黑帶案例3

1、SixSigma緣起1.1970年代日本松下電器要求供應商達成PPM的品質(zhì)水準。2.在1981年Motola總裁BobGalvin提出5年內(nèi)挑戰(zhàn)企業(yè)績效提高10倍的經(jīng)營策略。3.1985年BillSmith發(fā)表一篇論文總結(jié)其研究的結(jié)果：『假如一產(chǎn)品在生產(chǎn)線裝配時無缺點，該產(chǎn)品在顧客初期使用時很少會失效?！?.1988年Motola贏得美國國家品質(zhì)獎，其他公司研究Motola的成功後而競相倣效，於是SixSigma成為國際品質(zhì)標竿。5.1

2、990年M.J.Harry發(fā)表一篇論文《TheStrategicVisionfAcceleratingSixSigmawithinMotola》，引起總裁BobGalvin的重視。6.1993年Harry離開Motola參與SixSigmaAcademy總裁R.Schroeder的團隊。7.Harry及Schroeder經(jīng)十年的努力改善及闡明SixSigma的突破策略，SixSigmaAcademy成為主導SixSigma訓練及導入的機

3、構(gòu)。8.1995年Welch宣佈開始導入起，從信用卡事業(yè)部到飛機引擎事業(yè)部的每一個作業(yè)都以達到SixSigma為目標。9.2000年1月福特汽車宣佈全面導入SixSigma。SixSigma基本原理所謂SixSigma就是以品質(zhì)計量為技術(shù)觀點，對每一製程、產(chǎn)品、服務的每一作業(yè)而言，發(fā)生缺點的機率每一百萬的機會中不到3.4次，即為3.4dpmo(3.4defectspermillionopptunities)。例如，每一份郵件的遺失，每一

4、外科手術(shù)的失敗，每一次醫(yī)師處方的錯誤，航空公司每次飛航降落的失誤，製造過程中每一作業(yè)的不良，組裝產(chǎn)品每一零件的缺點，…等等。SixSigma導入要領(lǐng)1.SixSigma活動是組織最高當局主導的改善活動，例如GECEO(JackWelch)、Motola(BobGalvin)及AlliedSignal(LarryBossidy)，以有系統(tǒng)的方式推廣到管理及作業(yè)各階層。2.解決問題以製造中心開始，尤其以降低成本及浪費、提昇良率及增加產(chǎn)量為述

5、求重點，以此強調(diào)重視客戶的需求。經(jīng)有成效，則逐漸推廣到非製造部門的重要問題。3.直接衡量品質(zhì)、成本、交期及產(chǎn)量的績效為計量的重點，同時以財務數(shù)據(jù)評估專案的重要性，以為選定專案的依據(jù)及評估實際的成效。4.一個典型的專案績效以每年節(jié)省或增益五萬美金為目標，以AlliedSignal為例，初期專案利益超過一百萬美元。及參考手冊(ReferenceManual)，如APQPCP、SPC、MSA、FMEA。?水平的方式(QS9000)vs.垂直方

6、式(SixSigma)進行品質(zhì)的規(guī)劃及解決問題。1.目的配合XXXXXXXXXXXXXXXXXX股份有限公司管理階層建立內(nèi)部『持續(xù)改善』的機制，導入SixSigma有關(guān)活動，以配合S&C短、中、長期計畫，達成產(chǎn)能、品質(zhì)、業(yè)務各項目標。以落實—品質(zhì)管理，忠誠—顧客服務，實是—改善不良，創(chuàng)新—改造成本為政策，邁向三零—零缺點、零污染、零災害；落實品質(zhì)、環(huán)保、工安、衛(wèi)生的長期目標。2.計畫大綱(1)管理階層SixSigma活動策略規(guī)劃(2)黑

7、帶種子訓練計畫3.實施計畫(1)管理階層SixSigma活動策略規(guī)劃1.目的：連結(jié)SixSigma活動與企業(yè)總體策略，進行組織內(nèi)部SixSigma活動有關(guān)策略及系統(tǒng)的建立，成立SixSigma領(lǐng)導委員會，以利活動的展開。2.活動內(nèi)容：.管理階層建立客戶回饋流程，決定SixSigma策略性目標，配置充份資源，設計獎勵制度，建立績效審查責任，成立SixSigma領(lǐng)導委員會。.SixSigma領(lǐng)導委員會設計全面教育訓練計畫，培訓黑帶人員，定義