTHEDEFAULTCONFIGURATIONS這時(shí)需要先從VLAN里刪除這個(gè)端口，也就是前面說(shuō)的讓這個(gè)端口不屬于任何VLAN，才能將這個(gè)端口設(shè)置為T(mén)RUNK。3通過(guò)端口進(jìn)行限速通過(guò)端口進(jìn)行限速現(xiàn)在要對(duì)交換機(jī)上的第2個(gè)端口進(jìn)行限速操作，讓通過(guò)這個(gè)端口的下載速度不超過(guò)128KB/S配置命令說(shuō)明INBOUND對(duì)入端口報(bào)文進(jìn)行限速OUTBOUND對(duì)出端口報(bào)文進(jìn)行限速SYSQUIDWAYINTGIGABITETHERNET0/0/2QUIDWAYGIGABITETHERNET0/0/2QOSLROUTBOUNDCIR1024CBS204800（1024代表1M的帶寬，理論下載速度就是128KB/S,2048001024200，CBS代表突發(fā)信息速率CIR代表承諾信息速率）QUIDWAYAAAQQUIDWAYUSERINTERFACEVTY04（VTY虛擬終端，04代表有0到4一共最多5個(gè)終端可以同時(shí)登錄到交換機(jī)）QUIDWAYVTY04AUTHENTICATIONMODEAAA（AUTHENTICATION認(rèn)證，驗(yàn)證。驗(yàn)證模式設(shè)置為AAA模式）QUIDWAYUIVTY04Q設(shè)置完畢，這時(shí)可以在CMD里TELNET網(wǎng)關(guān)，即可登錄到交換機(jī)。下面是S5324和S5700成功配置TELNET后的截圖注意當(dāng)提示驗(yàn)證失敗時(shí)，將網(wǎng)卡禁用再啟用可以解決問(wèn)題。66配置配置FTPFTP服務(wù)器服務(wù)器建立一個(gè)FTP服務(wù)器，用戶(hù)名為T(mén)CWQ，密碼為T(mén)CWQSYSQUIDWAYFTPSERVERENABLE（開(kāi)啟FTP服務(wù)）QUIDWAYAAAQUIDWAYAAALOCALUSERTCWQPASSWORDSIMPLETCWQQUIDWAYAAALOCALUSERTCWQSERVICETYPEFTPQUIDWAYAAALOCALUSERTCWQFTPDIRECTORYFLASH/（配置FTP用戶(hù)的訪(fǎng)問(wèn)路徑，如果不配置這一項(xiàng)，登錄時(shí)會(huì)提示“530LOGGEDINCORRECT”）QUIDWAYAAAQ這時(shí)用網(wǎng)線(xiàn)把電腦網(wǎng)卡和交換機(jī)的某個(gè)端口相連，電腦IP設(shè)置為和該端口所在VLAN的網(wǎng)關(guān)同一網(wǎng)段的地址（如IP1921681128，網(wǎng)關(guān)19216811），在CMD命令行里輸入FTP19216811即可進(jìn)入FTP的驗(yàn)證界面，輸入賬號(hào)TCWQ，密碼TCWQ，即可登錄登錄到FTP后，可以從交換機(jī)的FLASH里下載文件到電腦里（下載的文件所在位置是登錄到FTP服務(wù)器前的盤(pán)符，如上圖中是從F盤(pán)根目錄登錄到FTP的，那么文件都會(huì)被下載到F盤(pán)的根目錄里），也可以從電腦里選擇文件上傳到交換機(jī)的FLASH里（速度很快，比串口燒錄快多了），還可以刪除FLASH里文件FTPDIR查看文件FTPGETVRPCFGZIP下載文件名為“VRPCFGZIP”的文件FTPPUTF\S5700\WEBZIP將電腦F盤(pán)里名字為S5700的文件夾里的WEBZIP文件上傳的交換機(jī)的FLASH里