182埃森哲—組織設(shè)計的指導(dǎo)思想

1、© Accenture 2002,組織設(shè)計的指導(dǎo)思想,2,© Accenture 2002,目錄,組織設(shè)計的目的組織設(shè)計直接要回答的問題專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置組織設(shè)計與企業(yè)戰(zhàn)略和價值定位,3,© Accenture 2002,組織設(shè)計的目的,反應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略— 市場定位、客戶價值及核心競爭能力。注重經(jīng)濟(jì)效益— 精簡或外包低附加值的結(jié)構(gòu)設(shè)施。體現(xiàn)業(yè)務(wù)流程— 流程的各環(huán)節(jié)由專業(yè)部門負(fù)責(zé)。

2、促進(jìn)績效—部門、個人職責(zé)界定清晰，避免多頭負(fù)責(zé)。提高運作效率—扁平化，授權(quán)充分，減少責(zé)任重疊。,,根據(jù)營運和組織策略，通過與市場上各種最佳操作模式的比較，規(guī)劃出新的組織結(jié)構(gòu)。從而能,4,© Accenture 2002,組織設(shè)計直接要回答的問題-專業(yè)細(xì)分,專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置,專業(yè)分割越細(xì)，工作的完成將越出色專業(yè)分割越細(xì)，整合這些“工作”成為最終成果的時間和精力就越大目前的趨勢為高端組織按專業(yè)細(xì)分，以追

3、求深度的知識與市場經(jīng)驗的積累；中低端組織部分則實行一崗多能，避免分工過細(xì)，從而減少不同職位間的“協(xié)調(diào)”，降低運作成本，提高效率。如接聽電話、打字、派送內(nèi)部文件、預(yù)定出差的機(jī)票和住宿，采購辦公用具等行政工作往往由一個職位完成。這種趨勢的形成主要迫于企業(yè)提高運作效率的壓力，同時也得益于個人電腦的普及和企業(yè)運作流程自動化的提高，使一崗多能成為可能。,5,© Accenture 2002,專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置,組織形

4、狀是由每個主管的直接匯報下屬人數(shù)所決定的。目前的趨勢是向扁平化過渡，即每個主管的下屬人數(shù)增加，導(dǎo)致整個組織的層數(shù)降低。組織的扁平化程度將受下列因素影響：主管和下屬的專業(yè)知識和經(jīng)驗。他們對各自的領(lǐng)域越熟悉則用于溝通和指導(dǎo)的時間就少主管授權(quán)和目標(biāo)制定的技能。扁平結(jié)構(gòu)需要主管更多的以“領(lǐng)導(dǎo)者”的面貌―指出方向、制定目標(biāo)、促成績效；而不僅僅是傳統(tǒng)的“控制者” ― 一只貓能同時抓幾只老鼠？直接下屬的工作性質(zhì)之區(qū)別。區(qū)別越大，主管的領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)

5、就越小。如銷售經(jīng)理可以直接管理17甚至更多個銷售員而總經(jīng)理的直接匯報者常常為7-10個事業(yè)部或職能部的負(fù)責(zé)人下屬工作的關(guān)聯(lián)性和易衡量程度,組織設(shè)計直接要回答的問題-組織形狀,6,© Accenture 2002,專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置,組織中的權(quán)利分配分縱向和橫向兩方面縱向的權(quán)利分配指自上而下的決策權(quán)是集中還是非集中控制的。當(dāng)今的趨勢是更多的企業(yè)將決策權(quán)下放給靠近客戶和產(chǎn)品開發(fā)的部門，以提高企業(yè)應(yīng)付市場變化

6、的速度和能力，避免“情況”層層匯報，“指示”層層下達(dá)的運作。橫向的權(quán)利分配指在不同部門間權(quán)利的平衡。例如隨著客戶在購買過程中對價格、條款和服務(wù)之影響力的增加，企業(yè)往往在運作決策中將權(quán)利的重心偏向市場部門。而在成本壓力不斷增加的競爭下，整合采購是降低成本的有效方法之一，這時部分產(chǎn)品決策權(quán)將移向采購部。總之，橫向權(quán)利分配是隨著經(jīng)營狀況所需而變化的，目的是為了爭取最大商業(yè)利益。而總經(jīng)理的職責(zé)之一就是根據(jù)需要不斷調(diào)節(jié)平衡點。,組織設(shè)計直接要回

