高科技企業(yè)激勵制度研究

1、CPERATIVEECONOMYSSCIENCE16以人為本回文解木春劉子龍高科技企業(yè)激勵制度研究高科技企業(yè)激勵制度研究高科技企業(yè)激勵制度研究高科技企業(yè)激勵制度研究高科技企業(yè)激勵制度研究高科技企業(yè)激勵制度研究高科技企業(yè)激勵制度研究高科技企業(yè)激勵制度研究高科技企業(yè)激勵制度研究高科技企業(yè)激勵制度研究高科技企業(yè)激勵制度研究高科技企業(yè)激勵制度研究高科技企業(yè)激勵制度研究高科技企業(yè)激勵制度研究高科技企業(yè)激勵制度研究高科技企業(yè)激勵制度研究高科技企業(yè)激

2、勵制度研究高科技企業(yè)激勵制度研究高科技企業(yè)激勵制度研究高科技企業(yè)激勵制度研究高科技企業(yè)激勵制度研究高科技企業(yè)激勵制度研究高科技企業(yè)激勵制度研究高科技企業(yè)激勵制度研究高科技企業(yè)激勵制度研究高科技企業(yè)激勵制度研究高科技企業(yè)激勵制度研究高科技企業(yè)激勵制度研究高科技企業(yè)激勵制度研究高科技企業(yè)激勵制度研究高科技企業(yè)激勵制度研究高科技企業(yè)激勵制度研究高科技企業(yè)激勵制度研究高科技企業(yè)激勵制度研究高科技企業(yè)激勵制度研究高科技企業(yè)激勵制度研究高科技企業(yè)激

3、勵制度研究高科技企業(yè)激勵制度研究高科技企業(yè)激勵制度研究高科技企業(yè)激勵制度研究高科技企業(yè)激勵制度研究高科技企業(yè)激勵制度研究高科技企業(yè)激勵制度研究高科技企業(yè)激勵制度研究高科技企業(yè)激勵制度研究人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的因素之一，而人力資源對于高科技企業(yè)又尤為重要。激勵是人力資源的重要內(nèi)容，激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力完成工作任務(wù)。企業(yè)實行

4、激勵機制的最根本目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此可以說，激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素，也是企業(yè)尤其是高科技企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。一、高科技企業(yè)的特點1、高科技企業(yè)中的人力資源。在傳統(tǒng)的經(jīng)濟學(xué)中，資本和勞動力是基本的生產(chǎn)要素，而把知識和技術(shù)視為影響生產(chǎn)的外部因素。但在高科技時代，資本和勞動力的比例

5、已經(jīng)發(fā)生巨大的變化，對于高科技企業(yè)要素投入來講，人力資本投入是一種十分重要的投入。高科技企業(yè)之間的競爭，知識和技能才是比較優(yōu)勢的唯一來源。所以，在高科技企業(yè)，人才就是最大的資源，人才就是未來收益的保障。因此，探索高科技企業(yè)人力資本激勵的制度安排，實現(xiàn)我國高科技企業(yè)人力資本積累與配置的制度變遷，是高科技企業(yè)人才資本再生產(chǎn)的核心內(nèi)容。2、較高的人才流動率。正常人才的流動，有利于企業(yè)引進新鮮的血液增強企業(yè)的競爭力，對企業(yè)是有利的。一般認為15

6、%以內(nèi)的人員流動是正常、合理的。而近幾年的數(shù)據(jù)統(tǒng)計表明，高科技企業(yè)尤其是IT業(yè)的平均流動率高達25%，有的甚至超過40%，招聘人、培訓(xùn)人牽扯了企業(yè)大量的精力。造成這種原因主要是隨著經(jīng)濟全球化的到來，高科技產(chǎn)品市場飽和度和更新?lián)Q代速度明顯提高，導(dǎo)致市場競爭日漸慘烈。由于高科技人才的稀缺性，必然導(dǎo)致高科技企業(yè)之間激烈的人才爭奪戰(zhàn)。以IT企業(yè)為例，前幾年大多是企業(yè)開發(fā)還用的是C語言而現(xiàn)在基本上主流已經(jīng)變成了java而這兩種開發(fā)語言的差別很大，

