國企薪酬改革過程中的溝通策略

1、國企薪酬改革過程中的口倪佳一、溝通影響圖企薪酬改革的成效薪酬改革作為企業(yè)改革中的一個難點，涉及到企業(yè)中每一個人的利益，它不僅要保證改革后的薪酬體系能夠更有效地發(fā)揮激勵與約束作用，同時要保證企業(yè)在改革過程中經(jīng)營的穩(wěn)定性?？仿?cameron)(1988)在對一個正在進行大規(guī)模調(diào)整的大型制造企業(yè)進行調(diào)研時，就發(fā)現(xiàn)溝通是組織調(diào)整改革實施過程中遇到的最大問題和成功進行組織調(diào)整的改革經(jīng)驗中最關(guān)鍵的因素，溝通對于改革的重要性不容忽視。對國企來說，

2、在進行薪酬改革的過程中，更是受到以下三個條件的制約：一是國企的政策性限制非常強，包括工資總額、最高工資額以及工資級差最大額的限制等，決定了在薪酬體系的導向和構(gòu)成結(jié)構(gòu)內(nèi)容上要有更多非市場因素的考慮；二是改革方案通常需要“職工代表大會”通過后才能落實，經(jīng)營者權(quán)力的有限性使其在組織薪酬變革時要通過溝通在企業(yè)內(nèi)部取得一定程度的認同；三是用人機制上沒有“雙向選擇”的流動性，人事制度比較死板，在使薪酬體系具有激勵性的同時，難以調(diào)整員工的已得利益，更

3、不能更換國企的“人馬”。以上諸多條件的限制，使國企在進行薪酬改革時，更要處理好與員工之間的利益協(xié)調(diào)關(guān)系，溝通也就成了影響國企薪酬改革成敗的最重要的環(huán)節(jié)或手段之一。二、國企薪酬改革中的溝通策略組織的變革過程一般可以描述為五個階段：停滯階段、準備階段、實施階段、鞏固階段和收獲階段。要實現(xiàn)有效的溝位經(jīng)濟論壇200412通，我們必須在各階段中，引入溝通的七要素——聽眾、信息源、信息、目標、環(huán)境、媒介(溝通渠道)和反饋，系統(tǒng)全面地考慮信息溝通的策

4、略，即在國企進行薪酬改革的過程中，必須圍繞各階段不同的溝通目標和根據(jù)改革所處的環(huán)境，通過選取不同的信息發(fā)出者和媒介(溝通渠道)來給予聽眾信息和取得反饋，從而達到有效溝通的目的。(一)停滯階段這一階段的變革環(huán)境主要是企業(yè)的薪酬體系缺乏激勵性，企業(yè)所需要的主要人才流失，員工的工作積極性不高，企業(yè)目標難以實現(xiàn)等。其溝通目標就是要對引起組織目標不能實現(xiàn)和員工工作消極的因素達成共識，激發(fā)薪酬改革欲望。在溝通策略的運用中，以國企的經(jīng)營者和全體員工互

5、為信息源和聽眾，以內(nèi)部報刊、內(nèi)部網(wǎng)絡和員工滿意度調(diào)查等日常信息反饋渠道作為主要的溝通媒介，使國企經(jīng)營者獲得關(guān)于員工對企業(yè)的滿意度，包括薪酬、考核等方面的信息，再與企業(yè)的歷史信息、人才市場信息做對比，做出改革判斷。一旦薪酬改革的決定做出，國企的經(jīng)營者就應以一些引人注目的方式來宣布，如以全體員工動員大會的形式來宣布，可以對前面的調(diào)查信息予以適當?shù)姆答仯源宋龔V大員工對改革的關(guān)注，并要對即將開始的改革程亭和目的做一定的介紹，使員工更明白改革

6、的意義，充分激發(fā)改革欲望。受國有企業(yè)體制特點的約束，普通員工對于改革的欲望將會在很大程度上影響改革進行的可能性，因此面向內(nèi)部員工的調(diào)查是其中一個非常關(guān)鍵的信息渠道。而且國企中員工的流動性和激勵構(gòu)成內(nèi)容與一般企業(yè)相比更有一些非市場化的影響因素，因此對國企來說，從員工角度來了解的信息比從市場獲得的信息對薪酬改革更有實踐意義。(二)準備階段在這個階段，改革的欲望被激發(fā)，員工渴望了解改革的內(nèi)容和方向。在這樣的變革環(huán)境下，組織的溝通目標則是確定薪

