179埃森哲－管理顧問入門第二

1、Lecture – Management Consulting: An Introduction,Jürgen Zech2001 April,Part II,,,2,000624FT_262414_777_v3_i,CLIENT ENGAGEMENT,New engagement versus follow-up on existing study LOPPitch Work plan Close interacti

2、on with client team Periodic review process – Steering Committee End of study,3,000624FT_262414_777_v3_i,PROJECT WORK PLAN: ONE EXAMPLE FOR A THREE-MONTH PROJECT,Phase IScreening market opportunitiesPhase IIEvalu

3、ation and priori-tization of key optionsPhase IIIDevelopment of business plan/implementation planningSteering Committee meetings,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,Week,,,,,,,Analysis,,Priority list,,Recommen-dations/bu-s

4、iness plan,EXAMPLE,,4,000624FT_262414_777_v3_i,,AGENDA,Introduction/ExpectationsExample consultant companyConsulting: Nature, Trends, CareersSelected Methods (frameworks)Research (some basics)Graphics (from data to

5、chart),5,000624FT_262414_777_v3_i,MANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS,,RankingsImportant FrameworksBenchmarkingBalanced scorecards,6,000624FT_262414_777_v3_i,,Rankings are important in many areas, e.g., for mark

6、eting purposes, to determine strengths/weaknesses of clients/potential clients and also in the case of performance related salariesAn increasing number of institutions and magazines offers rankings As rankings may chan

7、ge significantly with only minor changes in definitions, a careful indication of the selection criteria is required,RANKINGS,Source: McKinsey EFIC,7,000624FT_262414_777_v3_i,Source: The Economist,RANKINGS FOR MARKETIN

8、G PURPOSES: ONE EXAMPLE,8,000624FT_262414_777_v3_i,RANKING ONE EXAMPLE: BOOKRUNNERS OF ALL INTERNATIONAL/ EUROBONDS,*Technical search criteria: All plain bonds, IFR rank eligible, manager not unspecified, all countries

9、, exclude all equity-linkedSource: IFR Platinum, EFIC,15211693362540,2918104761811,12345678910,1990,1995,1998,Merrill Lynch and Co Inc.Morgan Stanley Dean WitterUBS AGJP Morgan and Co Inc

10、Goldman Sachs and CoCS/CSFB Group Lehman BrothersDeutsche Bank AGCitigroup IncABN AMRO Bank N.V.,75.463.056.254.754.047.744.343.542.738.4,286249224174118187150195124143,9.88.27.37.17.06.25.8

11、5.65.56.0,Bookrunner,Volume USD billions,No. of tranches,Market sharePercent,,Rank*,9,000624FT_262414_777_v3_i,MANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS,,RankingsFrameworksBenchmarkingBalanced scorecards,10,000624F

12、T_262414_777_v3_i,FRAMEWORKS,What is it?Why are they helpful?When do I use them?How do I use them?,11,000624FT_262414_777_v3_i,ISSUE TREES,,,,,,,,,,,,12,000624FT_262414_777_v3_i,,…das Problem strukturieren helfen…A

13、rbeitsschwerpunkte und den Projektfortschritttransparent machen…die Teamarbeit erleichtern (Arbeitsaufteilung,Teamkommunikation),…das Nachdenken oder die Kreativität ersetzen…Detailanalysen überflü

14、;ssig machen,,,,Quelle:McKinsey,POSITIONIERUNG DER LOGIKBÄUME,,,,,,,,,,,,,,,Der Logikbaum kann …,… jedoch nicht ...,13,000624FT_262414_777_v3_i,,,Art,,,,,Deduktiver Logikbaum,Was? Wie?,Bricht Problem-definition in

15、Bestandteile auf,Maßnahmen, Kriterien, Fragen,Völlig neues Problem,Hypo-thesen-baum,Beginnt mit einer Hypothese; eine adäquate Logik bestätigt oder widerlegt sie,Gründe,Es existiert eine Hypothes

16、e, in der Regel basierend auf Erfahrungen,,,,,Warum?,Ja-/Nein-Baum,Enthält Kernfragen, die mit ?Ja“ und ?Nein“ zu beantworten sind. Fragen und abhängige Maßnahmen werden in eine logische Reihenfolge gebra

17、cht,Fragen,Hohes Problemver-ständnis und damit vielfältige Ideen über mögliche konkrete Maßnahmen,,,Ja,Nein,?,Beschreibung,Elemente,Typische Ausgangslage,Quelle:McKinsey,TYPEN VON LOGIKBÄUM

