某超市關(guān)于店長(zhǎng)績(jī)效的考核實(shí)施辦法

1、1某超市關(guān)于店長(zhǎng)績(jī)效考核的實(shí)施辦法某超市關(guān)于店長(zhǎng)績(jī)效考核的實(shí)施辦法指導(dǎo)思想：●程與結(jié)果相統(tǒng)一，公司管理部門既是對(duì)門店?duì)I運(yùn)結(jié)果的考核者，又是門店?duì)I運(yùn)過程的促進(jìn)者。通過績(jī)效考核，目的在于通過目標(biāo)或指標(biāo)管理，為我們的門店?duì)I運(yùn)者提供一個(gè)工作導(dǎo)向?！裎覀兤诖ㄟ^績(jī)效考核能夠改變店長(zhǎng)工作方式，變被動(dòng)為主動(dòng)。●在業(yè)績(jī)考核的實(shí)施中，我們應(yīng)該也是逐步的推動(dòng)其深入。首先我們抓住月度考核的主線。而后逐漸形成季度或年度考核方式。月度考核應(yīng)該以周考核為基礎(chǔ)。考核

2、要跟薪酬掛鉤。考核重點(diǎn)：營(yíng)業(yè)額。這是第一重點(diǎn)，是首要的指標(biāo)。具體在考核這一指標(biāo)時(shí)，應(yīng)該由公司總部給門店下達(dá)一個(gè)營(yíng)業(yè)任務(wù)，然后，店長(zhǎng)就應(yīng)該通過他的主觀能動(dòng)工作來(lái)保證或超額的完成這個(gè)任務(wù)。這個(gè)過程的良性運(yùn)做，應(yīng)該是由店長(zhǎng)為了達(dá)成目標(biāo)任務(wù)，主動(dòng)的提出各種建議和辦法。然后，公司提供資源支持，公司總部在履行管理者與監(jiān)控者角色的同時(shí)，還應(yīng)該轉(zhuǎn)變作風(fēng)，以一種服務(wù)者，支持者的態(tài)度來(lái)推動(dòng)工作的開展。在這個(gè)過程中，管理重心要向基層下移。更加重視基層的作用，

3、給他們創(chuàng)造一個(gè)合理的發(fā)揮空間。有一點(diǎn)是肯定的，在要求門店參管者轉(zhuǎn)變角色，轉(zhuǎn)變工作方式的同時(shí)，總部參管者也應(yīng)該改變自己的工作方式，這應(yīng)該是相互的。商品周轉(zhuǎn)率。商品周轉(zhuǎn)率也是一個(gè)綜合指標(biāo)。一方面該指標(biāo)關(guān)注銷售狀況，另一方面也關(guān)注由于采購(gòu)而形成的庫(kù)存。同時(shí)超市商品的流動(dòng)過程包含著進(jìn)銷存三個(gè)過程，他們是相互影響，相互作用，在循環(huán)著發(fā)生作用，我們要改善商品周轉(zhuǎn)率這一指標(biāo)，應(yīng)該分析結(jié)構(gòu)，抓住重點(diǎn)。首先要抓住，22家月結(jié)客戶，努力促進(jìn)其銷售，控制其庫(kù)

4、存，本月是否只考核這一重點(diǎn)？在考核這一指標(biāo)的過程有三個(gè)問題要重點(diǎn)對(duì)待，其一，由于各門店具體情況不同，客觀上，外面店會(huì)比南寧店周轉(zhuǎn)速度會(huì)慢一點(diǎn)，而且銷售大的門店，肯定其周轉(zhuǎn)速度也會(huì)快一點(diǎn)，也就是事實(shí)上各個(gè)門店的起跑線是不同的。那么就有一個(gè)公平的問題。其二，為了得一個(gè)精確的庫(kù)存，要求各門店對(duì)庫(kù)存每日都進(jìn)行庫(kù)存反映。其三，只有基于理想銷售狀態(tài)下的高速周轉(zhuǎn)率才是理想的。積分卡客戶開發(fā)數(shù)?？土髁繉?duì)營(yíng)業(yè)額有著決定性的影響。所以把積分卡客戶開發(fā)做一個(gè)

5、輔助指標(biāo)，實(shí)行定額考核。月結(jié)客戶滯銷產(chǎn)品淘汰數(shù)。滯銷產(chǎn)品的淘汰，也會(huì)顯著改善商品周轉(zhuǎn)，所以把這一指標(biāo)也作一個(gè)重要輔助指標(biāo)，實(shí)行定額考核。分值考核：通過考核上述指標(biāo)，形成各門店的分值，再按分值進(jìn)行發(fā)工資。具體形成有兩個(gè)途徑，一是，通過對(duì)上述核心指標(biāo)的達(dá)成考核形成基礎(chǔ)分值。建議將下月考核的輔助指標(biāo)以加扣分形式形成輔助分值。輔助分值具有一定的機(jī)動(dòng)性，我們隨時(shí)可能設(shè)置一些考核事項(xiàng)，如衛(wèi)生，陳列，標(biāo)價(jià)等等考核。假如某店長(zhǎng)月薪水為X元月。則以X元為

