龍湖項目運(yùn)營管理體系與房地產(chǎn)異地多項目管9032988

1、,,,,,,,,前言,,組織管控模式,,制度流程體系建設(shè),1,2,3,,龍湖運(yùn)營管理體系,4,,龍湖計劃管理體系,5,1,目 錄,學(xué)習(xí)原則,轉(zhuǎn)變思路、不要坐井觀天； 走出去、引進(jìn)來，為我所用； 外出學(xué)習(xí)，要利用有限資源，實現(xiàn)最大價值；結(jié)合企業(yè)實際，帶著問題去學(xué)習(xí)；想到即做到（執(zhí)行力）；,2,產(chǎn)品品質(zhì) 體現(xiàn)指標(biāo)：利潤率運(yùn)營效率 體現(xiàn)指標(biāo)：周轉(zhuǎn)速度資本實力 體現(xiàn)指標(biāo)：融資創(chuàng)新能力？,當(dāng)今房地產(chǎn)企業(yè)三大核心競爭力,3

2、,當(dāng)今房地產(chǎn)企業(yè)四大關(guān)鍵成功要素,4,變化不斷增加和加快；利益相關(guān)者不斷增加；客戶和自身要求不斷提高；項目復(fù)雜性不斷提高；,——呼喚房地產(chǎn)的運(yùn)營管理,房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理的意義,5,異地多項目都會遇到的問題：集權(quán)和放權(quán)如何進(jìn)行平衡,人才瓶頸：現(xiàn)有項目總不具備綜合業(yè)務(wù)能力，空降兵不能融入團(tuán)隊,房地產(chǎn)多區(qū)域多項目運(yùn)營的趨勢分析,6,異地多項目情況下必須依靠流程制度化管理,運(yùn)營管理的發(fā)展路徑,7,很多房地產(chǎn)企業(yè)中普遍存在的現(xiàn)象,部門職能不

3、清，相互推諉，交叉工作難協(xié)調(diào)崗位職責(zé)不明，干好干不好不清授權(quán)不清，不知該不該做主單個項目做得很好，但多項目運(yùn)作問題不斷總有忙不完的事情，但不知道在忙什么，為什么同樣的問題重復(fù)發(fā)生。不斷地處理問題但總也處理不完換一個領(lǐng)導(dǎo)換一種做法越級指揮，計劃天天變制度流程一大堆，形同虛設(shè)員工不斷抱怨，雖然收入越來越高滿意度越來越低客戶投訴不斷,8,原因,出現(xiàn)這種現(xiàn)象的根本原因在于企業(yè)在發(fā)展的過程中并未形成一套規(guī)范化的運(yùn)營管理體系，這

4、樣的企業(yè)據(jù)統(tǒng)計占行業(yè)的80%。,9,你有同感嗎？,一家上海著名開發(fā)企業(yè)的董事長說：“公司正在運(yùn)作的項目有八個，其中六個在外地，即使是每月每個項目去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處理，還要跑地、跑錢、跑關(guān)系，一個月四十天也不夠用，都成鐵人，飛人了”,10,某集團(tuán)化房地產(chǎn)公司遇到的問題：,1、該XX控股集團(tuán)的董事長屬于說一不二的權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)，對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)有時不管，有時管的又很細(xì)致、很深入，弄的各房地產(chǎn)公司經(jīng)理往往不知道如何請示、匯報。

5、2、各房地產(chǎn)公司經(jīng)理習(xí)慣于向董事長請示、匯報工作，而集團(tuán)公司董事長又特別忙，弄得集團(tuán)公司分管副總經(jīng)理無所是從，有被邊緣化的感覺，積極性不高。3、集團(tuán)公司具有實際控制權(quán)的A/B/C/D公司的人員及派駐到E公司的人員大多數(shù)是集團(tuán)公司的員工（原國有企業(yè)職工），其余的是外聘人員和其他股東單位人員。這樣就導(dǎo)致了薪資體系的“雙軌制”，一部分高管人員還不如外聘的部門經(jīng)理的薪資高。4、在項目啟動初期，集團(tuán)公司各項目公司經(jīng)理承諾過一定比例的項目獎金。

6、但其中一個項目開盤就銷售一空了，而且實際銷售額比計劃銷售額高出了40%。按次計算，項目獎金應(yīng)兌現(xiàn)1400多萬元，顯然集團(tuán)公司和其他項目經(jīng)理難以接受。5、各房地產(chǎn)公司各做各的，沒有統(tǒng)一的薪資和考核標(biāo)準(zhǔn)，也沒有統(tǒng)一的管理流程，信息、資源等應(yīng)該共享的也沒有實現(xiàn)共享。比如，跑規(guī)劃局各跑各的，用銷售代理公司也是各用各的。6、對參股房地產(chǎn)公司已經(jīng)出現(xiàn)了失控的苗頭，因此存在潛在的巨大風(fēng)險。,11,目前跨區(qū)域、多項目運(yùn)作的房地產(chǎn)企業(yè)普遍面臨的問題,

7、“多項目開發(fā)綜合癥”：公司與項目部（項目公司）之間職權(quán)分工不明確，工作接口關(guān)系不清晰；公司本部的支持和管理職能不能有效發(fā)揮，難以對項目部實施有效考核；項目部（項目公司）受項目經(jīng)理的“人治”影響較大或者過于依賴公司，或者不愿服從公司管理項目部（項目公司）的執(zhí)行力較差，計劃、方案、指令等的執(zhí)行結(jié)果往往有較大偏差；與股東、供方等合作單位的公共關(guān)系不融洽；人力資源、資金供應(yīng)緊張，既有資源又不能實現(xiàn)共享；對企業(yè)品牌建設(shè)貢獻(xiàn)不大等等,

8、12,目前跨區(qū)域、多項目運(yùn)作的房地產(chǎn)企業(yè)普遍面臨的問題,結(jié)果：工作效率低，目標(biāo)偏差率大（特別是計劃成本，利潤目標(biāo)）原因：業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略不清晰資源配置不合理規(guī)章制度不健全,13,房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域、多項目拓展開發(fā)需要考慮的問題,地域的選擇與戰(zhàn)略不同地域文化之間的差別和沖突管理團(tuán)隊的選擇與建設(shè)管理跨度與模式管理體制企業(yè)品牌的影響力,14,運(yùn)營管理：在分析企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，通過融資、投資、調(diào)度等運(yùn)營籌劃與管理手段，把控

