組織的設計與管理

1、組織的設計與管理,貴陽護理職業(yè)學院衛(wèi)生管理系：王旭輝,管理故事組織概述組織的分類組織設計組織管理和控制知識研修實踐訓練,【學習目標】,組織設計的基本原則組織結構的基本類型組織的運行、控制及調整,知識點,技能點,,組織結構的設計,天鵝、狗魚和蝦,有一次，天鵝、狗魚和蝦，一起想拉動一輛裝東西的貨車，三個家伙套上車索，拚命用力拉，可車子還是拉不動。 車上裝的東西不算重，只是天鵝拼命向云里沖，蝦盡是向后倒拖，狗魚直

2、向水里拉動。 究竟哪個錯?哪個對?用不著我們多講，只是車子還停留在老地方。,管理故事,組織概述,組織是一個系統(tǒng)。它具有一定的結構。它是按照一定的目標形成的權責角色。組織工作是在這個權責結構中。按照組織目標的要求，把為達到組織目標所必需的各種管理活動加以組合分類，同時授予各類管理人員進行每一類管理活動所必需的職權，協(xié)調好各個層次人員上下左右的分工協(xié)作關系，并根據(jù)處界環(huán)境的變化，隨時對組織結構進行調整使之日趨完善的過程。,認知

3、組織,知識研修一,任何組織都具有以下三個特征：,一是每個組織都有一個明確的目的，這個目的一般是以一個或一組目標來表示的；二是每一個組織都是由人組成的；三是每一個組織都發(fā)育出一種系統(tǒng)性的結構，用以規(guī)范和限制成員的行為。所謂組織結構描述的是組織的框架體系。指構成組織各要素的排列組合方式，也就是組織各部門及各層次之間所建立的一種人與事、人與人的相互關系，它是人們實現(xiàn)組織目標的手段。,案例分析：你如何解決？？,公司狀況：

4、 公司老總很累，事必躬親，信息傳遞不暢，有些很重要的事情，員工認識不到，但又不告訴老總，公司也知道企業(yè)需要改革，可是改制方案不是由部門提供，而是由不同人提供，老總不知選這哪一個方案，員工抱怨個人能力得不到發(fā)揮，不能實現(xiàn)自我價值，老總抱怨員工素質不高。,診斷分析：公司組織結構不合理，一個部門管理幾個不相關公司的事情，員工不知自己的具體職責。解決方案： 針對公司的具體情況建立一套

5、組織結構體系，明確部門的崗位職責，制定員工崗位責任書，建立有效的雙向溝通機制，員工申訴機制。,組織設計的基本原則,⑴因事設職與因人設職相結合的原則組織設計的根本目的是為了保證組織目標的實現(xiàn)，是使目標活動的每項內(nèi)容都落實到具體的崗位和部門，即“事事有人做”，而不是“人人有事做”。 ⑵權責對等的原則為了保證“事事有人做”，“事事都能正確地做好”，則不僅要明確各個部門的任務和責任，而且在組織設計中，還要規(guī)定相應的取得和利用人力、物力、財

6、力以及信息等工作條件的權力。沒有明確的權力，或權力的應用范圍小于工作的要求，則可能使責任無法履行，任務無法完成。,組織設計的基本原則,⑶命令統(tǒng)一的原則除了位于組織金字塔頂部的最高行政指揮外，組織中的所有其他成員在工作中都會收到來自上級行政部門或負責人的命令，根據(jù)上級的指令開始或結束、進行或調整、修正或廢止自己的工作。 組織內(nèi)部的分工越細，越深入，統(tǒng)一命令原則對于保證組織目標的實現(xiàn)的作用越重要。⑷經(jīng)濟原則由于組織所擁有的資源是有限

7、的，所以組織結構的設計也要講求經(jīng)濟效益。機構要合理，人員要精干。,組織職能的基本程序,設計方針與原則,職能分析與設計,設計與建立組織結構,建立組織聯(lián)系與規(guī)范,,,,,,,,,,,,,,,,,,反 饋,組織設計過程,,,組織運行過程,人員配備與培訓,反饋與修正,考核與獎酬,,,,打破定勢,實施變革,,,,,,,,,,組織變革過程,組織機構設置的基本過程,⑴崗位設計崗位是根據(jù)組織目標需要設置的具有一個人工作量的單元，是職