7、酬改革計劃和內(nèi)容，使新的薪酬方案具有可行性，并預先對實施過程可能碰到的阻力進行充分了解和加以化解。在溝通策略的運用中，改革的組織者和國企的經(jīng)營者主要作為溝通的聽眾來展開溝通，而員工主要扮演信息源的角色。改革的組織者要更進一步獲得關(guān)于原薪酬構(gòu)成和水平的內(nèi)部公平性、外部競爭性以及當前國家和上級部門的相關(guān)規(guī)定等信息，并充分考慮內(nèi)部獲取的關(guān)于本企業(yè)的經(jīng)濟承受力水平的信息，從而確定改革的努力方向和內(nèi)容。只有這樣，設計出來的薪酬方案才可能在當前和可

8、預見的未來具有激勵性和可實施性。其中的一些定量的比較數(shù)據(jù)可以通過收集內(nèi)部和外部的統(tǒng)計數(shù)據(jù)而獲得，而定性的信息和反饋可以通過員工訪談、調(diào)查問卷的溝通渠道來獲得，并通過對這兩種溝通渠道獲得的信息進行對比，增強信息的客觀公正性。在國企中，對于新設計的薪酬方案的溝通不能以一步到位的形式來完成，它應該通過多次的修正不斷地予以完善。在進行充分準備的同時，必須要注意準備階段不宜過長，要提高溝通的效率。隨著時間的拖延，員工對改革的熱情會逐萬方數(shù)據(jù)漸冷卻

9、，并且會由于對改革整體方案的了解不全面，從而使小道消息形式的信息傳播成為主流，造成一定程度上的誤傳而使人心惶惶。溝通的效果會隨著時間的推移日趨減弱，而溝通成本卻會不斷提升，并容易使改革中途夭折。(三)實施階段實施階段是對改革方案的真正驗證，是改革成敗非常關(guān)鍵的一步。這一階段的溝通環(huán)境是薪酬改革方案已經(jīng)基本定稿，改革正式執(zhí)行，并真實地觸及到每一位員工的真實利益。溝通目標是要對薪酬改革內(nèi)容的落實、學習和理解，并搜集關(guān)于方案尚存的弊端等信息。

10、那么溝通策略就要圍繞新的方案內(nèi)容的逐項落實和獲取偏差信息而展開。可以以培訓會、宣傳貫徹會以及公司內(nèi)部網(wǎng)絡作為這一階段的主要溝通媒介，以外部專業(yè)人員或者本企業(yè)的改革組織者自身作為信息源，向員工灌輸新方案中的理念和組織學習新方案的內(nèi)容。而與薪酬方案實施相關(guān)的如人力資源以及勞資統(tǒng)計等崗位人員，應該作為重點聽眾，充分溝通關(guān)于薪酬各構(gòu)成要素的含義、計算方式、核算標準等詳細的信息，他們對方案的理解深度很大程度上就決定了方案的實施效果。在國企薪酬改革

11、的這一階段，制度慣性的阻力一般會更大，普通員工對方案的理解和支持也將極大地影響改革實施的效果。所以在這個階段的溝通中要更加注意對普通員工一些小問題的解答，還要利用內(nèi)部報刊、座談會等媒介來溝通這類反饋信息，消除大家對改革的疑慮，使改革能夠得到堅定貫徹。同時對出現(xiàn)的各類問題和員工反饋的意見要進行跟蹤記錄，統(tǒng)一渠道匯總到改革組織者，以便薪酬方案能夠在下一階段進一步修改完善。(四)鞏固階段在薪酬改革的這一階段，激勵體系已進行了調(diào)整，員工對新方案

12、已經(jīng)了解并取得了階段性的成果，或者是在實施過程中出現(xiàn)了小的抵觸、沖突和失敗。而這種環(huán)境下的溝通目標是要對薪酬方案進行修正或“凍結(jié)”。對于新的激勵體系，組織總要有一個適應過程，如果改革的組織者在這一階段開始松懈下來，大家可能就會以應付的心態(tài)來對待新的體系內(nèi)容，從而使改革功虧一簣。許多改革在完成了前面85％的努力后，往往因為剩下的15％而以失敗告終，所以這一階段也是改革最脆弱的一個階段，堅定改革的方向和原則就必然成為最重要的溝通內(nèi)容。受到國

13、企人事制度的限制，消極行為的員工受到的“下崗”威脅比較小，導致員工的工作態(tài)度對企業(yè)的績效影響非常大。改革的組織者作為主要信息源，需要在這一階段向員工傳達這樣的信息：改革確實發(fā)生了，而且是堅定落實下去的，員工必須在新的激勵體系下展開工作。通過內(nèi)部網(wǎng)和內(nèi)部報刊等溝通渠道，改革組織者要定期地向所有員工公布改革所帶來的新現(xiàn)象等信息，鼓勵員工更積極地改變自己的行為，向新的激勵體系所引導的方向努力，從而實現(xiàn)企業(yè)改革的目的。組織的領(lǐng)導者千萬不能因為這