9、企業(yè)經(jīng)營狀況，從而實現(xiàn)資源效率的最大化。計劃管理：在管理學(xué)中，計劃具有兩重含義，其一是計劃工作，是指根據(jù)對組織外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，提出在未來一定時期內(nèi)要達(dá)到的組織目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的方案途徑。其二是計劃形式，是指用文字和指標(biāo)等形式所表述的組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，在未來一定時期內(nèi)關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理事件。市場預(yù)判看水平！運(yùn)營部門不僅僅是統(tǒng)計報表！,計劃管理不等于運(yùn)營管理,15,運(yùn)營管理的主要職責(zé),組織制定公

10、司全年、半年、季度和月度工作計劃提出內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置及崗位設(shè)立方案組織擬定公司的業(yè)務(wù)規(guī)范和運(yùn)營流程組織建立各部門業(yè)績評估體系，對部門和主管進(jìn)行考評協(xié)調(diào)各部門之間的工作關(guān)系主持召開日常運(yùn)營會議，跟蹤，監(jiān)察，協(xié)調(diào)各職能部門的工作……,16,小 結(jié),在中國，喝酒和行賄的確能辦許多事情，但只知道喝酒和行賄的開發(fā)商注定做不大，也走不遠(yuǎn)。 要做大、做強(qiáng)，必須走規(guī)范化的發(fā)展道路，必須提升運(yùn)營管理的能力。主要需要解決三個能力：對

11、市場趨勢的敏銳洞察能力；系統(tǒng)、科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力；規(guī)范且高屋建瓴的把控能力。,17,,,,,,,,,前言,,組織管控模式,,制度流程體系建設(shè),1,2,3,,龍湖運(yùn)營管理體系,4,,龍湖計劃管理體系,5,18,目標(biāo),計劃,監(jiān)控,考核,激勵,流程,管理控制,制度,管 控 模 式,企業(yè)戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu),組織定位,權(quán)責(zé)劃分,組織設(shè)計,職能設(shè)置,崗位設(shè)置,a 什么是管控模式-理論模型,,管理支持,管控模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)

12、為框架，以管理控制系統(tǒng)為保障，以流程和制度為支持,以實現(xiàn)組織價值最大化的動態(tài)系統(tǒng),19,b 方法,20,集團(tuán)管控(母子公司)的三種模式與3P-管理三要素,b 方法,21,戰(zhàn)略指導(dǎo)下的房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管控體系,22,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是區(qū)域、產(chǎn)品和價值鏈的選擇，對管控模式的影響尤其深遠(yuǎn),23,戰(zhàn)略決定組織，因此，確定組織管控模式前請回答以下八個有關(guān)戰(zhàn)略的問題,24,房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)管理提升工程管控方案,25,價值鏈管控-基于房地產(chǎn)價值鏈各階段價

13、值進(jìn)行針對性管控,26,價值鏈管理的核心思想是平衡現(xiàn)狀能力與價值鏈中的價值實現(xiàn)的關(guān)鍵點有針對性進(jìn)行管控,27,組織管理:組織對項目的管理的三種模式,,,,類 型,職能管理型,矩陣式管理型,根據(jù)對項目的授權(quán)程度，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大約有以下三類,,開發(fā),,,,設(shè)計,工程,銷售,,職責(zé)分工,,,,,開發(fā),設(shè)計,工程,銷售,,項目部,,,,,,項目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場管理部門,項目部成為項目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體,

14、,優(yōu)點,對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積,員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn),,實施條件,項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作,項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求,,,項目管理型,,項目公司或項目部,,,,,開發(fā),設(shè)計,工程,銷售,,,,,項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)

15、責(zé)主體,項目執(zhí)行風(fēng)險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展,跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理前期的客戶定位非常準(zhǔn)確更強(qiáng)調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度,,項目部,,,缺點,職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升,對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意,,28,管控模式選擇歷程：隨著項目數(shù)量增多、規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)管理水平的成熟，集團(tuán)總部逐步向一線進(jìn)行分權(quán)。,,,,,項目

16、數(shù)量與管控模式選擇,29,各類項目類型組織模式及項目模式的選擇,,,,,跨區(qū)域多項目類,本地多項目類,本地少項目類,華潤置地（北京）股份有限公司深圳星河地產(chǎn),萬科金地,中鴻天（紅石）中航地產(chǎn),多業(yè)務(wù)房地產(chǎn)板塊類,萬通實業(yè)集團(tuán)中遠(yuǎn)房地產(chǎn)鵬基集團(tuán)長城集團(tuán),項目管理模式,,,,,項目管理模式按照區(qū)域及項目多少類似確定多采用項目制管理,完全控制，以職能式組織模式為主,兩類情況：放權(quán)較多的項目制多采用控制較多的弱矩陣管理制或職

17、能制管理,區(qū)域公司下屬城市公司采用矩陣制或職能制,項目公司,城市公司,組織管理模式,區(qū)域公司,事業(yè)部、項目公司,,異地少項目類,上海城發(fā)投資深圳城發(fā)投資,,兩類情況：同區(qū)域設(shè)城市公司下設(shè)項目部矩陣制或職能制，不同區(qū)域采用項目制,城市公司/項目公司,企業(yè)生命周期與管控模式選擇,30,管控模式、組織管理模式通常需要隨著開發(fā)量及下屬公司的能力提升而變化,管控模式,第一階段操作控制,第二階段價值鏈管控,,,房地產(chǎn)開發(fā)規(guī)模 下屬公

18、司的能力,,,,,,,項目公司運(yùn)作,城市公司運(yùn)作,,,,,,,,第三階段戰(zhàn)略管控 財務(wù)管控,,區(qū)域公司運(yùn)作,,項目管理模式,職能式,矩陣式,項目制式,,,,,31,管控模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，集團(tuán)定位為基礎(chǔ)，以集團(tuán)和項目公司權(quán)力劃分為核心的體系，管控模式是明確組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)的主要依據(jù)之一。,集團(tuán)對下屬公司管控模式內(nèi)容,集團(tuán)化管控邏輯關(guān)系和內(nèi)容,32,,萬科管理層級：集團(tuán)總部+區(qū)域本部+城市公司三級,2003成立了區(qū)域管理中心，運(yùn)

19、用3+x模式，成立珠三角、環(huán)渤海、長三角，后來成立成都、武漢、西安幾個公司，即類似于二級管控又類似三級管控，是一種混合型的管控模式；中海地產(chǎn)則是成立南方地產(chǎn)和北方地產(chǎn)兩大板塊；金地也是分三大區(qū)，類似于萬科的方式。這其中有一個特點，就是地產(chǎn)公司大部分是剛成立的時候是二級的，成熟后管不過來的時候改成三級。那么，二級和三級是怎樣區(qū)分的？什么時候該二級，什么時候該三級？是二級管控有利還是三級有利？,33,12個部門，2007年總部員工有202人