8、權和相應責任的統(tǒng)一體。崗位分類：就是將所有的工作崗位，按工作性質分為若干崗組、崗系（從橫向上看）；然后按責任輕重、工作難易、所需資格條件和工作環(huán)境等因素劃分為若干崗級、崗等（從縱向是看），對每一崗位給予準確的定義和描述，制成崗位說明書，以此作為對聘用人員管理的依據(jù)。,組織機構設置的基本過程,⑵部門化所謂部門化是將整個管理系統(tǒng)分解并再分解成若干個相互依存的基本管理單位，它是在管理勞動橫向分工的基礎上進行的。分工的標準不同，所形成的管理

9、部門以及各部門之間的相互關系也不同。組織設計中經(jīng)常運用的部門劃分的標準是：職能、產(chǎn)品以及地區(qū)。職能部門化根據(jù)業(yè)務活動的相似性來設立管理部門或者按履行的職能組合工作活動。判斷某些活動是否相似的標準、這些活動的業(yè)務性質是否相近，從事活動所需的業(yè)務技能是否相同，這些活動的進行對同一目標的實現(xiàn)是否具有緊密相關的作用。,組織機構設置的基本過程,⑶確定組織層次在一個組織中，從高到低存在著層層的委托-代理關系，這也說明任何個人在一個組織中能夠直

10、接有效地指揮和監(jiān)督下屬的數(shù)量總是有限的，這個有限的直接領導的下屬數(shù)量被稱作管理幅度。同樣由上到下，從組織的最高主管到具體工作人員之間形成了不同的管理層次。管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響，它與組織規(guī)模成正比：組織規(guī)模越大，包括的成員越多，則層次越多；在組織規(guī)模既定的條件下，它與管理幅度成反比：主管直接控制的下屬越多，管理層次越少，相反，管理幅度越小，則管理層次增加。,組織機構設置的基本過程,⑷人員配備組織層級結構、人員數(shù)量與質量

11、、人員招聘、甄選、培訓等。,組織結構的類型,直線型組織結構職能型組織結構直線—職能型組織結構 矩陣制組織結構事業(yè)部制組織結構 多維組織結構,直線型組織結構（軍隊式組織）由垂直系統(tǒng)的各管理層次的主管人執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能，一般不設職能人員或者只在上層組織配備少數(shù)職能人員協(xié)助主管人員工作（見下頁圖）。,一、直線型組織結構,,直線型組織結構示意圖,點評：,優(yōu)點：結構單一，管理權限集中，實行統(tǒng)一指揮和管理，下級不會同時接受兩種相互

12、抵觸的命令。缺點：未設職能機構，管理勞動缺乏分工，采用家長式的領導方法。運用：這種組織類型一般在規(guī)模小、經(jīng)營項目單一的企事業(yè)單位中采用。,職能型組織是在直線型組織的基礎上，設置各級職能機構（人員），協(xié)助行使管理職能，各級職能機構（人員）在自己的業(yè)務范圍內(nèi)，可以向下級發(fā)布命令、指示 。,二、職能型組織結構,職能型組織結構圖,人事部,總經(jīng)理,財務經(jīng)理,總經(jīng)理辦公室,法律事務部,研發(fā)經(jīng)理,營銷經(jīng)理,生產(chǎn)經(jīng)理,采購經(jīng)理,,,,,,,,,點評

13、：,優(yōu)點：管理勞動的專業(yè)化，吸收專業(yè)人員參加管理。缺點：職能型組織機構易產(chǎn)生各自為政、多頭領導的現(xiàn)象，不利于統(tǒng)一指揮，使下級同時收到互相矛盾的命令而無所適從。運用：適用于任務復雜的社會管理組織和生產(chǎn)技術復雜、各項管理需要具有專門知識的企業(yè)管理組織。,直線——職能型組織（復合型組織），是上述兩種類型的結合，以直線型為基礎，在主管人員之下設置職能機構，協(xié)助主管人員工作，不對下級直接指揮，只對下級職能機構進行業(yè)務指導。,三、直線—職能型組