18、EN,14,000624FT_262414_777_v3_i,Quelle:McKinsey,BEGRIFFSERKLÄRUNG MECE,,,M,utually,,E,xclusive,,C,ollectively,,E,xhaustive,Mutually exclusive:Aussagen überschneidensich inhaltlich nicht,Collectively exhaustiv

19、e:Aussagen zusammen beschreiben das Problem bzw. die Aussage auf nächst-höherer Ebene vollständig,,,15,000624FT_262414_777_v3_i,Quelle:McKinsey,Leichtere LösungsfindungTeilprobleme leichterüb

20、erschaubarVollständigkeit gesichertSchwerpunktthemenschneller erkennbarBessere VorgehensplanungParallele Bearbeitung von Teilproblemen möglichSchwierigkeiten frühererkennbarZeitplanung transparen

21、terZielorientiertes VorgehenBessere KommunikationKonzentration auf Kern-aussagenZusammenhänge klarer,PRINZIP DER STRUKTURIERTEN PROBLEMLÖSUNG,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,Vor

22、teile der Strukturierung,16,000624FT_262414_777_v3_i,ISSUE TREE 1: REDUCING TRAVEL EXPENSES,,How? – Type of costs,,How? – Quantity vs. price,Reduce travel expenses,Reduce hotel and food expenses,Reduce transpor-tatio

23、n costs,Reduce other costs,Reduce no. of days away,Reduce costs per day away,Reduce trans-portation routes,Reduce costs per transport-ation route,Reduce no. of days at the client site for given assignments,Create more ho

24、me studies for given offices by targeting assignments,Open new offices at locations of relevant clients,Reduce specific price,Reduce level of luxury,Reduce distance to locations visited,Reduce frequency of location cha

25、nge,Reduce level of luxury,Reduce specific price,Negotiate better discounts,Share double rooms at hotel,Do not serve clients > 100 km office,Invite clients,Substitute meetings with conference calls,Stay at the clien

26、t site over the weekend,Negotiate better discounts,Form car pools,EXAMPLE,17,000624FT_262414_777_v3_i,ISSUE TREE 3: MÖGLICHKEITEN ZUR ABSATZSTEIGERUNG,Neue Schwerpunkte aufnehmen,Besuchserfolge verbessern,Anwendung

27、stechnik, Lieferservice verbessern,Wachstumspotentiale ermitteln,Substitutionseffekte verstärken,Wettbewerbsposition des Kunden stärken,Großkunden forcieren,Wachstumsbranchen/Kunden verstärkt bearbeit

28、en,Zielbranchen ermitteln,Branchenspezifische Werbeaktionen durchführen,Neukunden ermitteln,Kooperation,Katalogverkauf an Kleinkunden einführen,Verlorene Kunden zurückgewinnen,Kundenmix verändern,Ursa

29、chenanalyse,Umsatz überwachen,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,Quelle:McKinsey,BEISPIEL,,Lieferanteil steigern,,Kundenpotential erhöhen,,Kundenmix verbessern,,Neue Kunden-gruppen gewinnen,,Neukunden gewinnen,,Kunden-f

30、luktuation verringern,,Absatz pro Kunden steigern,,Anzahl Kunden erhöhen,,Absatz steigern,18,000624FT_262414_777_v3_i,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,ANSATZPUNKTE ZUR SCHAFFUNG EINES MOTIVIERENDEN UMFELDS,DEDUKTIVER LOGI

31、KBAUM,,,,,,,,,,,Beispiele,Innerhalb der Arbeit,,Außerhalb der Arbeit,,Geld,,Geldwert,Weiterbildung,Zimmerausstattung,Hilfsmittel,Lunch/Kantine,Betriebsfeier,Ausflüge,Spesen,Gehalt,Provision,Soziale Leistungen,

32、Auto mit Privatnutzung,Urlaub,Incentives,Geschenke,Reisen,Informationen,Arbeitsinhalt,Verantwortung,Leistungserfolg,Anerkennung,Beziehung zum Vorgesetzten,Aufstiegsmöglichkeiten,Sicherheit,Integration ?Wir-Gefü

33、hl“,,,,,,,Angemessene Aufgaben,Überlastung vermeiden,Führungsstil,Kommunikation,Nutzen im Firmenkontext,Privater Nutzen,Bereichs-bezogener Nutzen,,Unternehmens-bezogener Nutzen,,Materiell,,Immateriell,,Motivat

34、ion der Mitar-beiter erhöhen,19,000624FT_262414_777_v3_i,,,,,,,,,,HYPOTHESEN ZUR VERBESSERUNG DERKOSTENPOSITION,Quelle:McKinsey,Verursachungsgerechte Zuordnung der Herstell-kosten,Die organisatorischen Einheiten