20、，2008年在建項目150個左右，總部員工近300人流程信息部為2008年新增加部門,萬科集團(tuán)對下屬公司開始采用典型的操作管控型模式，但隨著區(qū)域管理總部的成立，已向戰(zhàn)略管控型轉(zhuǎn)變,萬科總部的定位是對產(chǎn)品線側(cè)重于支持及服務(wù)、創(chuàng)新及研發(fā)，對投資、資金、人力資源、企業(yè)文化、風(fēng)險進(jìn)行集權(quán)管理。,從其“合－分－合”過程，體現(xiàn)集團(tuán)定位的轉(zhuǎn)變,34,萬科的衡量指標(biāo),由總部制定相關(guān)的績效衡量指標(biāo),并對績效結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控,專門的部門進(jìn)行跟蹤和考核,35,

21、萬科的衡量指標(biāo),36,集團(tuán)對下屬公司8項考核排名 ,下屬城市公司將這些排名作為考核相關(guān)部門的指標(biāo),設(shè)計滿意排名采購檢查排名工程管理排名成本管理排名銷售滿意度排名客戶滿意排名信息管理排名資金管理排名,萬科的衡量指標(biāo),37,萬科集團(tuán)管控特點,38,龍湖經(jīng)營管理特點,39,龍湖集團(tuán)與地區(qū)的集分權(quán)原則,總體原則：集分權(quán)根據(jù)競爭、組織發(fā)展、戰(zhàn)略需要而動態(tài)調(diào)整分權(quán)原則：激發(fā)地區(qū)公司的活力與能量慎重設(shè)立集團(tuán)的職能和職能模塊數(shù)量

22、警惕地區(qū)公司諸侯化集權(quán)原則：在地區(qū)公司的風(fēng)險點上集權(quán)在地區(qū)公司能力薄弱時集權(quán)在有規(guī)模效應(yīng)的領(lǐng)域集權(quán)警惕集團(tuán)組織膨脹和官僚,40,龍湖集團(tuán)組織層級：集團(tuán)總部+地區(qū)公司+項目部,橫向到邊，實現(xiàn)集團(tuán)總部對下屬城市公司各環(huán)節(jié)的監(jiān)控、服務(wù)、支持,縱向到底，實現(xiàn)集團(tuán)總部對下屬城市公司的運(yùn)營管控,,對于年銷售100億以上的龍湖集團(tuán)來說集團(tuán)總部已轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略管控型，業(yè)務(wù)下放城市公司，但管控的精髓可以借鑒,41,龍湖集團(tuán)組織層級：集團(tuán)總部+地區(qū)公司

23、+項目部,42,43,,,,,,,,,龍湖地產(chǎn)（重慶）項目運(yùn)營體系組織架構(gòu),A項目項目總監(jiān),A項目發(fā)展經(jīng)理,材料設(shè)備組,總經(jīng)理,PMO召集人（運(yùn)營副總）,發(fā)展部,研發(fā)部,營銷部,工程部,造價采購部,景觀部,裝飾裝修部,B項目發(fā)展經(jīng)理,B項目項目總監(jiān),A項目研發(fā)經(jīng)理,B項目研發(fā)經(jīng)理,A項目營銷經(jīng)理,B項目營銷經(jīng)理,A項目工程經(jīng)理,B項目工程經(jīng)理,A項目成本經(jīng)理,B項目成本經(jīng)理,A項目景觀專員,A項目

24、裝修專員,B項目裝修專員,招投標(biāo)組,預(yù)結(jié)算組,策劃中心,客戶中心,簽約中心,報建中心,技術(shù)支持組,配套支持組,,,A項目景觀專員,財務(wù)部,A項目財務(wù)經(jīng)理,B項目財務(wù)經(jīng)理,,,會計中心,資金中心,稅政中心,,,43,龍湖集團(tuán)總部部門設(shè)置,2010年，龍湖地產(chǎn)三大主營業(yè)務(wù)板塊——地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)服務(wù)及商業(yè)運(yùn)營共實現(xiàn)銷售額333億元，較2009年同比增長近80%。,44,,龍湖對城市公司的管控：主要集中在PMO體系、區(qū)

25、域公司會議管理體系與知識管理體系三個方面,45,龍湖集團(tuán)的管控特點,集團(tuán)定位：專家型＋精英型總部，強(qiáng)調(diào)專業(yè)管理能力支持服務(wù)為主,部門設(shè)置：每個中心精簡 高效,46,,,商業(yè)管理公司,,,財務(wù)管理部,聯(lián)席總裁,行政及人力資源部,副總裁,營銷策劃管理部,風(fēng)險管理部,成本管理部,研發(fā)品質(zhì)中心,客戶服務(wù)部,董事會,,助理執(zhí)行董事,,資金管理部,產(chǎn)品線,財務(wù)線,管理線,,工程及采購部,,投資發(fā)展部,副總裁,物業(yè)管理公司,副總裁,酒店管理公司,佳兆

26、業(yè)地產(chǎn)（深圳）有限公司列居深圳行業(yè)第二。,目前己在深圳、東莞、惠州、珠海、廣州、成都、SS、沈陽、上海、長沙等地進(jìn)行項目開發(fā)、年開發(fā)規(guī)模達(dá)100萬平方米以上，己形成具有較強(qiáng)核心競爭力的業(yè)務(wù)體系與地產(chǎn)品牌,城市公司,佳兆業(yè)集團(tuán)控股,城市公司,47,依據(jù)金地集團(tuán)區(qū)域公司矩陣式管理模式，區(qū)域公司在職能和專業(yè)化方面較為強(qiáng)化。區(qū)域公司各職能部門的名稱、職責(zé)以及區(qū)域公司高層設(shè)置如下 ：,注：金地區(qū)域公司各職能部門的名稱、職責(zé)以及核心區(qū)域高層設(shè)置圖,