14、織結構,直線—職能型組織結構,點評：,優(yōu)點：綜合了直線型和職能型的優(yōu)點，既發(fā)揮了職能型實行管理專業(yè)化的長處，又保持了直線型集中統(tǒng)一領導的優(yōu)點，為管理組織的基本形式。缺點：職能機構之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生相互脫節(jié)的現(xiàn)象，主管人員必須做好協(xié)調工作。運用：比較適用中、小型組織，但對于規(guī)模較大、決策時需要考慮較多因素的組織，則不太適用。在目前仍被我國大多數(shù)企業(yè)采用。,四、矩陣制組織結構,矩陣制組織結構組織結構示意圖,矩陣型結構示意圖,某

15、航空公司的矩陣組織,項目A,設計組,合同組,制造組,采購組,會計組,人事組,項目B,設計組,合同組,制造組,采購組,會計組,人事組,項目C,設計組,合同組,制造組,采購組,會計組,人事組,項目D,設計組,合同組,制造組,采購組,會計組,人事組,設計工程,合同管理,制造,采購,會計,人事,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,點評

16、：,優(yōu)點：（1）促使各職能部門間密切配合，相互協(xié)調地執(zhí)行任務（2）機動靈活，彈性較大，增強組織的應變能力（3）集中有關專業(yè)人員協(xié)作攻關，發(fā)揮創(chuàng)造性，開發(fā)新產(chǎn)品和推廣新技術，提高管理水平。缺點：矩陣制組織形式中，領導關系具有雙重性，容易發(fā)生工作上的意見分歧，因而應加強信息溝通和協(xié)調工作。運用：適用于任務復雜的社會管理組織和生產(chǎn)技術復雜、各項管理需要具有專門知識的企業(yè)管理組織。,課堂討論,學生討論：就你所了解的組織或工作，指出矩

17、陣制所適應的對象。,事業(yè)部制組織：亦稱分權組織或部門化結構，其下屬單位是在公司統(tǒng)一領導下，按產(chǎn)品地區(qū)或市場（顧客）劃分而建立的、具有產(chǎn)供銷權限的、實行相對獨立的經(jīng)營單位。其主要特點是“集中政策，分散經(jīng)營”?；疽厥窍鄬Κ毩⒌慕?jīng)營自主權，相對獨立的市場、相對獨立的利益。公司最高管理機構握有人事決策、財務控制、規(guī)定價格幅度、監(jiān)督等大權，并利用利潤指標加以控制。,五、事業(yè)部制組織結構,事業(yè)部制組織形式示意圖,,產(chǎn)品事業(yè)部結構示意圖,區(qū)

18、域事業(yè)部示意圖,點評：,優(yōu)點：適應性和穩(wěn)定性強，有利于組織的最高管理者擺脫日常事務而專心致力于組織的戰(zhàn)略決策和長期規(guī)劃，有利于調動各事業(yè)部的積極性和主動性，并且有利于公司對各事業(yè)部的績效進行考評。缺點：機構重復，造成了管理人員浪費；由于各個事業(yè)部獨立經(jīng)營，各事業(yè)部之間要進行人員互換就比較困難，相互支援較差；各事業(yè)部主管人員考慮問題往往從本部門出發(fā)，引起相互間激烈的競爭，可能發(fā)生內(nèi)耗；由于分權易造成忽視整個組織的利益、協(xié)調較困難的情況，

19、也可能出現(xiàn)架空領導的現(xiàn)象。運用：產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營的組織，也適用于面臨市場環(huán)境復雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)和巨型企業(yè)。,多維組織（立體組織），是由按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部、按職能劃分的管理機構和按地區(qū)劃分的管理機構三個系統(tǒng)而結合的一種管理組織形式，它是矩陣制的進一步發(fā)展。,六、多維組織結構,多維組織示意圖,,點評：,優(yōu)點：實行多維組織時，由產(chǎn)品事業(yè)部、職能機構和地區(qū)三方面的代表組成產(chǎn)品事業(yè)委員會，對各類產(chǎn)品的產(chǎn)銷進行指導和控

20、制，其中任何一方都不能單獨做出決定，從而把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理與地區(qū)經(jīng)理以利潤為中心的管理，同職能部門以成本為中心的管理較好地結合起來，互通情報，集思廣益，共同決策。運用：這種組織形式適用于跨國公司和大型的跨地區(qū)公司。,組織設計的能力,知識研修二,組織結構設計的任務組織結構設計的原則組織設計的步驟,組織設計是指組織系統(tǒng)中工作單位或部門與管理層次的劃分，以及它們聯(lián)結的方式。,組織設計就是對組織結構的組成要素和它們之間聯(lián)接方式的設計，即根據(jù)