6、基礎(chǔ)分值考核工資，另外以X元為輔助分值工資。分值計(jì)算：待定商管部1某超市關(guān)于店長(zhǎng)績(jī)效考核的實(shí)施辦法某超市關(guān)于店長(zhǎng)績(jī)效考核的實(shí)施辦法指導(dǎo)思想：●程與結(jié)果相統(tǒng)一，公司管理部門既是對(duì)門店?duì)I運(yùn)結(jié)果的考核者，又是門店?duì)I運(yùn)過程的促進(jìn)者。通過績(jī)效考核，目的在于通過目標(biāo)或指標(biāo)管理，為我們的門店?duì)I運(yùn)者提供一個(gè)工作導(dǎo)向?！裎覀兤诖ㄟ^績(jī)效考核能夠改變店長(zhǎng)工作方式，變被動(dòng)為主動(dòng)?！裨跇I(yè)績(jī)考核的實(shí)施中，我們應(yīng)該也是逐步的推動(dòng)其深入。首先我們抓住月度考核的主線。

7、而后逐漸形成季度或年度考核方式。月度考核應(yīng)該以周考核為基礎(chǔ)?？己艘匠陹煦^?？己酥攸c(diǎn)：營(yíng)業(yè)額。這是第一重點(diǎn)，是首要的指標(biāo)。具體在考核這一指標(biāo)時(shí)，應(yīng)該由公司總部給門店下達(dá)一個(gè)營(yíng)業(yè)任務(wù)，然后，店長(zhǎng)就應(yīng)該通過他的主觀能動(dòng)工作來(lái)保證或超額的完成這個(gè)任務(wù)。這個(gè)過程的良性運(yùn)做，應(yīng)該是由店長(zhǎng)為了達(dá)成目標(biāo)任務(wù)，主動(dòng)的提出各種建議和辦法。然后，公司提供資源支持，公司總部在履行管理者與監(jiān)控者角色的同時(shí)，還應(yīng)該轉(zhuǎn)變作風(fēng)，以一種服務(wù)者，支持者的態(tài)度來(lái)推動(dòng)工作

8、的開展。在這個(gè)過程中，管理重心要向基層下移。更加重視基層的作用，給他們創(chuàng)造一個(gè)合理的發(fā)揮空間。有一點(diǎn)是肯定的，在要求門店參管者轉(zhuǎn)變角色，轉(zhuǎn)變工作方式的同時(shí)，總部參管者也應(yīng)該改變自己的工作方式，這應(yīng)該是相互的。商品周轉(zhuǎn)率。商品周轉(zhuǎn)率也是一個(gè)綜合指標(biāo)。一方面該指標(biāo)關(guān)注銷售狀況，另一方面也關(guān)注由于采購(gòu)而形成的庫(kù)存。同時(shí)超市商品的流動(dòng)過程包含著進(jìn)銷存三個(gè)過程，他們是相互影響，相互作用，在循環(huán)著發(fā)生作用，我們要改善商品周轉(zhuǎn)率這一指標(biāo)，應(yīng)該分析結(jié)構(gòu)

9、，抓住重點(diǎn)。首先要抓住，22家月結(jié)客戶，努力促進(jìn)其銷售，控制其庫(kù)存，本月是否只考核這一重點(diǎn)？在考核這一指標(biāo)的過程有三個(gè)問題要重點(diǎn)對(duì)待，其一，由于各門店具體情況不同，客觀上，外面店會(huì)比南寧店周轉(zhuǎn)速度會(huì)慢一點(diǎn)，而且銷售大的門店，肯定其周轉(zhuǎn)速度也會(huì)快一點(diǎn)，也就是事實(shí)上各個(gè)門店的起跑線是不同的。那么就有一個(gè)公平的問題。其二，為了得一個(gè)精確的庫(kù)存，要求各門店對(duì)庫(kù)存每日都進(jìn)行庫(kù)存反映。其三，只有基于理想銷售狀態(tài)下的高速周轉(zhuǎn)率才是理想的。積分卡客戶開

10、發(fā)數(shù)?？土髁繉?duì)營(yíng)業(yè)額有著決定性的影響。所以把積分卡客戶開發(fā)做一個(gè)輔助指標(biāo)，實(shí)行定額考核。月結(jié)客戶滯銷產(chǎn)品淘汰數(shù)。滯銷產(chǎn)品的淘汰，也會(huì)顯著改善商品周轉(zhuǎn)，所以把這一指標(biāo)也作一個(gè)重要輔助指標(biāo)，實(shí)行定額考核。分值考核：通過考核上述指標(biāo)，形成各門店的分值，再按分值進(jìn)行發(fā)工資。具體形成有兩個(gè)途徑，一是，通過對(duì)上述核心指標(biāo)的達(dá)成考核形成基礎(chǔ)分值。建議將下月考核的輔助指標(biāo)以加扣分形式形成輔助分值。輔助分值具有一定的機(jī)動(dòng)性，我們隨時(shí)可能設(shè)置一些考核事項(xiàng)，