27、,48,金地區(qū)域公司在矩陣式管理模式下，強(qiáng)化項目總經(jīng)理的職能，在強(qiáng)調(diào)項目完整獨立運(yùn)作的同時，強(qiáng)化區(qū)域公司專業(yè)的整合能力 。,注：金地項目部各職能部門的名稱、職責(zé)以及核心崗位設(shè)置圖,點評：1、金地之所以實施矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，跟金地的戰(zhàn)略和歷史沿革有一定關(guān)系。2、金地從集團(tuán)到區(qū)域各公司注重專業(yè)能力的培養(yǎng)，也具備實施矩陣模式的基礎(chǔ)，項目也不像萬科那么多，所以在人力資源的儲備上相對較強(qiáng)。3、為了保證快速的發(fā)展，矩陣式可以明確項目主體的責(zé)任

28、和目標(biāo)，又能充分利用各職能部門的專業(yè)能力。4、不過近兩年來金地也開始對項目組織模式的探討和思考，因為項目制對項目總經(jīng)理的要求較高，能力較為全面的項目經(jīng)理越來越成為行業(yè)內(nèi)所有房地產(chǎn)商項目發(fā)展的瓶頸。5、金地各分公司的項目組織模式都不盡相同，部門的設(shè)置上也有很大的差別。,,,49,金地另外一區(qū)域公司項目組織模式跟前面提到的區(qū)域公司不盡相同 。,工程管理 招投標(biāo)管理 協(xié)調(diào)、配合成本、設(shè)計、營銷、客服等相關(guān)工作工作關(guān)系：項目部每周

29、應(yīng)組織一次項目協(xié)調(diào)例會，各職能部門業(yè)務(wù)經(jīng)理應(yīng)參加項目的協(xié)調(diào)會議。,項目部核心職責(zé)：,,50,標(biāo)桿企業(yè)人工效能比較,標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展和人員訓(xùn)練，產(chǎn)值基本在1200萬元左右。,51,專業(yè)比例需要合理配置,,52,標(biāo)桿人均管理數(shù)據(jù),,53,項目工程管理人員比較,54,XX專業(yè)人員編制設(shè)計,,55,職能線,1、戰(zhàn)略與投資,3、財務(wù)與資金,5、人才管理,6、產(chǎn)品經(jīng)營,8、風(fēng)險監(jiān)控,企業(yè)發(fā)展部,設(shè)計管理部,財務(wù)部,,,人事行政部,品牌小組,工

30、程管理部,運(yùn)營管理部,物業(yè)管理部,華潤置地（11個部門）,融資策劃部,法律部,審計部,戰(zhàn)略投資部,財務(wù)管理部,流程信息部,人力資源部,產(chǎn)品管理部,總裁辦公室,建筑研究中心,萬科集團(tuán)（12個部門）,資金管理中心,風(fēng)險管控部,工程采購部,戰(zhàn)略管理部,產(chǎn)品研發(fā)部,運(yùn)營管理部,行政人力部,金地集團(tuán)（8個部門）,計劃財務(wù)部,資本管理部,,物業(yè)管理部,,2、企業(yè)運(yùn)營,【借鑒】行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)總部職能部門設(shè)置一覽,7、產(chǎn)品品質(zhì),董事會辦公室,審計法務(wù)

31、部,運(yùn)營發(fā)展部,人力資源行政部,龍湖地產(chǎn)（4個部門）,財務(wù)部,,戰(zhàn)略品牌部,技術(shù)研究中心,總經(jīng)理辦公室,人力資源中心,保利地產(chǎn)（7個部門）,財務(wù)管理中心,董事會秘書辦公室,投資管理中心,品牌管理中心,招商地產(chǎn)（16個部門）,董秘處,審計稽查部,企管部,法律事務(wù)部,辦公室,人力資源部,信息技術(shù)部,控股財務(wù)部,成本管理部,客服中心,發(fā)展部,商業(yè)地產(chǎn)中心,營銷中心,策劃設(shè)計中心,工程管理中心,地產(chǎn)財務(wù)部,9、法人治理,4、行政管理,董事會辦公

32、室,,,,,56,標(biāo)桿企業(yè)管控模式組織結(jié)構(gòu)的啟發(fā),集團(tuán)總部的重心是從做產(chǎn)品、做項目轉(zhuǎn)變?yōu)橐詰?zhàn)略、資本運(yùn)營、經(jīng)營監(jiān)控、產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌建設(shè)和售后服務(wù)為重心，將項目業(yè)務(wù)下移區(qū)域公司，因此未來在產(chǎn)品、項目管理相對成熟也將業(yè)務(wù)下放有利項目開發(fā)運(yùn)營效率的提升。對項目采取矩陣式管理模式，為項目一線服務(wù)，各職能部門將圍繞項目驅(qū)動來進(jìn)行工作。統(tǒng)一的開發(fā)模式，包括目標(biāo)客戶確定、產(chǎn)品路線、營銷策劃、成本管理等，保持公司在不同城市所開發(fā)的產(chǎn)品的統(tǒng)一品味、風(fēng)

33、格和穩(wěn)定的質(zhì)量。強(qiáng)調(diào)項目運(yùn)營管理，聚焦項目計劃檢查落實，明確項目節(jié)點成果標(biāo)準(zhǔn)，對重要節(jié)點進(jìn)行考核，保障項目計劃目標(biāo)的完成。,57,,,,,,,,,前言,,組織管控模式,,制度流程體系建設(shè),1,2,3,,龍湖運(yùn)營管理體系,4,,龍湖計劃管理體系,5,目 錄,58,制度管理的發(fā)展進(jìn)階,,,,,,,自由階段,成熟階段,發(fā)展高階,發(fā)展中,實施初期,救火,規(guī)范化,理性化,文化化,人性化,,,,,,出現(xiàn)什么問題，解決什么問題,完善與管理相關(guān)的各

34、種制度，并培訓(xùn)實施,企業(yè)已能按照既有制度及流程自行運(yùn)作,企業(yè)形成自有的企業(yè)文化并根植每位員工的心中，并為公司的長期戰(zhàn)略共同努力,企業(yè)超越理性的約束，更加注重"人性化"的管理,,,We are here.,59,標(biāo)桿企業(yè)制度流程實踐研究（龍湖）,1、公司級流程,2、職能級流程,3、簡明流程圖,4、流程操作指引,60,標(biāo)桿企業(yè)制度流程實踐研究（萬科）,1、公司級流程,2、職能級流程,61,標(biāo)桿企業(yè)制度流程實踐研究（萬達(dá)）

35、,1、公司級制度匯編,2、職能級流程,王健林（2011年年會）：萬達(dá)每兩年修訂一次，2011年歷時四個多月，修訂頒布了2012版制度。2012版各項制度同內(nèi)容的文字量相比2010版制度平均減少35%。2012版制度實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、表格化，使制度更具操作性。,62,龍湖流程,63,縱向:-四級層次-下級支持上級-接口引用,,,,,,,,,,,,運(yùn)作表格,二級流程(程序) 16-20個,公司規(guī)范公司流程,三級流程(作業(yè)指引+規(guī)范)