21、目標和過程的特點，劃分管理層次和單位，確定組織系統(tǒng)，選擇合理的組織結構形式,組織結構設計的內(nèi)容,職能與職務(崗位)的分析與設計橫向——部門劃分 是根據(jù)不同標準，將組織活動分解為不同的崗位和部門任務?？v向——管理層次確定 是根據(jù)管理幅度的限制，確定管理層次，并規(guī)定各層次管理人員的職責和權限。,（二）組織結構設計的原則,任何組織在進行機構和結構的設計時，都應該遵循基本的原則：1．系統(tǒng)整體原則：結

22、構完整、要素齊全、確保目標2．統(tǒng)一指揮原則：指揮鏈不能中斷、切忌多頭領導、不能越級指揮3．權責對應原則4．有效管理幅度原則5．因事設職原則案例分析,案例2  巴恩斯醫(yī)院,10月的一天，戴安娜給醫(yī)院院長戴維斯打來電話，要求立即做出新的人事安排。大約5分鐘后，戴安娜走進了戴維斯的辦公室，遞給他一封辭職信。 “院長，我再也干不下去了，”她開始申訴道：“我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了

23、。我怎么能干下去呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是個凡人。我已盡最大努力適應這種工作，但看來是不可能的。讓我舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事，每天都在發(fā)生。    "昨天早上7：45我來到辦公室，發(fā)現(xiàn)桌上放了一張字條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士，負責全院護士工作）給我的。她告訴我，她上午10點中需要一份床位利用情況，供她下午在向董事

24、會報告時使用。這樣一份報告至少需一個半小時才能寫出來。,30分鐘后，喬伊斯（戴安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她，雷諾次醫(yī)生（外科主任）從我這里要走了她們兩位，說是急診外科手術正缺人手，需要借用一下，我反對過，但雷諾次堅持說只能這么辦，你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個半小時以后，她會回來檢查我是否把這件事辦好了！我跟你說，院長，這種事情每天都會發(fā)生好幾次的。一家

25、醫(yī)院只能這樣運作嗎?" 問題：     1、 這家醫(yī)院的正式指揮鏈是怎樣的？請畫圖說明。 2、 院長應當怎么來改進現(xiàn)狀？     3、你是否同意“這家醫(yī)院的組織結構并沒有問題。問題在于，戴安娜不勝任自己的工作”的說法？為什么？,四、組織結構設計的管理幅度,(1) 組織層級與組織幅度的關系 層級與組織規(guī)模呈

26、正比 在規(guī)模已確定的條件下，組織層級與組織幅度呈反比 參考圖1 組織幅度與組織層級比較圖 (2) 管理幅度(高型與扁平型)設計的影響因素,作為一名管理人員，究竟能夠有效地管理多少下屬呢？這是管理幅度問題。,扁平結構：指管理幅度較大、管理層次較少的組織結構形態(tài)。優(yōu)點：管理費用較低，信息交流速度快，發(fā)揮下級主動性缺點：難以嚴密監(jiān)督下級工作和上下級、同級協(xié)調工作量增多高型結構：是管理幅度較小、管理層次較多的尖峰狀結構

27、形態(tài)。其優(yōu)點：優(yōu)點是管理嚴密，分工明確，上下級容易協(xié)調其缺點：管理費用增加，信息溝通時間延長，不利于發(fā)揮下屬人員的創(chuàng)造性。組織設計要盡可能地綜合兩種結構，克服其局限性。,①工作任務的相似程度 ②工作地點遠近 ③下屬人員水平 ④工作任務需要協(xié)調的程度 ⑤信息溝通,管理幅度(高型與扁平型)設計的影響因素,五、組織設計的步驟,1．崗位的設計通過對組織目標的分析，明確組織任務，并且

28、通過對任務的分解和綜合，形成為完成任務所需的最小的組織單位，即崗位。 2．部門的劃分劃分方法：人數(shù) 、專業(yè) 、功能 、地區(qū) 、服務對象等。3．機構設計和組織形式4．文件：文件是采用合適的表達方法對機構組織所作的書面表達。包括：組織機構圖、崗位責任書、崗位人員分配圖等。,設置職能機構應當做到：,（1）按照專業(yè)分工的要求，盡可能把相同性質的工作加以歸并，交給一個部門承辦，避免機構重疊臃腫；（2）確定職能機構的職責與權限范圍，避免職