7、這就造成了對大量掌握新技術(shù)的人才的強烈需求。有調(diào)查數(shù)據(jù)表明在選擇企業(yè)或“跳槽”時，33%的人關(guān)注個人發(fā)展，31%的人關(guān)注工作自主性，28%的人關(guān)注成就感，8%的人關(guān)注錢。對于外部環(huán)境的誘惑，企業(yè)不可能去改變，唯一能做的，只有著眼于企業(yè)內(nèi)部，從自身找原因建立并強化能讓員工忠于企業(yè)的手段或機制。3、薄弱的企業(yè)文化底蘊。企業(yè)文化是一個企業(yè)長期發(fā)展過程中提煉出來的企業(yè)的靈魂和精髓，是一個企業(yè)長久發(fā)展的保證。改革開放以來，我國才開始逐漸引進西方的

8、先進科學(xué)技術(shù)，而計算機技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)也是在近10年得到蓬勃發(fā)展。因此我國高科技企業(yè)的成立時間都不是很長，例如國內(nèi)著名的東軟公司也只有十幾年的歷史。而且我國高科技企業(yè)的規(guī)模相對于國外企業(yè)的規(guī)模有很大的差距。在企業(yè)發(fā)展過程中的管理問題，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大越來越突出，這一切造成了我國高科技企業(yè)企業(yè)文化底蘊的先天性不足。企業(yè)文化的不足，伴隨而來的就是高科技企業(yè)員工在企業(yè)中沒有歸屬感，沒有安全感，因為他們看不清未來，對未來的期望很低。這也是高科

9、技企業(yè)員工人才流動率高的一個重要原因。二、高科技企業(yè)激勵措施建議1、薪酬體系設(shè)計。企業(yè)的激勵分為物質(zhì)激勵和精神激勵，其中物質(zhì)激勵是企業(yè)激勵的基礎(chǔ)。而薪酬又是物質(zhì)激勵中最基礎(chǔ)、最直接也是最重要的部分。薪酬激勵是企業(yè)目前普遍采用的一種激勵手段，因為相對于內(nèi)在激勵，企業(yè)管理者更容易控制，而且也較容易衡量使用效果。雖然薪酬是企業(yè)管理人力資源的有效手段，但由于薪酬會直接影響到員工的工作情緒，使用不好會造成負面影響，所以每一個企業(yè)對薪酬構(gòu)建都應(yīng)非常

10、慎重進行。這也是企業(yè)制定激勵機制的共識。（1）從薪酬組成的角度來看，高科技企業(yè)應(yīng)采用“全面薪酬戰(zhàn)略”。所謂“全面薪酬戰(zhàn)略”，即企業(yè)將支付給雇員的薪酬分為“外在”的和“內(nèi)在”的兩大類，兩者的組合即為“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要指為員工提供的可量化的貨幣性價值。比如，基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權(quán)、認股權(quán)、購買公司股票、股份獎勵等長期激勵薪酬，退休金、醫(yī)療保險等貨幣性福利，以及公司支付的其他各種貨幣性開支，如住房津貼、俱樂部會員

11、卡、公司配車等等；“內(nèi)在的薪酬”則是指給員工提供的不能量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度，為完成工作而提供的各種便利工具(如筆記本電腦)，培訓(xùn)的機會，提高個人名望的機會(如為著名的大公司工作)，吸引人的公司文化，良好的人際關(guān)系，相互配合的工作環(huán)境，以及公司對個人的表彰、謝意等。外在的薪酬與內(nèi)在的薪酬各自具有不同的激勵功能，它們相互聯(lián)系，互為補充，構(gòu)成完整的薪酬體系。實踐證明，由于知識型員工對企業(yè)的期望和需求是全面的，

12、其中既包括物質(zhì)需求，更包括高度的精神需求，因而實施“全面薪酬戰(zhàn)略”是實現(xiàn)高科技企業(yè)員工全面激勵的有效模式。CP17ERATIVEECONOMYSSCIENCE以人為本（2）從員工發(fā)展角度來看，高科技企業(yè)應(yīng)采用“技能取向型薪資模式”。在高科技企業(yè)中，研發(fā)人員與管理人員永遠是一對矛盾體。如果薪酬體系設(shè)計得不好不能為研發(fā)人員提供優(yōu)厚的待遇和良好的未來期望，而是采用“單一職位薪資制”，就會造成專業(yè)技術(shù)人員都不太愿意干技術(shù)，而喜歡干管理，千方百計