36、 40-60個,一級流程,制度流程的架構(gòu)層級,64,市場定位：流程中是否考慮如何移交下一環(huán)節(jié)？定位報告內(nèi)審?fù)瓿桑俊净ハ喑镀ぁ吭O(shè)計變更導(dǎo)（公攤變大可售面積減少）：設(shè)計中心需要告知成本中心、財務(wù)中心、營銷中心；【影響銷售面積預(yù)測、營銷財務(wù)預(yù)算、影響現(xiàn)金流、影響高層決策】施工圖審查環(huán)節(jié)（特殊施工工藝能否實現(xiàn)）：應(yīng)安排工程管理中心相關(guān)人員參與審圖；【施工圖反復(fù)調(diào)整、工程延期、施工單位索賠】施工圖移交：施工圖是否具備移交條件（藍(lán)

37、圖和電子版不一致）？是否含交樓標(biāo)準(zhǔn)，二者是否一致？和招標(biāo)流程如何銜接？現(xiàn)場施工條件（臨時臨電場地布置等）誰來提供？【總包索賠、工程延期】材料供應(yīng)商/施工單位更換（外墻涂料）：成本中心需要告知設(shè)計中心重新確認(rèn)樣板；【出現(xiàn)大面積色差、業(yè)主鬧事】工程驗收：工程應(yīng)通知營銷（房管測量計算）和設(shè)計（勘測院勘測）驗收，確保房測報告范圍一致；【影響規(guī)劃驗收、無法如期交付】思考：流程設(shè)計中如何考慮規(guī)避這些問題？,制度流程編制經(jīng)驗（案例分享）,65,

38、制度流程建設(shè)關(guān)注重點1、輸入2、輸出3、成果4、主責(zé)崗5、規(guī)則6、范圍工作界面的 銜接問題,制度流程建設(shè)關(guān)注重點及工作界面銜接問題,66,制度門戶,OA制度門戶（統(tǒng)一歸口管理）,67,2條流程主線,（1）業(yè)務(wù)流公司級制度12個 (中心)職能級流程N(yùn)個 (職責(zé))操作級指引M個 (操作)12＜N＜M組織架構(gòu)-職責(zé)→制度,（2）OA審批流N個授權(quán)授權(quán)體系表N個 OA審批流程授權(quán)表→審批流,制

39、度流程管理框架設(shè)計,68,制度層級結(jié)構(gòu)設(shè)計（三個層級）,,,,運(yùn)營管理制度,計劃管理流程,會議管理流程,籌備計劃制定及變更指引,一級計劃制定及變更指引,二級計劃制定及變更指引,標(biāo)準(zhǔn)周期維護(hù)指引,公司級制度,操作指引,信息管理流程,職能級流程,階段性成果管理流程,制度管理流程,總公司管控關(guān)鍵節(jié)點考核激勵機(jī)制,目責(zé)任書制定及變更指引,項目后評估管理指引,………,M個,12個,N個,69,,制度發(fā)布審批流程（集團(tuán)）,制度初稿完成后需要征詢意見

40、：與相關(guān)中心做意見征詢，形式不限（OA報審、專題會審核、線下溝通）。在正式上OA前必須確保與各中心達(dá)成一致意見。制度發(fā)布OA審批流程中，行政文員主要對是編寫計劃審批、發(fā)文編碼、發(fā)文格式、發(fā)文會簽選擇等進(jìn)行審核。制度發(fā)布OA審批流程中，相關(guān)中心總監(jiān)必須選擇會簽。,,,,,,70,,制度發(fā)布審批流程（區(qū)域公司）,,,,,,71,（1）制度發(fā)文模板,統(tǒng)一制度編寫語言，掌握編寫方法！,公司制度的編寫規(guī)則,72,（1）制度發(fā)文模板,統(tǒng)一制度編

41、寫語言，掌握編寫方法！,,,公司制度的編寫規(guī)則,73,,（2）制度編號規(guī)則,發(fā)制度順序號從001開始，順序遞增；初始版本號從V1.0開始。制度有比較大的調(diào)整時，增加版本號第一個數(shù)字；制度只有局部小的調(diào)整時，增加版本號第二個數(shù)字；,公司制度的編寫規(guī)則,74,,（3）中心制度代字,公司制度的編寫規(guī)則,75,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,輸入,,輸出,,,,流程圖：一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動,輸入,

42、輸入,輸入,輸出,輸出,輸出,輸出,輸入,,輸入,輸出,組織的內(nèi)部流程構(gòu)成了一個系統(tǒng)的流程網(wǎng)絡(luò)或體系,公司流程圖的編寫規(guī)則,76,行人過路口的流程圖,,典型案例,公司流程圖的編寫規(guī)則,77,公司流程圖繪制方法（流程圖要素）,典型案例,78,公司流程圖節(jié)點定義表編寫（格式）,引用或輸出的表格/單據(jù)等,負(fù)責(zé)崗位（部門）,該步工作的輸出成果,該步工作啟動的前置條件,對該步工作內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的說明,流程圖中步驟內(nèi)容,流程圖中步驟序號,典型案例,7

43、9,小結(jié),1、流程在公司層面需進(jìn)行統(tǒng)一管理和版本維護(hù)2、流程應(yīng)采取分層管理（公司、職能）以兼顧規(guī)范性和靈活性3、流程要簡明（流程圖）、操作要明確（操作指引）4、流程版本升級需基于組織管控及職責(zé)變化進(jìn)行,80,,,,,,,,,前言,,組織管控模式,,制度流程體系建設(shè),1,2,3,,龍湖運(yùn)營管理體系,4,,龍湖計劃管理體系,5,81,目 錄,龍湖集團(tuán)運(yùn)營體系,82,龍湖PMO體系,公司經(jīng)營活動的中心在地區(qū)公司項目層面的決策權(quán)通過P

44、MO體系下放到地區(qū)公司,集團(tuán),運(yùn)營中心,制定制度，梳理流程知識管理和資源共享關(guān)鍵節(jié)點計劃管控階段性成果管控,地區(qū)公司,PMO會議,項目預(yù)案審核與控制項目進(jìn)度計劃審核與控制項目目標(biāo)成本審核與控制項目質(zhì)量與階段性成果審核與控制項目投資收益監(jiān)控與應(yīng)對,83,龍湖PMO架構(gòu),84,龍湖地區(qū)公司會議管理體系,地區(qū)公司會議管理體系,,運(yùn)營會議體系,,非運(yùn)營會議體系,85,運(yùn)營會議體系,,PMO預(yù)案決策會,拿地前,,PMO項目啟動會,取