29、責不清的現(xiàn)象發(fā)生；（3）職能管理人員配備的數(shù)量應按照工作量和工作定額來確定；（4）相互監(jiān)督的工作應由不同的人承辦，不允許兼任；（5）制定管理工作規(guī)范，以發(fā)揮分工協(xié)作的效能；（6）副職是正職的助手，協(xié)助正職工作。,（一）組織制度的非層級化（二）組織內(nèi)部團隊化（三）組織結構的扁平化 （四）組織關系網(wǎng)絡化 此外，組織形式的多樣化、組織規(guī)模小型化和組織邊界的淡化等,組織的發(fā)展趨勢,珠海格力電器股份有限公司,組織管理和控

30、制的能力,知識研修三,職位、職責和職權,一、職位、職責 二、職權 三、集權與分權 四、授權,職位就是相對固定地從事某種工作的崗位。職位設置的意義：有利于實行管理工作專業(yè)化，發(fā)揮管理人員專長，提高工作效率；有利于明確職務，履行職責，克服職責不清和無人負責現(xiàn)象；有利于依據(jù)職位委任人員，可以克服人員超編和濫用等弊端；有利于對員工的工作進行考核。,一、職位、職責,2．職位設置的內(nèi)容,（1）職位名稱——這是指某一職位的稱謂。同一職

31、位的名稱往往有差異，以表明層次關系，如財務主管，上級稱財務科長，下級稱財務股長。（2）職責——規(guī)定不同職位的職責范圍，促使職位的擔任者努力做好本職工作。（3）工作關系——指職位之間的縱向的層次關系和橫向的協(xié)作關系，包括職位的上級、下級以及同級職位的工作聯(lián)系，從而確定每個職位在組織系統(tǒng)中所處的地位和作用。（4）任用資格——依據(jù)工作的繁重性、復雜性和重要性規(guī)定每個職位擔任者的條件，包括思想政治水平、受教育程度、專業(yè)工作能力、工齡等。,

32、職權是履行某種職位職責的權限，主要包括人力、物力、財力調度和工作安排的決策權、指揮權。 職責與職權應當相符，沒有必要的權限，就不能履行其職責；權限過大，則容易助長濫用權力之弊。故在規(guī)定每個職位的職責后還應明確地規(guī)定其相應的職權。（一）直接主管人員及其主管職權（二）職能參謀人員及其職能管理、參謀權（三）直線主管人員與職能參謀人員的地位和作用,二、職權,權力的結構問題 :（一）集權制集權制是把管理權限較多地集中在最高管理層和直線

33、主管人的一種權力結構.特點 :（1）對下級授權少，管理權限少;（2）對下級的控制較多;（3）對下級的人物力和生產(chǎn)經(jīng)營成果統(tǒng)得較多;集權制有利于統(tǒng)一指揮；有利于協(xié)調各部門之間的活動；有利于管理工作專業(yè)化，提高工作效率。其缺點是不利于發(fā)揮主動性和積極性；增加管理層次，延長了下達指令和溝通情報的渠道；組織缺乏適應性和靈活性。,三、集權與分權,（二）分權制,分權制，把管理權限適當?shù)胤稚⒔o中下級和職能機構的一種權力結構。特點：（1）對

34、下級授權較多，中下級有較多的決策權；（2）對下級的控制較少，常以目標控制為主；（3）下級對人物財力和生產(chǎn)經(jīng)營成果有較多的支配權。分權制有利于調動中下級和職能機構的主動性、積極性，提高其管理水平，組織的適應性和靈活性較強，便于按照客觀情況的變化做出決策；有利于上級擺脫日常事物，集中精力抓重大決策的實施。缺點：本位主義、統(tǒng)一指揮破壞。,【案例】　　　　分權問題,最近一家公司的總裁感嘆道："我們對地方分權長期、堅定和近乎狂熱的