7、答的問題-權(quán)利分配,7,© Accenture 2002,專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置,部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型職能型的結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品類別區(qū)別不大，銷售的目標(biāo)市場相同產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較長專業(yè)經(jīng)驗整合在一個部門內(nèi)可以形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模產(chǎn)品/服務(wù)為普通標(biāo)準(zhǔn)無需為客戶量身定做職能型的優(yōu)點有利于專業(yè)職能的發(fā)展及經(jīng)驗的積累可以避免相同職能的重復(fù)設(shè)置，降低成本。如整合采購有利于資源的集

8、中利用，如廣告費用，硬件設(shè)施的購置有利于同一職能采用統(tǒng)一的政策（如帳款期）并實施最佳運作方法職能型的缺點各部門之間的協(xié)調(diào)工作量大，當(dāng)產(chǎn)品生命周期短，開發(fā)活動頻繁時運作效率低當(dāng)產(chǎn)品類別、客戶和渠道非常不同時高層領(lǐng)導(dǎo)會陷于大量的日?；顒拥膮f(xié)調(diào),組織設(shè)計直接要回答的問題-部門設(shè)置,8,© Accenture 2002,專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置,部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型產(chǎn)品型的結(jié)構(gòu)

9、適用于企業(yè)有不同的產(chǎn)品針對不同的客戶（如百事可樂、KFC和袋裝零食）產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較短，需專人專注于該產(chǎn)品的開發(fā)專業(yè)經(jīng)驗整合在一個部門內(nèi)不能形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模（如銷售炸雞和可樂）該產(chǎn)品的規(guī)?？捎美麧欀行哪Ｊ竭\作產(chǎn)品型的優(yōu)點有利于圍繞該產(chǎn)品的業(yè)務(wù)發(fā)展在多種經(jīng)營的集團(tuán)中有利于權(quán)利下放，對不同的業(yè)務(wù)實施不同的管理模式有利于新產(chǎn)品的成長，不會被成熟業(yè)務(wù)擠垮產(chǎn)品型的缺點各部門負(fù)責(zé)人建立獨立王國，即使可以分享的信息和資源也容易被封

10、鎖在部門內(nèi)雖然產(chǎn)品不同亦非所有的職能都不能共享，如人事、財務(wù)、信息設(shè)施服務(wù)等職能在不同產(chǎn)品部下復(fù)制會造成資源浪費,組織設(shè)計直接要回答的問題-部門設(shè)置,9,© Accenture 2002,專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置,部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型客戶型的結(jié)構(gòu)適用于客戶類別非常重要（如銀行分私人和企業(yè)類客戶）對不同類別的客戶有不同的產(chǎn)品或服務(wù)政策客戶有很強(qiáng)的談判實力（如麥當(dāng)勞，家樂福

11、等）對客戶的了解構(gòu)成明顯的優(yōu)勢，需要專人從事（如麥當(dāng)勞的供應(yīng)商有專門的銷售人員服務(wù)于麥當(dāng)勞，對其質(zhì)量、供貨和庫存要求了如指掌）客戶要求變化大，產(chǎn)品周期短客戶型的優(yōu)點有利于從客戶需求出發(fā)進(jìn)行產(chǎn)品/服務(wù)的組織滿足客戶要求（目前企業(yè)采購整合的趨勢使“大客戶”更具談判實力，要求供應(yīng)商有專職部門服務(wù)）有利于積累行業(yè)知識和客戶經(jīng)驗客戶型的缺點與產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)相似,組織設(shè)計直接要回答的問題-部門設(shè)置,10,© Accenture

12、 2002,專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置,部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型地理分布型的結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品本身價值和運輸價值相比較低必須上門完成的服務(wù)要求離客戶近以便運輸和維護(hù)（如玻璃制品，雜貨店，冷凍食品）必須在當(dāng)?shù)卦O(shè)立結(jié)構(gòu)（如邊境、機(jī)場免稅店）地理分布型的優(yōu)點有利于及時送貨（JIT）并降低運輸成本有利于捕捉更多的客戶（如連鎖店麥當(dāng)勞，KFC等）有利于積累當(dāng)?shù)乜蛻糁R（銷售部常常按地理分布）

13、地理分布型的缺點與產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)相似,組織設(shè)計直接要回答的問題-部門設(shè)置,11,© Accenture 2002,部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型矩陣型的結(jié)構(gòu)適用于對創(chuàng)新的要求需要一個智囊團(tuán)優(yōu)秀的信息技術(shù)支持共享的人力資源矩陣型的優(yōu)點同時利用專業(yè)和產(chǎn)品經(jīng)驗鼓勵創(chuàng)新通過協(xié)調(diào)滿足客戶需求促進(jìn)復(fù)雜的決策矩陣型的缺點雙向的匯報關(guān)系復(fù)雜的信息流,專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置,組織