45、得土地后15日內(nèi),,階段成果審查會,項目階段成果審查,,PMO關(guān)鍵決策會,根據(jù)需要,,半年年度總結(jié)會,7月、1月,1,2,3,4,5,,PMO月度運(yùn)營會,每月初,6,,項目周例會,每周,7,,現(xiàn)場會,根據(jù)需要,8,86,非運(yùn)營會議體系,,辦公周例會,每周一,,季度綜合指標(biāo)回顧會,每季結(jié)束后15日內(nèi),,跨部門研討會,根據(jù)需要,,高層座談會,每季或不定期,,半年年度總結(jié)會,半年,1,2,3,4,5,,年度總結(jié)會,年度,6,87,會議要素,8

46、8,PMO預(yù)案決策會（運(yùn)營①）,,與會人員,,參會人員：PMO成員列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準(zhǔn),,會議時間,,會議時間：不定期，項目取得前；通常會持續(xù)3-6個工作小時,,會議內(nèi)容,,1、就發(fā)展、營銷、研發(fā)提供資料進(jìn)行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性；2、找出關(guān)鍵計劃節(jié)點、決策點和重要敏感指標(biāo)，討論如何提高項目競爭力和風(fēng)險控制水平；3、對項目達(dá)成共識，對重要計劃節(jié)點、工作包和工作質(zhì)量做出承諾；,,會議目的,,新項目的研討及決策

47、,89,PMO項目啟動會（運(yùn)營②）,,,與會人員,,參會人員：PMO成員、項目負(fù)責(zé)人、項目職能負(fù)責(zé)人（盡量）列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準(zhǔn),,會議時間,,會議時間：項目取得后15個工作日內(nèi)；通常會持續(xù)12-24個工作小時,,會議內(nèi)容,,1、在項目獲得后對項目進(jìn)行審視、推演；2、對項目一二級計劃及目標(biāo)成本預(yù)案進(jìn)行梳理；3、向項目負(fù)責(zé)人及項目職能負(fù)責(zé)人交底；4、進(jìn)一步達(dá)成共識，對計劃、成本以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出承諾，完成資源匹

48、配。,,會議目的,,盡快對項目進(jìn)行推演和設(shè)定決策點、控制點；作出項目第一次（也是最重要的）決策；,90,PMO階段成果審查會（運(yùn)營③）,,與會人員,,參會人員：PMO成員（人力資源負(fù)責(zé)人可不參加）、項目負(fù)責(zé)人、項目職能負(fù)責(zé)人列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準(zhǔn),,會議時間,,會議時間：按計劃擬定的時間召開；通常會持續(xù)1-2個工作小時,,會議內(nèi)容,,1、由項目負(fù)責(zé)人將階段性成果逐項向PMO成員展示；2、與會成員對照上一階段的階段性成果系統(tǒng)

49、分析討論其間的聯(lián)系、成果的質(zhì)量，揭示可能的瑕疵風(fēng)險以及提出改進(jìn)意見；,,會議目的,,對項目階段性成果進(jìn)行審查；,91,PMO項目關(guān)鍵決策會（運(yùn)營④）,,與會人員,,參會人員：PMO成員（人力資源負(fù)責(zé)人可不參加）、項目負(fù)責(zé)人、項目職能負(fù)責(zé)人列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準(zhǔn),,會議時間,,會議時間：不定期；根據(jù)實際需要，但PMO召集人應(yīng)事先預(yù)告,,會議內(nèi)容,,1、由項目負(fù)責(zé)人表述問題和遇到的決策困難；2、與會人員討論對策；3、達(dá)成共識或

50、由地區(qū)公司總經(jīng)理最后裁定。,,會議目的,,遇到《項目周例會》中第（3）和（4）情況時；,92,PMO項目月度運(yùn)營會（運(yùn)營⑤）,,與會人員,,參會人員：PMO成員（人力資源負(fù)責(zé)人可不參加）、項目負(fù)責(zé)人、項目職能負(fù)責(zé)人列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準(zhǔn),,會議時間,,會議時間：每月最后3個工作日之前,,會議內(nèi)容,,1、由計財部和項目負(fù)責(zé)人展示項目在售價、現(xiàn)金流、成本等三個維度的變化引起的財務(wù)指標(biāo)的變化；2、對項目一二級計劃進(jìn)行回顧；3、與

51、會人員圍繞變化的關(guān)鍵節(jié)點計劃進(jìn)行分析，并找出原因和下一步改進(jìn)對策；4、相應(yīng)職能負(fù)責(zé)人就改進(jìn)措施和時間做出承諾。,,會議目的,,以月為單位，對項目運(yùn)營進(jìn)行回顧；,93,PMO年度或半年運(yùn)營總結(jié)會（運(yùn)營⑥）,,與會人員,,參會人員：PMO成員（人力資源負(fù)責(zé)人可不參加）、項目負(fù)責(zé)人、項目職能負(fù)責(zé)人列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準(zhǔn),,會議時間,,會議時間：半年或年末最后3個工作日之前,,會議內(nèi)容,,1、由計財部和項目負(fù)責(zé)人展示項目在售價、現(xiàn)金

52、流、成本等三個維度的變化引起的財務(wù)指標(biāo)的變化；2、對項目一二級計劃進(jìn)行回顧；3、與會人員圍繞變化的關(guān)鍵節(jié)點計劃進(jìn)行分析，并找出原因和下一步改進(jìn)對策；4、相應(yīng)職能負(fù)責(zé)人就改進(jìn)措施和時間做出承諾。,,會議目的,,以半年或年度為單位，對項目運(yùn)營進(jìn)行回顧；可與當(dāng)月的月度運(yùn)營會合并召開；,94,項目周例會（運(yùn)營⑦）,,與會人員,,參會人員：①：項目負(fù)責(zé)人+項目職能負(fù)責(zé)人；②③：項目負(fù)責(zé)人+項目職能負(fù)責(zé)人+某些職能負(fù)責(zé)人,,會議時間,,會議