13、往管理方面靠。這樣的直接后果是：一方面管理隊伍膨脹；另一方面高素質(zhì)專業(yè)技術(shù)人才匱乏。為了規(guī)避這種風(fēng)險，激勵研發(fā)人員更好的專心工作，應(yīng)采取“技能取向型薪資模式”。所謂技能取向型薪資模式是指根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)技術(shù)職務(wù)設(shè)計薪酬，而專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)技術(shù)職務(wù)提升與其專業(yè)技能成長緊密相關(guān)。該模式專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)生涯設(shè)計兩條不同的路徑，一條是以職位等級提升為主線，一條是以專業(yè)技術(shù)職務(wù)提升為主線。與此相配套薪酬設(shè)計也并行設(shè)計管理和專業(yè)技術(shù)職務(wù)兩

14、條跑道，專業(yè)技術(shù)跑道比管理跑道低半個等級，由此構(gòu)建了職位等級薪資與專業(yè)技術(shù)職務(wù)薪資并行的薪酬體系。職位等級薪資是公司在綜合考慮各級管理職位工作的責(zé)任、難度、重要程度以及對遷職者的資格要求等因素的基礎(chǔ)上建立起來的等級薪資制度。該制度僅針對管理職位，而不針對任職者。任職者根據(jù)其所在職位等級，享受所在等級薪資。專業(yè)技術(shù)職務(wù)薪資則是在職位等級薪資之外，針對專業(yè)技術(shù)人員專業(yè)技能發(fā)展變化的特點確立的、以公司設(shè)立的專業(yè)技術(shù)職務(wù)為對象建立起來的薪資體系

15、。公司根據(jù)專業(yè)技術(shù)工作需要，設(shè)立專業(yè)技術(shù)職務(wù)級別，在專業(yè)技術(shù)崗位上工作的員工，根據(jù)被聘用的專業(yè)技術(shù)職務(wù)，享受相應(yīng)的薪資等級。專業(yè)技術(shù)職務(wù)薪資不針對專業(yè)技術(shù)崗位，只針對專業(yè)技術(shù)職務(wù)。2、企業(yè)文化建設(shè)。由于我國高科技企業(yè)成立的時間較短，其企業(yè)文化的底蘊都略顯不足。企業(yè)文化的建設(shè)也是高科技企業(yè)一直在尋求和探索的一個問題。根據(jù)高科技行業(yè)的特點我們提出了以下的建議：(1)“以人為本，尊重人性”。在高科技企業(yè)中，企業(yè)生產(chǎn)力的高低已不再是傳統(tǒng)工業(yè)中機

16、器設(shè)備的優(yōu)劣，而是企業(yè)中知識型員工的創(chuàng)造性勞動。他們依靠自身占有的專業(yè)知識，運用頭腦進行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識成果。因此高科技企業(yè)應(yīng)堅持以人為本的管理理念，為員工創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境?！耙匀藶楸?，尊重人性”作為現(xiàn)代管理理念，體現(xiàn)著管理者對人性的高度理解和重視。特別是在知識型員工占據(jù)多數(shù)的高科技企業(yè)，管理者不能把員工視為單純的“經(jīng)濟人”，以滿足其生存需求和物質(zhì)利益作為管理契機，而是要注重員工的尊重、自我實現(xiàn)等高層次精神需求，以提供創(chuàng)

17、造性的工作、鼓勵個性發(fā)揮的環(huán)境來調(diào)動員工的積極性，在平等的引導(dǎo)和交流中，建立起企業(yè)的經(jīng)營理念；將外部控制轉(zhuǎn)化為自我控制，使每個員工自發(fā)地形成對企業(yè)的忠誠感和責(zé)任感，進而使員工的個人價值實現(xiàn)與企業(yè)的生存發(fā)展歸于一途。(2)員工個人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展、社會的發(fā)展的統(tǒng)一。高科技行業(yè)的高流動率使得高科技企業(yè)的員工沒有很強的歸屬感，對未來的期望很差。企業(yè)文化著重于員工個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展、社會發(fā)展的統(tǒng)一正是為了提升員工的歸屬感和對未來的期望。企業(yè)的