14、設(shè)計直接要回答的問題-部門設(shè)置,總經(jīng)理,市場部,研發(fā)部,銷售部,市場部職員1,市場部職員2,市場部職員3,市場部職員1,市場部職員2,市場部職員3,銷售部職員1,銷售部職員2,銷售部職員3,客戶經(jīng)理1,客戶經(jīng)理2,客戶經(jīng)理3,12,© Accenture 2002,,專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置,4種形式的結(jié)構(gòu)除職能型為成本中心，其他均可以利潤中心或事業(yè)部的方式運作職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型是否采

15、用事業(yè)部式除了前面所列出的優(yōu)勢與劣勢還應(yīng)考慮經(jīng)營規(guī)模成熟度成本與收益績效管理,組織設(shè)計直接要回答的問題-部門設(shè)置,13,© Accenture 2002,組織設(shè)計與企業(yè)戰(zhàn)略和價值定位,組織戰(zhàn)略和價值定位,核心競爭能力定義,組織設(shè)計　　指導(dǎo)原則,14,© Accenture 2002,最佳產(chǎn)品,產(chǎn)品領(lǐng)先以最佳產(chǎn)品功能或式樣領(lǐng)先競爭特征 藝術(shù)級的功能 最優(yōu)的性能代表企業(yè) 耐克 強(qiáng)生嬰兒

16、藥品,最佳方案,密切的客戶聯(lián)系以最優(yōu)的客戶服務(wù)和對客戶需求的理解領(lǐng)先特征 建立解決方案 知識共享代表企業(yè) 雅方化妝品 惠氏嬰兒奶粉,組織戰(zhàn)略和價值定位,樣樣都是 = 樣樣都不是， 震旦家具定位是什么？,最佳成本,運營優(yōu)勢以低成本低價格大規(guī)模銷售在市場上競爭特征 可靠的產(chǎn)品 具有競爭力的價格代表企業(yè) 戴爾電腦 沃爾瑪大賣場,15,© Accenture 2002,最佳產(chǎn)品企業(yè)特征,

17、,,,,創(chuàng)新目標(biāo):圍繞產(chǎn)品類別靈活改變組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新性培養(yǎng)和維持市場需求功能上和技術(shù)上突出的產(chǎn)品吸引最好的和最聰明的人才,迪斯尼,耐克,強(qiáng)生,Harley-Davidson,微軟,,產(chǎn)品領(lǐng)先,,最佳產(chǎn)品,創(chuàng)新文化,強(qiáng)化內(nèi)部挑戰(zhàn)優(yōu)秀團(tuán)隊創(chuàng)新和開發(fā)文化鼓勵個性發(fā)揮擺蕩式思維創(chuàng)業(yè)精神,16,© Accenture 2002,最佳產(chǎn)品企業(yè)核心競爭能力定義,具有極強(qiáng)的創(chuàng)新能力能開發(fā)出市場上領(lǐng)先、沒有的或滿足需求

18、的產(chǎn)品能向客戶提供超越市場現(xiàn)有水平的服務(wù)與產(chǎn)品并不斷追求提高能包容不同想法，并認(rèn)可靈感的價值，提供培植創(chuàng)業(yè)環(huán)境能迅速地將有價值的想法變?yōu)橛袃r值的商業(yè)產(chǎn)品業(yè)務(wù)，組織結(jié)構(gòu)和管理流程的設(shè)置使企業(yè)能快速應(yīng)變，靈活機(jī)動并不惜代價在各方面（組織結(jié)構(gòu)，流程，授權(quán)，信息分享等）清除官僚以便加速新產(chǎn)品的上市資源分配能集中在發(fā)明，產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷主要流程上具有以成果為導(dǎo)向的管理流程，衡量和回報新產(chǎn)品的成功但不懲罰失敗的嘗試具有鼓勵個人創(chuàng)新，

19、別出心裁，改變將來的文化,17,© Accenture 2002,,,,,組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)扁平、松散，可以隨時重組以支持新領(lǐng)域的開發(fā)產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品營銷人員共同協(xié)作強(qiáng)大的營銷功能部門使用品牌管理結(jié)構(gòu)客戶和產(chǎn)品類別管理人員共同協(xié)作業(yè)務(wù)專家部門作為后援組織服務(wù)于全企業(yè)人力資源將創(chuàng)新能力、首創(chuàng)精神和獨特個性作為員工選擇標(biāo)準(zhǔn)通過獎勵來鼓勵引入新的產(chǎn)品重視壓縮上市時間,最佳產(chǎn)品企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和人力資源體系特征,18,&#