53、時間：每周五定期召開（也可臨時增加召開，由項目負(fù)責(zé)人決定）；,,會議內(nèi)容,,①、不影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點，項目負(fù)責(zé)人和各項目職能負(fù)責(zé)人達(dá)成共識并得到承諾后，可直接調(diào)整計劃。②、不影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點的完成，項目負(fù)責(zé)人和各項目職能負(fù)責(zé)人不能達(dá)成一致時，項目負(fù)責(zé)人可要求相關(guān)職能負(fù)責(zé)人參加并達(dá)成共識，會后可直接調(diào)整計劃；③、不影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點的完成，項目負(fù)責(zé)人和各項目職能負(fù)責(zé)人、各職能負(fù)責(zé)人未能達(dá)成共識且未能得到承諾后，職能負(fù)責(zé)人應(yīng)在會后當(dāng)日（最遲

54、不超過第二天）召開專題會議討論，并達(dá)成共識，否則上報地區(qū)公司總經(jīng)理裁決，或由地區(qū)公司總經(jīng)理安排上PMO會議決策。④、項目負(fù)責(zé)人預(yù)測到如影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點，立即上報地區(qū)公司PMO召集人，評判是否立即召開PMO會議決定。,,會議目的,,每周在四個項目職能負(fù)責(zé)人之間自行回顧并做出判斷、決策；,95,現(xiàn)場會—關(guān)鍵樣板點評會,,與會人員,,召集人：項目負(fù)責(zé)人參會人員：項目負(fù)責(zé)人、項目職能負(fù)責(zé)人、公司相關(guān)職能負(fù)責(zé)人（運(yùn)營、研發(fā)、營銷、工程、造價、

55、客戶）。其中大堂及公共空間樣板和景觀樣板需召集物業(yè)經(jīng)理參加。,,會議時間,,建筑外立面樣板、單元大堂及標(biāo)準(zhǔn)層公共空間精裝修樣板、精裝房樣板、別墅組團(tuán)景觀樣板,,會議內(nèi)容,,①、檢查及確定效果標(biāo)準(zhǔn)（外觀效果、空間效果）②、檢查及確定配置標(biāo)準(zhǔn)（材料品牌、材質(zhì)品質(zhì)、苗木質(zhì)量）③、檢查現(xiàn)場實際與銷售承諾是否一致（針對銷售時對于檔次、品牌、苗木品種等的宣傳）④、檢查及確定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（施工工藝、施工質(zhì)量）,在產(chǎn)品大面積實施前進(jìn)行現(xiàn)場樣板點評，以

56、確保其大面積實施的效果,,會議目的,,96,現(xiàn)場會—關(guān)鍵效果點評會,,會議時間,,景觀效果、售樓處樣板房精裝修效果,在產(chǎn)品最終呈現(xiàn)前進(jìn)行現(xiàn)場點評，以確保其最終效果,,會議目的,,,與會人員,,召集人：項目負(fù)責(zé)人或PMO召集人參會人員：項目負(fù)責(zé)人、項目職能負(fù)責(zé)人、公司相關(guān)職能負(fù)責(zé)人（運(yùn)營、研發(fā)、營銷、工程、造價、客戶）。其中景觀效果需召集物業(yè)經(jīng)理參加。,,會議內(nèi)容,,景觀效果點評①、點評硬景材質(zhì)、小品位置和體量、施工工藝②、點評喬木

57、檔次和質(zhì)量、栽植位置；點評灌木搭配；點評綠量。③、點評堆土造型、高差（擋墻）處理、及空間感受。,售樓處樣板房精裝修效果點評①、點評空間、布局、造型、配色②、處理使用功能與展示效果的矛盾③、點評家具及配飾效果④、點評施工質(zhì)量,97,關(guān)鍵環(huán)節(jié)現(xiàn)場會—現(xiàn)場進(jìn)度會,,會議時間,,體驗區(qū)搶工階段、業(yè)主開放日或交房沖刺階段,當(dāng)項目關(guān)鍵進(jìn)度遇到困難時，集中公司資源幫助項目解決問題,,會議目的,,,與會人員,,召集人：項目負(fù)責(zé)人或PMO召集人

58、參會人員：項目負(fù)責(zé)人、項目職能負(fù)責(zé)人、公司相關(guān)職能負(fù)責(zé)人（運(yùn)營、工程、造價采購、客戶）、主要施工單位和供應(yīng)商負(fù)責(zé)人。其中交房進(jìn)度會需召集物業(yè)經(jīng)理參加。,,會議內(nèi)容,,①、協(xié)調(diào)勞動力資源可進(jìn)行跨項目資源調(diào)配。②、協(xié)調(diào)材料供應(yīng)問題。③、協(xié)調(diào)工程資金問題，可突破資金計劃調(diào)撥應(yīng)急資金促進(jìn)進(jìn)度。④、協(xié)調(diào)各部門的配合工作（主要是營銷、客戶、物業(yè)）,98,什么是項目啟動會,啟動會是通過多次會議，短時間、高強(qiáng)度、高效率、群策群力完成對項目第一次

59、、也是最重要的一次決策 參會人員：地區(qū)公司總經(jīng)理、 運(yùn)營副總、PMO成員、項目總監(jiān)及項目團(tuán)隊成員，集團(tuán)運(yùn)營管理部會議主持人：項目總監(jiān)會議召開方式：需召開多次會議(按模塊多次、項目團(tuán)隊內(nèi)部、職能參與、公司決策等）每次會議均需做出決策，并定出決策點每次會后，分頭收集信息，進(jìn)行專業(yè)之間的碰撞,99,項目啟動會原則、目的,明確項目成功標(biāo)尺及具體指標(biāo)，達(dá)成共識、做出承諾。對項目進(jìn)行沙盤推演，設(shè)定項目的決策點、控制點。識別項目風(fēng)險

60、點，提出預(yù)案針對目標(biāo)和工作范圍做好減法，對意愿和能力、資源之間的差距應(yīng)有清醒認(rèn)識。,100,項目啟動會時間要求,啟動會成果提交時間要求 ：模仿、復(fù)制項目：取得土地（第一筆土地款支付）后20個工作日內(nèi)；創(chuàng)新項目、新公司第一個項目、商業(yè)面積超過5萬平米（不計社區(qū)商業(yè)門面）：取得土地（第一筆土地款支付）后45個工作日內(nèi),101,項目啟動會邏輯圖,102,項目啟動會成果內(nèi)容,一、產(chǎn)品研發(fā)二、工程管控三、景觀規(guī)劃四、體驗區(qū)規(guī)劃