35、承諾，造成與產(chǎn)品相關的不同部門為爭取客戶而彼此競爭。結果造成一股有悖整體的力量，和一種人人為我，卻無我為人的精神。"他還說："表面上把企業(yè)分成較小的單位，應該能夠鼓勵地方的主動性和承擔風險，事實上恰巧相反，部門分立與自治產(chǎn)生了更短期導向的管理者，他們比以前更受利潤的影響。"請你針對以上這段話，談一談組織的分權和扁平式組織的缺點。,,（一）授權含義與程序授權指把履行某種職責或處理某些問題的權限授給下級。

36、授權的一般程序 ：（1）給部屬委派職位或工作崗位；（2）確定部屬的職責；（3）授予必需的權限。,四、授權,（二）授權的意義,（1）有利于組織的運轉 在一個組織系統(tǒng)中，各工作單位、部門和職位都承擔著一定的職責，為了履行職責，上級就要給下級授予一定的權限。（2）有利于減輕領導者的工作負擔，以集中精力抓大事。缺乏授權，包辦一切，必然降低領導效率。（3）有利于調動下級的積極性，發(fā)揮部屬的才干。權力意味著責任，它有利于下屬發(fā)揮主觀能

37、動性，努力做好本職工作。,（三）授權的原則,（1）因事設人 （2）權力和職責相對等（3）避免越級授權 （4）授權程度 授權是一個過程，授權并不意味著授責。責任是連鎖的，被授權者的工作失誤，授權者負有用人不察的領導責任，授權者對于被授權者負有指揮監(jiān)督之權，被授權者對授權者負有報告和完成任務的責任。,授權的障礙,B公司的李老板從某大企業(yè)挖來了精明強干的劉先生擔任公司的總經(jīng)理，并將公司的大小事務均交由劉先生全權處理。由于得到授權，劉先

38、生便結合公司的特點和實際情況，對公司的經(jīng)營模式和管理體制進行了大膽的變革，將公司原先的品牌經(jīng)營模式轉變?yōu)镺EM（貼牌生產(chǎn)）服務模式，并提出了頗具創(chuàng)新意識的OEM改進方式，變被動的OEM服務為主動的OEM服務，得到眾多客戶的認同與支持。然而，當劉先生意欲更深入地推動企業(yè)的變革時，他發(fā)現(xiàn)，其實自己手中的權力十分有限，雖然李老板總是客客氣氣地對其進行鼓勵，但劉先生的內(nèi)心里卻非常地困惑，久而久之，劉先生的變革銳氣便漸漸地消失了。分析：1、李老

39、板在授權上的主要障礙是什么？　　　2、這種障礙產(chǎn)生的原因可能是什么？　　　3、你有什么好的建議？,組織的運用、控制和調整,組織的運作 組織的控制 組織的調整,行使組織職能，不僅要建立組織系統(tǒng)，而且要善于運用它，使各個層次、部門和單位各司其職，各負其責，相互協(xié)調地工作。 須做好以下幾項工作： （一）制訂工作規(guī)范（二）制訂標準作業(yè)程序（三）繪制組織系統(tǒng)表（四）疏通信息溝通的渠道,一、組織的運用,二、組織控制,組織控制，就是

40、將組織系統(tǒng)的各個單位、各個部門的機構設置、人員編制、職權范圍、工作目標等方面的實況，同預定的標準加以比較，借以發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，以便正確地行使組織職能。 （一）組織控制的內(nèi)容與方法（1）組織結構的控制；（2）職位、職責與職權的控制 ；（3）組織目標的控制； （4）組織行為的控制 。,織調整的原因 ：1．組織系統(tǒng)內(nèi)部因素的變化（1）組織任務與規(guī)模的變動 ；（2）新技術的應用導致分工與協(xié)作方式的改變；（3）先進管理技術和方法

41、的應用。,三、組織調整,2．組織系統(tǒng)所處環(huán)境的變化,（1）科學技術的進步，社會生產(chǎn)力的發(fā)展；（2）生產(chǎn)專業(yè)化與社會化水平的提高；（3）宏觀管理體制的改變；（4）黨和國家方針、政策的調整；（5）其它社會、政治、經(jīng)濟因素——諸如社會風尚、精神面貌、政治安定團結和市場狀況等的變化。,（二）組織調整的程序,（1）評價現(xiàn)行組織系統(tǒng)的優(yōu)劣 ；（2）分析組織系統(tǒng)內(nèi)部因素與環(huán)境因素的變化；（3）擬定組織調整的方案 ；（4）實施組織調整方案