20、169; Accenture 2002,服務(wù)目標(biāo):客戶數(shù)量和問題數(shù)量最小化建立客戶忠誠度提供寬廣的產(chǎn)品選擇范圍并為多個客戶細(xì)分定制產(chǎn)品,,服務(wù)文化,強(qiáng)烈的以客戶為導(dǎo)向文化以培訓(xùn)和員工天賦為特點員工具有很強(qiáng)的適應(yīng)力、可塑性和多重技能技術(shù)面寬但具有專長業(yè)務(wù)專家具有協(xié)作精神,家庭用品公司,Cott,Nordstrom,四季賓館,最佳方案,,密切的客戶關(guān)系,最佳方案企業(yè)特征,19,© Accenture 2002,最佳

21、方案企業(yè)核心競爭能力定義,具有建立關(guān)系，培植緊密關(guān)系，深入理解客戶需求并向長期客戶提供服務(wù)和產(chǎn)品能力。視客戶忠誠度為公司資產(chǎn)能從客戶的長遠(yuǎn)價值出發(fā)考慮運作而不是幾筆交易的得失運作模式使企業(yè)為客戶提供有廣度和深度的服務(wù)能根據(jù)客戶需求改造和組合服務(wù)與產(chǎn)品，哪怕為此充當(dāng)中間代理或與第三方聯(lián)合提供具有為了達(dá)到目的樂于承擔(dān)責(zé)任并不惜為此冒險的文化。最糟糕的事不是虧一筆生意而是丟失一個客戶崗位要求就職者技能多元化，適應(yīng)性強(qiáng)，靈活性高從而能

22、處理客戶任何合理甚至一些不合理的要求對不同行業(yè)客戶需求有專業(yè)和深度的了解,20,© Accenture 2002,,,,,組織結(jié)構(gòu)客戶小組關(guān)注于重要客戶，常以客戶行業(yè)為銷售組織分類原則通過合并的銷售和服務(wù)組織來確保減少延遲時間建立全國級和跨國級客戶組織服務(wù)大型客戶員工被派到供應(yīng)商或客戶處工作企業(yè)建立許多戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源將響應(yīng)能力、咨詢能力和溝通能力作為員工選擇標(biāo)準(zhǔn)，員工收入基于傭金提成關(guān)注于：利潤、收入、損

23、益增長；客戶滿意度,最佳方案企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和人力資源特征,21,© Accenture 2002,最佳成本企業(yè)特征,,,,,,緊密管理效率為導(dǎo)向標(biāo)準(zhǔn)化零廢品率培訓(xùn)員工信息技術(shù),成本文化,麥當(dāng)勞,800-Flowers,聯(lián)邦快遞,沃爾瑪大賣場,Charles Schwab,Taco Bell,運營優(yōu)勢,運營目標(biāo):成本、繁雜度最小化標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化、集成化可靠、高速處理有限產(chǎn)品類別和客戶分類,最佳成本,,22,

24、69; Accenture 2002,最佳成本企業(yè)核心競爭能力定義,端到端的流程必須優(yōu)化，系統(tǒng)化，從而降低成本提高效率運作過程必須標(biāo)準(zhǔn)化，簡單化，高度控制和集中計劃，從而使各個層面的隨機(jī)決策率降到最低。但同時高層必須具備良好的決策能力選擇少量的產(chǎn)品類別，集中投入，以低成本價格優(yōu)勢組織大規(guī)模銷售管理流程應(yīng)注重集中，可靠和高效并服從規(guī)定具有團(tuán)隊合作精神，人人了解計劃、日程、游戲規(guī)則和目標(biāo)。隨時行動一致相互協(xié)作達(dá)成最高效率，具有“禁止浪

25、費”和“獎勵效率”的文化生產(chǎn)過程高度自動化，具有集體熱情去衡量、監(jiān)測流程各環(huán)節(jié)的細(xì)節(jié)數(shù)據(jù)，并以此作為管理決策的依據(jù)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的可靠與實用，避免多樣化具有大規(guī)模銷售，在類別上占領(lǐng)最大份額從而保持持續(xù)性生產(chǎn)，有效利用固定資產(chǎn),23,© Accenture 2002,最佳成本企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和人力資源體系特征,組織結(jié)構(gòu)各團(tuán)隊組關(guān)注于端到端流程強(qiáng)化內(nèi)部審計功能成立獨立部門關(guān)注于運營標(biāo)準(zhǔn)的建立和維護(hù)服務(wù)性組織靠近客戶并提供便利的