麥肯錫對話全球企業(yè)領(lǐng)袖—卡特彼勒jim owens

1、Page1麥肯麥肯錫對話錫對話全球企全球企業(yè)領(lǐng)業(yè)領(lǐng)袖—卡特彼勒卡特彼勒J(rèn)imOwens吉姆歐文斯（JimOwens），卡特彼勒公司前任董事長兼CEOJimOwens在任職于卡特彼勒公司長達(dá)38年的職業(yè)生涯中，親眼見證了這家建筑設(shè)備公司成功地從金融危機(jī)中起死回生，成為崛起于當(dāng)今新興市場的行業(yè)領(lǐng)袖。在“麥肯錫對話全球企業(yè)領(lǐng)袖”最新一期的訪談中，吉姆歐文斯暢談了經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期企業(yè)的變化，他的職業(yè)歷程以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在重新平衡全新經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀中所發(fā)揮的

2、作用。經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)衰退衰退時(shí)期的管理：期的管理：競爭格局已爭格局已經(jīng)改變《麥肯錫季刊》（以下簡稱《季刊》）：與其他大多數(shù)首席執(zhí)行官不同，您是一位受過正規(guī)培訓(xùn)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家。這種背景是否影響了您對全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的看法？JimOwens：從經(jīng)濟(jì)角度來說，卡特彼勒考慮的是具體的情境。因此，我們會在某種程度上預(yù)測未來的走勢，以及我們將要應(yīng)對的高潮低谷的波動情況。實(shí)際上，我們將這種工作細(xì)分到卡特彼勒公司內(nèi)部的各個(gè)業(yè)務(wù)單位，因?yàn)橹С謽I(yè)務(wù)發(fā)展的各種資產(chǎn)都與各個(gè)

3、業(yè)務(wù)單位密不可分。因此，多年來，在卡特彼勒的戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，我們始終非常重視這種上下波動的心態(tài)，因?yàn)槊總€(gè)人都傾向于保持樂觀。Page3JimOwens：不盡然。在20世紀(jì)80年代初期的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，我在管理方面獲得了大量的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。對我們公司每個(gè)人來說，這次危機(jī)都是一次非常慘痛的教訓(xùn)，因?yàn)樵趯⒔甑臅r(shí)間里，我們每天都要虧損100萬美元。那段時(shí)期非常艱難。但是，憑借堅(jiān)定的決心——我們一定要增強(qiáng)靈活性，以便公司可以保持盈利，并期望即使面臨最

4、糟糕的經(jīng)濟(jì)形勢，也能收回資本成本走出了困境。這不是一個(gè)周期性或季度性的問題，而是一項(xiàng)長期任務(wù)。實(shí)際上，對于我們在2009年全球金融危機(jī)中所取得的成績，我感到十分驕傲。我們在四個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，將內(nèi)部期間成本結(jié)構(gòu)成功地削減了大約30%。我們鼓勵大量減少庫存，因?yàn)槲覀儾幌Ｍ浳锒逊旁阱e(cuò)誤的地方，導(dǎo)致不得不打折處理。我們大幅度削減產(chǎn)量。我們實(shí)施并執(zhí)行了我們所能想到并能動用的所有內(nèi)部成本靈活性機(jī)制。實(shí)際上，我們甚至從來沒有任何一個(gè)季度出現(xiàn)過運(yùn)營虧損

5、。我們在一整年的時(shí)間里都保持著接近目標(biāo)水平的盈利，而這個(gè)目標(biāo)水平只是針對正常深度的全球經(jīng)濟(jì)衰退而設(shè)定的。因此，如果說我獲得了什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，那就是，要將精力始終放在長期目標(biāo)上，并且制定堅(jiān)實(shí)可靠的計(jì)劃，以應(yīng)對宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的極端情況。行業(yè)狀況：利用宏?duì)顩r：利用宏觀趨勢觀趨勢《季刊》：從絕對GDP和GDP增長方面來說，新興經(jīng)濟(jì)體和發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體之間的格局重整，對卡特彼勒意味著什么？JimOwens：現(xiàn)在的宏觀趨勢是新興市場國家的發(fā)展勢頭迅猛；在亞