42、 。,案例：助理為什么受到攻擊,鑒于公司在發(fā)展中所出現(xiàn)的成本失控問題，A公司的總經(jīng)理請獲得了注冊會計師資格的年輕助理幫助解決這個問題。這位助理又請了一些高明的財務分析專家、本地大學工商管理學院的著名教授組成一個診斷小組。在知曉了公司的問題之后，他們?nèi)フ{查成本問題和公司的生產(chǎn)、采購、銷售等各部門的管理方法問題。經(jīng)多次研究之后，小組發(fā)現(xiàn)了各部門中效率低的許多根源，于是，該助理把小組所發(fā)現(xiàn)的效率低的詳情和擬予以糾正的措施作出提要，向總經(jīng)理提出

43、了診斷報告，并說明小組所建議的行動會給公司節(jié)約上百萬元，,案例：助理為什么受到攻擊,總經(jīng)理采納了這些建議，并付諸實施。但實施不久，負責生產(chǎn)、銷售、采購的幾位副總經(jīng)理就群起圍攻總經(jīng)理，堅決要求撤掉那位助理。問題：（1）為什么這位助理工作做得那么好，卻受到副總經(jīng)理們的憎恨？（2）若診斷小組的調查結果是準確的，那么總經(jīng)理、助理、副總經(jīng)理及其他人應怎樣做才能使這些調查結果有助于解決問題？,【實訓目標】1.增強對企業(yè)組織結構的感性認識；

44、2.培養(yǎng)對企業(yè)組織結構分析的初步能力；3.增強對企業(yè)制度規(guī)范的理解與運用能力?！緦嵱杻?nèi)容與方法】1.到一家中小企業(yè)，對該企業(yè)的組織結構情況及其制度規(guī)范進行調查，并運用所學知識進行分析診斷。如時間安排有困難，也可利用網(wǎng)上、資料等途徑搜集企業(yè)相關信息。2.需搜集的主要信息 3.調研以課程模擬公司為單位組織實施。4.在模擬公司內(nèi)部，組織探討與分析診斷。5.在班級進行大組交流與研討。,技能訓練,【標準與評估】,1.標準：能準確分析

45、該企業(yè)組織結構的部門、層次、組織形式，并能搜集到該企業(yè)的部分制度。還能提出自己的分析意見與建議。2.評估:⑴每個同學都要寫一份所調研企業(yè)組織情況的簡要分析診斷報告，并搜集1-2個企業(yè)管理制度；⑵由模擬公司經(jīng)理根據(jù)調查與研討的表現(xiàn)，為每個成員評估打分；⑶根據(jù)各公司及其成員在調研與交流中的表現(xiàn)進行評估與打分。,本章簡要介紹了組織與組織設計含義、原則和步驟；組織結構的類型；組織的運用、控制和調整。重點分析了管理幅度與管理層次；職位、職責和職

46、權等內(nèi)容。,本章小結,附：學習型組織——未來成功企業(yè)或單位的模型,學習是指組織成員對環(huán)境、競爭者和組織本身的各種情況分析、探索和交流過程。與傳統(tǒng)的學習意義不同，不僅是指知識、信息的獲取，更重要的是指提高自身能力以對變化的環(huán)境做出有效的應變。學習型組織——就是組織中存在這種學習，并成為企業(yè)立身的一個基本原則的組織形式。它能認識環(huán)境、適應環(huán)境，進而能動地作用于環(huán)境。,學習型組織的特征：,（1）人性是善良的，但并不是一成不變的（2）

47、成員之間的交流既是垂直指令式的，又是橫向協(xié)商式的（3）組織的戰(zhàn)略是先導型的，思考問題的方式是系統(tǒng)的。（4）領導方式一般是民主參與式的組織分工強調擴大每個員工的工作使其靈活豐富，組織利用經(jīng)濟、非經(jīng)濟兩類因素激勵實現(xiàn)組織目標，保證成員目標的一致性。,學習型組織的建設：,（1）以學習型組織文化統(tǒng)一員工的思想與靈魂；（2）以學習型組織制度規(guī)范員工的行為；（3）以學習型領導影響員工的學習意識與習慣； （4）以學習型激勵手段激發(fā)員工的創(chuàng)