6σ黑帶

1、６σ黑帶－６σ質量計劃的推動者６σ黑帶－６σ質量計劃的推動者0引言引言６σ質量計劃是美國摩托羅拉公司于80年代首創(chuàng)的一種質量管理方法，其目的在于通過減少和消除缺陷來提高顧客的滿意程度。多年來，6σ已漸漸被許多企業(yè)巨頭所接受，如得克薩斯儀器公司、ABB公司、聯(lián)合信號公司和通用電器公司等等。６σ質量計劃的主要包括四部分：工序改進、質量測量、質量創(chuàng)新和改進工具。其中，工序改進和質量測量是６σ質量計劃的基礎性因素，質量創(chuàng)新和改進工具是６σ質量計

2、劃的支持性因素。從某種程度上講，６σ質量計劃就是依靠全員參與來提高產品、服務和工序質量的工序改進活動，其步驟為：－定義產品和服務。描述產品及其輔助服務，包括向外部和內部顧客提供信息、咨詢以及相關活動。－確定顧客需要。確認內部和外部顧客并確定其對每種產品或服務的需求，這些需求可通過定量性詞匯來表示。－比較產品與顧客需求。確定顧客期望與其實際所得的差別，為確定改進項目的順序提估據。－描述工序。為每道工序提供詳細的說明。－工序改進。根據工序的

3、價值和與其他工序的關系來評價工序。通過簡化和錯誤舉證來改進所有工序。－度量質量和生產率。確定質量和生產率的基線值并跟蹤改進活動，包括確定公司或組織最佳的基準值，以便為質量和生產率改進提供指標值。６σ質量計劃的成功與否不僅僅取決于高層管理者的參與、雇員授權、全員培訓、過程跟蹤以及相應的激勵，還有賴于6σ黑帶的獨特作用。１6σ黑帶σ黑帶6σ黑帶，經常用來指那些經過培訓能夠熟練使用6σ工具的人。因為在工程管理和團隊活動方面有高超的技能，6σ黑

4、帶扮演了領導者、教練和顧問的角色。他們的6σ計劃項目每年可以為公司節(jié)省數(shù)百萬美元。作，他更愿意在那些數(shù)量多、價值高的原材料方面開展工作。在他成為全職黑帶之后，迪弗的大部分職責與在公司推廣6σ方法有關。他成立并執(zhí)教了一個企業(yè)內部的綠帶班，這是一種黑帶培訓的簡化版，是160小時培訓的40小時版本。這為6σ計劃的推行提供技術儲備和人員基礎。36σ黑帶成功的關鍵σ黑帶成功的關鍵成為6σ黑帶是極富吸引力的，但在發(fā)揮6σ黑帶作用方面還存在一些錯誤認

5、識。有人認為企業(yè)存在的每一個問題都是需要黑帶解決的問題。實際上日常解決的問題不應該成為6σ計劃項目。為黑帶而保留的計劃項目應該是那些已經試過三、四次去解決它，并且還沒有取得成效、或是易反復的問題。企業(yè)領導層的適當支持對于6σ的成功執(zhí)行是至關重要的。如果沒有相應的組織結構去支持黑帶的話，員工當中是否有一個6σ黑帶對公司來講并不意味什么。要想真正成功，黑帶需要時間適應新的技能。假如黑帶被要求既履行以往的職責又執(zhí)行新的任務，它就不能被指望高效

6、地行使職責。管理層應仔細篩選那些有重要意義的足夠大的計劃項目而不是那些大而無用的計劃項目，而且應當注意讓合適的人制定合適的計劃項目。設置合理的目標也是重要的。有些時候，企業(yè)一聽到“6σ”就會想到他們立即需要在每一個進程中把失敗率降到3.4ppm。這樣他們花費巨大努力使用各種方法測量所有的失效率，而沒有真正解決任何存在的實際問題。假如每個問題都易于解決，那么6σ計劃項目就沒有立項的必要。但是假如員工們陷入一個反映問題而不從根源上加以解決的

7、怪圈，那么可以采用一些6σ方法。聘請一個或更多的6σ培訓公司來提供為期一天的介紹，或送一個員工去進行黑帶培訓而不是20個，能夠允許你在跳入一個的6σ計劃之前先試一下水深。甚至一個試驗性的運行也會帶來很大的變化。即使只培訓一個6σ黑帶，只要有適當?shù)挠媱澋某兄Z支持，他將會找到一個方法來大幅度地降低不合格率，到年底還有可能會帶來幾十萬美元的節(jié)約。46σ黑帶的領導支持σ黑帶的領導支持離開企業(yè)管理層的支持，即使最出色的6σ黑帶也不能有效地工作。這