61、五、成本管控六、營銷策略七、成功標(biāo)尺及總經(jīng)理承諾,103,104,龍湖階段性成果體系,,104,階段性成果管理流程,,,,,,,,,,,,,,,,,105,,,,,,,,,前言,,組織管控模式,,制度流程體系建設(shè),1,2,3,,龍湖運(yùn)營管理體系,4,,龍湖計劃管理體系,5,目 錄,106,萬科計劃節(jié)點,107,萬科計劃節(jié)點,108,陽光100計劃節(jié)點,109,（不含酒店22個月）三級節(jié)點架構(gòu),50個1級,85個2級節(jié)點,18

62、3個3級節(jié)點,,,,,由各系統(tǒng)、各主管部門和項目公司管控，分管副總裁督辦落實，總裁跟蹤檢查,由各系統(tǒng)、各主管部門和項目公司管控，分管副總裁督辦完成,由各責(zé)任公司（部門）執(zhí)行管控，主管系統(tǒng)跟蹤檢查、督辦完成,總計318個節(jié)點,萬達(dá)計劃節(jié)點,110,華夏幸福基業(yè)計劃節(jié)點,111,龍湖集團(tuán)計劃框架,112,龍湖集團(tuán)計劃管理體系,集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點,,釋義,項目一級計劃,,項目二級計劃,,項目三級計劃,,集團(tuán)對項目的管控節(jié)點,公司對項目的管控節(jié)點,部

63、門對項目管控節(jié)點,小組及個人計劃,,模板,集團(tuán)定義的10個關(guān)鍵節(jié)點,集團(tuán)定義指導(dǎo)模板，地區(qū)公司實際運(yùn)用中微調(diào)。,地區(qū)公司定義指導(dǎo)模板,部門或小組定義統(tǒng)一模板,編制及調(diào)整人,項目負(fù)責(zé)人,項目負(fù)責(zé)人,項目職能負(fù)責(zé)人,小組及個人,責(zé)任人,地區(qū)公司總經(jīng)理,部門職能負(fù)責(zé)人,項目職能負(fù)責(zé)人,項目職能負(fù)責(zé)人及個人,執(zhí)行人,項目職能負(fù)責(zé)人,項目職能負(fù)責(zé)人,項目職能負(fù)責(zé)人,個人,評價人,項目負(fù)責(zé)人及下游,項目負(fù)責(zé)人及下游,項目負(fù)責(zé)人及下游,部門職能負(fù)責(zé)人

64、及項目負(fù)責(zé)人,檢查及上報,地區(qū)公司計劃運(yùn)營專員,項目負(fù)責(zé)人和部門職能負(fù)責(zé)人,項目負(fù)責(zé)人及部門職能負(fù)責(zé)人,部門職能負(fù)責(zé)人及項目負(fù)責(zé)人,113,龍湖計劃編制流程,114,龍湖-計劃反饋及調(diào)整流程,115,龍湖集團(tuán)計劃管理系統(tǒng)構(gòu)架,116,龍湖-計劃編制、調(diào)整及反饋時間,117,龍湖集團(tuán)管控關(guān)鍵節(jié)點,1) 取得國土使用權(quán)證2) 取得用地規(guī)劃許可證3) 項目啟動會成果提交4) 取得工程規(guī)劃許可證5

65、) 取得施工許可證6) 項目首次開盤7) 項目累計凈現(xiàn)金值為正值8) 項目基礎(chǔ)開工9) 竣工備案10) 交房其中以下重大關(guān)鍵節(jié)點延后需要集團(tuán)總經(jīng)理審批：1) 項目啟動會成果提交2) 項目首次開盤3) 竣工備案,118,龍湖計劃體系分解,,119,龍湖工程施工計劃體系,120,龍湖計劃編制中需要注意的問題,辦法：1、制定總目標(biāo)的

66、人應(yīng)該有基本的常識。最好有標(biāo)準(zhǔn)工期模板。2、必須充分認(rèn)識本公司和政府部門的辦事效率。必須結(jié)合本項目的實際情況。3、集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點在符合集團(tuán)要求的前提下需留有余量。一級計劃不宜分解太細(xì)。4、開發(fā)總計劃的編制是由項目負(fù)責(zé)人組織項目各職能負(fù)責(zé)人共同完成的。,《項目開發(fā)總計劃》編制過程中的問題： 1、集團(tuán)制定的目標(biāo)本身就不合理怎么辦？ 2、項目周期很長，很多事情現(xiàn)在估計不了。 3、項目負(fù)責(zé)人不懂業(yè)務(wù)怎么辦？,121,龍湖計劃編制中需

67、要注意的問題,辦法：1、對設(shè)計、合同招投標(biāo)及材料采購的期量標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識。2、下游部門必須對上游部門提出配合工作計劃，從而幫助上游部門清理工作。3、二次深化設(shè)計、材料選型定樣、分供方考察等工作必須前置，預(yù)留出充分的時間。,《項目工程總計劃》編制過程中的問題： 1、我希望他按我的需求來配合我的工作，但是他完得成嗎？ 2、計劃漏項。 3、哪些工作是最容易延誤但是又可以提前開展的？,122,龍湖計劃編制和執(zhí)行過程中應(yīng)注意的要點,1、

68、一定要有一個負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)全項目計劃的人，這個人最好不要是老板。在沒有合適人選的時候，可以先嘗試由工程負(fù)責(zé)人擔(dān)當(dāng)。2、施工進(jìn)度計劃僅僅是項目計劃的一部分，而且從大多數(shù)實踐來看，純粹的施工進(jìn)度計劃反而是項目計劃中最可控的那一部分，所以說，非工程部門的計劃，是至關(guān)重要的。3、所有計劃都是圍繞如何讓項目順利實施這個中心運(yùn)轉(zhuǎn)的，所以說工程部是計劃運(yùn)行的軸心。工程部必須學(xué)會跳到外圈去用力。4、一定要提倡甚至強(qiáng)制下游部門對上游部門提出配合計劃。5

69、、至少半年回顧一次項目總計劃，并對公司所有人發(fā)布。6、定期召開項目計劃會議非常重要。,123,龍湖計劃編制和執(zhí)行過程中應(yīng)注意的要點,7、編制計劃時，上下游的溝通非常重要。8、制定計劃時，應(yīng)對本公司的決策效率有充分認(rèn)識。應(yīng)預(yù)留出決策時間。（思考：哪些環(huán)節(jié)需要預(yù)留決策時間？）9、甲方工程師該不該編施工進(jìn)度計劃？工序是甲方工程師必須幫施工單位考慮的。10、在和施工單位談計劃之前，先看看設(shè)計上的技術(shù)問題解決沒有。 （思考：甲方工程師的工