35、werden kleiner und überschaubarer,Die Mitarbeiter sehen das Cost Center als ihr Unter-nehmen, weil es kleiner und überschaubarer ist,Erfolg des Cost Center wird als persönlicher Erfolg gesehen und beloh

36、nt,,Die Einführung von Cost Centers führt zu einer deutlich höheren Herstell-kostentransparenz,,Die Cost-Center-Mitarbei-ter gehen mit deutlich höherer Motivation an die Arbeit,,Einführung von C

37、ost Centers kann die Kostenposition deutlich verbessern,HYPOTHESENBAUM,BEISPIEL,,20,000624FT_262414_777_v3_i,KERNFRAGE: ?WIE KANN MIT PRODUKTLINIE B EIN WETTBEWERBSFÄHIGES ERGEBNIS ERZIELT WERDEN?“,Quelle:McKinsey

38、,,,,,,,Handlungsoptionen,,,,,,,,Kann mit den heutigen Strukturen Wettbewerbs-fähigkeit er-reicht werden?,Ist die Produkt-linie im Markt wettbe-werbs-fähig?,Lohnt sich die Beseiti-gung der Struktur-schw

39、28;chen aus eigener Kraft?,Ja,Nein,Gibt es attraktive Möglichkeiten für strukturschwä-chenbeseitigende Kooperationen/ Akquisitionen?,Ist die Entwick-lung einer neuen Produkt-generation wirtschaftlich?,G

40、ibt es Ver-bundeffekte mit anderen Produkt-gruppen, sodaß in Summe ein positives Er-gebnis erzielt wird?,,,,,,,,,,,Ja,Nein,,,,,,,,Effizienzsteigerungs-programm,Entwicklung einer neuenProduktgeneration,Facelift d

41、er heutigenProduktlinie,Restrukturierungs-programm,Entwicklung Kooperations-/Akquisitionsstrategie,Vorläufige Verlust-akzeptanz,Ertragsoptimaler Ausstieg,JA-/NEIN-BAUM,BEISPIEL,21,000624FT_262414_777_v3_i,Es gib

42、t nicht den einen richtigen Weg, ein Problem zu lösen. Es gibt jedoch viele Instrumente und Hilfs-mittel, mit denen die Problemlösung strukturiert und fokussiert und damit der Aufwand begrenzt werden kann.Ei

43、ne klare Problemdefinition schafft ein gemeinsames Problemverständnis und dient als Ausgangspunkt für die zielgerichtete Problemlösung.Logikbäume helfen, das definierte Problem systematisch zu struk

44、turieren. Sie müssen allerdings im Rahmen des definierten Projektumfangs MECE sein – aber 80:20-Regel beachten!Der deduktive Logikbaum beginnt mit dem definierten Problem (als Aussage formulieren, z.B. ?Prüf

45、-kosten reduzieren“; Schlagwörter zu wenig zwingend!) und zerlegt es systematisch in seine Bestandteile, und zwar entweder in Aktionen (Wie?) oder in Merkmale oder Kriterien (Was?). Dabei sollte jede Ver-zweigung e

46、ntweder die Frage ?Wie“ oder ?Was“ beantworten. Der deduktive Baum macht noch keine Annahme über das wahrscheinliche Ergebnis oder die wichtigste zu lösende Frage.Der Hypothesenbaum geht von der hypothetisch

47、en Lösung des definierten Problems aus und baut eine zwingend logische Struktur auf, die diese Hypothese beweist oder widerlegt. Die Elemente dieses Baums sind immer Gründe, d.h., auf jeder Ebene wird die Frag

48、e ?Warum“ beantwortet. Achtung: Gegenargu-mente bleiben in dieser Argumentation häufig unberücksichtigt.Der Ja-/Nein-Baum bringt die zu beantwortenden Kernfragen in die Reihenfolge, in der sie abgehandelt w

49、erden sollen, d.h., grundsätzliche Entscheidungsfragen stehen tendenziell weiter links. Er zeigt auf, welche Fragen für unterschiedliche Handlungsoptionen zu lösen sind. Dabei wird jede Frage so formulier

50、t, daß sie mit ?Ja“ oder ?Nein“ beantwortet werden kann.,STRUKTURIERTE PROBLEMLÖSUNG: ZUSAMMENFASSUNG (1/2),Quelle:McKinsey,22,000624FT_262414_777_v3_i,Die Wahl eines dieser Bäume ist abhängig von d

51、er Person, dem Kenntnisstand, dem Zeitpunkt im Projekt. Als Faustregel gilt:Der deduktive Logikbaum eignet sich für einen allumfassenden Ansatz, kommt also vor allem bei relativ geringer Kenntnis des Problemfelds