18、發(fā)展為員工提供了施展其能力的平臺，員工的發(fā)展又是企業(yè)發(fā)展的基石。要做到員工個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的有機的結(jié)合和統(tǒng)一應(yīng)從以下幾個方面入手：!員工參股。員工參股使員工真正成為了企業(yè)的主人，將員工個人與企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來。誰為企業(yè)創(chuàng)造了價值，推動了企業(yè)價值的提升，誰就是價值增值的受益者。高科技企業(yè)可根據(jù)員工在企業(yè)工作時間的長短和貢獻的大小，以福利和獎金的形式向員工派發(fā)公司的股票。這樣一方面員工通過持股的方式，共享企業(yè)發(fā)展帶來的利益，共擔(dān)企業(yè)發(fā)展中

19、的風(fēng)險，建立員工與企業(yè)互利共生的關(guān)系，使員工成為企業(yè)真正的主人。另一方面高科技企業(yè)通過股票的方式獎勵職工也可以節(jié)約企業(yè)的資金?！俺浞质跈?quán)，委以重任，提高知識型員工的參與感。知識型員工從事創(chuàng)造性工作，注重獨立性、自主性的特點，企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求進行充分的授權(quán)，允許員工自主制定他們自己認為是最好的工作方法，而不宜進行過細的指導(dǎo)和監(jiān)督，更切忌采用行政命令的方式強制性地發(fā)布指令；另一方面，要為知識型員工獨立承擔(dān)的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、

20、物資及人力支持，保證其創(chuàng)新活動的順利進行。讓知識型員工參與他們分工業(yè)務(wù)或利益直接相關(guān)的決策，可以充分表達企業(yè)對他們的信任和尊重。知識型員工由于擁有專業(yè)知識和技能，往往最了解問題的狀況、改進的方式，以及客戶的真實想法。一旦員工對公司事務(wù)有了更強的參與感和更多的自主性，他們對工作的責(zé)任感就會大大增加。而僅僅通過授權(quán)，公司就可以用很低的成本得到更高的效率。（3）鼓勵創(chuàng)新和寬容環(huán)境。高科技企業(yè)生存和發(fā)展的核心就是企業(yè)所掌握的核心技術(shù)。而這些技術(shù)

21、正是由企業(yè)中的知識型員工所掌握和應(yīng)用的。另一方面隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，任何技術(shù)只是一時的領(lǐng)先不可能永遠的一枝獨秀。因此，在企業(yè)中創(chuàng)造出一種鼓勵創(chuàng)新的氛圍，更多地去鼓勵員工去創(chuàng)新而不是循規(guī)蹈矩的進行簡單的開發(fā)。創(chuàng)新氛圍的制造與寬容的環(huán)境是分不開的。德魯克在剖析管理行為的實質(zhì)時深刻指出，人們從內(nèi)心深處是反對被“管理”的。這一觀點尤其適用于知識型員工，因為知識型員工對于自己所從事工作的了解要比他們的老板深刻得多。因此在許多高科技企業(yè)中往往存

22、在著“搞技術(shù)的永遠看不起搞管理的”的現(xiàn)象。知識型員工并非完美無缺。相反，許多知識型人才因個性強烈而可能發(fā)生行為失誤。對知識型員工實行寬容式管理，就應(yīng)當(dāng)允許他們犯錯誤。實踐證明，容忍犯錯誤的態(tài)度給予了知識型員工最大的心理寬容度，增進了員工對企業(yè)的信賴和忠誠感，也有助于其創(chuàng)造性潛力的發(fā)揮。在企業(yè)能力范圍內(nèi)，為員工解決后顧之憂，也是創(chuàng)造寬松工作環(huán)境的重要方面。企業(yè)應(yīng)在重視知識型員工事業(yè)發(fā)展的同時，千方百計為員工免除后顧之憂。注重對員工的感情投