14、一階段改革已經(jīng)取得了初步的成功而有所懈怠，否則改革就可能離開原來的軌道行進，甚至回歸到改革之前的狀態(tài)。這樣的回歸會給以后的改革帶來更大的困難。要勇于承認和接受在改革的實施過程中出現(xiàn)的一些原先沒有預料到的小問題，并在改革的鞏固階段解決，使改革繼續(xù)前進。一般在改革方案啟動實施的半年或一年后，要對方案進行評價和修正。通過實施階段的跟蹤，了解薪酬方案的實施結(jié)果，在這一階段做好改革方案的“凍結(jié)”工作，使改革內(nèi)容得到鞏固。(五)收獲階段此時薪酬激勵

15、體系所倡導的行為在員工身上出現(xiàn)，員工的工作積極性也得到了極大的提高，改革的目標變成了現(xiàn)實。這一階段的溝通目標就要使廣大員工通過對改革成果的總結(jié)，形成歡迎改革和支持改革的心態(tài)，并轉(zhuǎn)化成企業(yè)的變革文化。在國企中，員工對企業(yè)有一種歸屬感，員工對改革的成果會更加關(guān)注。溝通就要通過對改革效果的總結(jié)，增加國企員工對企業(yè)的信心、增強凝聚力。最重要的信息內(nèi)容是要告訴大家：我們的改革取得成功了。通過企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡和報刊以及企業(yè)外部的公眾媒體等媒介，改革的組

16、織者要以全體員工和社會作為聽眾，宣布全體員工的實際薪酬水平變動情況，包括薪酬水平上升、保持、下降的員工的比例，總體水平的變動方向和幅度，員工反映的滿意度情況，企業(yè)工作效率和效益的提高等信息。通過這樣的溝通，特別是某些原先對改革持懷疑態(tài)度的員工，對改革的認識會出現(xiàn)轉(zhuǎn)彎，員工整體對改革持一種積極、歡迎的心態(tài)以及學會怎樣去進行持續(xù)的改革和增加自身在改革中的適應性，從而為后續(xù)的另一輪改革打下基礎(chǔ)。三、策略運用中應注意的技巧通過對改革不同階段環(huán)境

17、和溝通目標的把握來選擇信息溝通策略，有助于國企在薪酬改革的過程中能更快、更有效地落實新方案，減少改革失敗的可能性以及節(jié)約改革的時間、人力和費用。為了提高各階段溝通的有效性，在采取以上各階段的溝通策略的同時，我們還要注意把握以下技巧：1共同的遠景。企業(yè)的薪酬改革不應該是一個單獨的改革，它應該是一個系統(tǒng)性的改革的一部分。通常薪酬改革總是與企業(yè)戰(zhàn)略的重新制訂和企業(yè)的重新定位以及績效考核聯(lián)系在一起。在溝通信息中，給全體員工一個未來明確的遠景和一

18、個客觀的分配依據(jù)，能夠更有效地增加員工的凝聚力和對薪酬改革的信心，推動薪酬改革的進行。2領(lǐng)導“權(quán)威”的展現(xiàn)。在國企進行薪酬改革的過程中，必然要涉及到原先不合理的利益機制的調(diào)整。從而損害一些員工的既得利益。而且由于國企的用人機制的限制和歷史包袱等因素，在改革的過程中，總會有部分人成為改革的阻力，而且很難消除。但溝通絕不意味著一味的妥協(xié)和取得完全一致，在為了絕大多數(shù)人的利益和企業(yè)的整體利益，必須要犧牲一部分人的利益時，就特別需要國企領(lǐng)導的“

19、權(quán)威”展現(xiàn)，通過其堅持改革的方向和改革中所反映的價值觀，給予改革以最有力的支持。3改革的動態(tài)管理。改革的各階段的劃分不是絕對的，而且組織的不同部門所處的改革階段也可能是不同步的，如果純粹以統(tǒng)一的階段去劃分，改革可能會遭遇困難。作為有效的溝通對策，其溝通過程中的信息源和聽眾的角色也是動態(tài)互換的，是相對而不是絕對的定位，所以，動態(tài)地把握不同部門改革進行的速度，了解改革昕處的各個階段，繼而采取不同的溝通對策，才能使改革順利落實。(作者單位：浙