52、 in Betracht. Nach der Entwicklung dieses Baums hilft eine Sensitivitätsanalyse der Ansätze (Endpunkte), die Haupthebel zu identifizieren und damit die weiteren Analysen zu priorisieren.Der Hypothesenbaum ei

53、gnet sich, wenn man einigermaßen mit dem Problemfeld vertraut ist, d.h. bestimmte Annahmen möglich sind. Dieser Ansatz ist fokussierter als der deduktive Baum und schränkt damit den Analyseaufwand ein.D

54、er Ja-/Nein-Baum eignet sich, wenn das Problem auf Basis der Sachkenntnis logisch und zeitlich strukturiert werden kann.Der Analyseplan verknüpft die für die Problemlösung wichtigen Fragen mit den notwen

55、digen Analysen und stellt damit fokussierte Teamarbeit sicher. Die Fragen werden entweder aus den Endpunkten des deduktiven oder Hypothesenbaums oder den Einzelelementen des Ja-/Nein-Baums abgeleitet. Mit den klar defi

56、nierten Analysen lässt sich relativ leicht ein Arbeitsplan aufstellen.,STRUKTURIERTE PROBLEMLÖSUNG: ZUSAMMENFASSUNG (2/2),Quelle:McKinsey,23,000624FT_262414_777_v3_i,,FORCES AT WORK – GENERIC EXAMPLE,,,,Compe

57、tition,Supplier,Regulation,,Products,Need for action,24,000624FT_262414_777_v3_i,,,,*Please find detailed explanation in the glossarySource: McKinsey EFIC analysis,FORCES AT WORK – MUTUAL FUNDS GERMANY,CustomersIncrea

58、sing customersophistication in terms of price, performanceand specializationPerformance is increa-singly important butcustomer relationshipand manager reputationis still paramount,Attractivegrowing marketwith

59、increasing competition,Industry structure/competitionMutual fund management is tightly controlled by leading domestic companies (top 5 make 80% of total AuM)Foreigners still try to enter the German market either via fo

60、unding an investment company in Germany or apply for a distribution license,,New products/channelsRetail bank branches are still the main channels despite slow declineIncreasing trend of direct sales via discount broke

61、rTrend towards decreasing entry fees due to increasing significance of direct channels and more sophisticated customers,,External factors regulationsKey regulatory changes allow new products in the German marketFund o

62、f funds*Index funds*AS funds* (old age provision investment funds)4th Act of Financial Markets Improve-ment is about to come and is supposedto imply, e.g., a heavier use of deriva-tives,25,000624FT_262414_777_v3_i,

63、,FORCES AT WORK "DER DEUTSCHE HOCHSCHULMARKT": AN EXAMPLE,,,,Demand: Students,Supply: Existing schools,New entrants,,Environment,Increasing competition,26,000624FT_262414_777_v3_i,,FORCES AT WORK "DER DE

64、UTSCHE HOCHSCHULMARKT",,,,StudentsStudents demand better educationLess theoretical workHigher mobilityReasonable study time,Existing schools Increasing number of international programsIntroduction of rankings

65、More specialization, new subjectsMore teachers from companiesNecessity for internships,New entrantsPrivate business schoolsPostgraduate studiesBerufsakademien,,EnvironmentWar for talentInternational competitionGo

66、od language knowledge,Increasing competition,27,000624FT_262414_777_v3_i,TOOLS AND FRAMEWORKS: "THE ELEVATOR TEST",,Situation,You meet your new CEO. You have five minutes to inform him about the company. Which

67、 areas would you cover?,,,28,000624FT_262414_777_v3_i,TOOLS AND FRAMEWORKS: 7S – DESCRIPTION OF A COMPANY,,,,,,,,,,,,,,,,,,,Style,Structure,Staff,Strategy,Systems,Skills,Shared values,29,000624FT_262414_777_v3_i,FRAMEW

68、ORKS: CORE COMPETENCES (SWOT-ANALYSIS),,,,,,Competitive advantage,,,,Internal analysis,Weaknesses,,Strengths,,External analysis,Threats,,Opportunities,Source:Harenstein, Billing, Schawel, Grein 1999,30,000624FT_262414_

69、777_v3_i,,,FRAMEWORKS: STRATEGIC CONTROL MAP,31,000624FT_262414_777_v3_i,STRATEGIC CONTROL MAP: BANKING EXAMPLE,32,000624FT_262414_777_v3_i,TOOLS AND FRAMEWORKS: UNDERSTANDING THE BUSINESS SYSTEM,SourcePatentsProduct/

70、process choices,FunctionPhysical characteris-ticsAestheticsQuality,IntegrationRaw materialsCapacityLocationProcure-mentParts productionAssembly,PricesAdvertisingSales forcePackageBrand,ChannelsIntegration