克服組織防衛(wèi)

1、克服組織防衛(wèi)克服組織防衛(wèi)前言前言士氣、滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度，一直是組織在人文環(huán)境建設(shè)和保持方面的幾個(gè)準(zhǔn)則。由于大多數(shù)組織都存在著(公開(kāi)的或者隱蔽的)防衛(wèi)行為，因此這些準(zhǔn)則不僅難以發(fā)揮作用，甚至還會(huì)降低組織績(jī)效。在一個(gè)具有防衛(wèi)行為的組織中，組織成員的士氣、滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度有可能很高，因?yàn)樗麄兛梢匀魺o(wú)其事地躲避承擔(dān)使組織取得最佳績(jī)效的責(zé)任。例如，在一個(gè)大型的商業(yè)組織中，員工們制定了一些可以對(duì)組織體制進(jìn)行批評(píng)的行為準(zhǔn)則，但卻又對(duì)那些批評(píng)行為加以譴責(zé)。

2、在另一些組織中，管理者抱怨說(shuō)他們被剝奪了權(quán)力，并且對(duì)讓自己擁有權(quán)力感到無(wú)望。但當(dāng)他們真正面臨擁有權(quán)力的機(jī)會(huì)時(shí)，他們所采取的行動(dòng)反而使得他們的權(quán)力被進(jìn)一步剝奪(第8章)。在一個(gè)龐大的政府官僚機(jī)構(gòu)中，所謂的士氣高昂其實(shí)是一種表面現(xiàn)象，或者說(shuō)是責(zé)任感不強(qiáng)的反映，而這些官僚準(zhǔn)則使得這種現(xiàn)象更加嚴(yán)重。我們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，為了使組織實(shí)現(xiàn)卓越，學(xué)習(xí)、能力和公正是比士氣、滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度更為現(xiàn)實(shí)的基石。學(xué)習(xí)作為第一基石，決定了如何發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤并改正錯(cuò)誤，尤其是那

3、些復(fù)雜的、令人困窘且有威脅感的錯(cuò)誤；能力則意味著以某種方式解決問(wèn)題，這種方式使解決了的問(wèn)題不再出現(xiàn)，并且還有助于提高組織解決今后問(wèn)題的能力；而公正則是以一套價(jià)值觀和規(guī)則為基礎(chǔ)，這里是指保持組織健康的價(jià)值觀和規(guī)則，對(duì)于組織所有員工而言，無(wú)論其職位高低皆人人適用。我在本書(shū)中將重點(diǎn)討論這些基石。本書(shū)的主題乃是組織防衛(wèi)。對(duì)于組織中的防衛(wèi)行為大家其實(shí)心知肚明，只是一直避而不談且有意掩蓋，本書(shū)就是要把它們拿出來(lái)公開(kāi)討論。本書(shū)面向的對(duì)象，一是那些有思

4、想的管理者們，二是那些旨在減少因組織防衛(wèi)所造成的污染的研究生們，同時(shí)也包括各行各業(yè)的咨詢(xún)師們，因?yàn)樗麄円恍南霂椭蛻?hù)解決問(wèn)題，以為客戶(hù)創(chuàng)造更多價(jià)值。管理咨詢(xún)是一個(gè)發(fā)展迅猛的行業(yè)，管理咨詢(xún)師應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注發(fā)現(xiàn)和根除組織防衛(wèi)，因?yàn)橄啾绕渌蛩囟?，組織防衛(wèi)更可能會(huì)減少他們?yōu)榭蛻?hù)創(chuàng)造的價(jià)值。本書(shū)既可以作為講授組織發(fā)展、組織行為和人力資源課程的教材，也可以作為講授戰(zhàn)略、會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和信息技術(shù)的教材。本書(shū)的觀點(diǎn)是多年研究的結(jié)晶，其中有些在

5、十多年前就已提出，而有些則是首次提出。本書(shū)的主要貢獻(xiàn)就是將這些觀點(diǎn)融為一體，形成一個(gè)概念輪廓，既對(duì)許多組織具有普遍適用性，又可針對(duì)某個(gè)具體個(gè)案展開(kāi)分析。對(duì)于第二種解釋的可能性，則是為了避免讓組織決策者感到不安或者受到威脅，而采取的組織防衛(wèi)手段，但是這種理由必須加以隱藏。承認(rèn)必須將自己的困窘加以掩蓋或者不讓自己受到威脅，這一行為本身就令人困窘或面臨威脅。我在第3章和第4章中將對(duì)習(xí)慣性組織防衛(wèi)行為做更為詳細(xì)的探討。例如，講述了習(xí)慣性組織防衛(wèi)

6、行為是如何導(dǎo)致相互之間溝通困難的，借用羅杰斯委員會(huì)(RogerssCommission)的話(huà)來(lái)說(shuō)，正是習(xí)慣性組織防衛(wèi)行為導(dǎo)致了“挑戰(zhàn)者”號(hào)航天飛機(jī)失事這一重大災(zāi)難。羅杰斯委員會(huì)認(rèn)為，美國(guó)國(guó)家航空航天局(NASA)采取了“沒(méi)問(wèn)題”的態(tài)度。而我認(rèn)為，在涉及習(xí)慣性防衛(wèi)行為問(wèn)題時(shí)的事實(shí)并非如此。我還認(rèn)為，羅杰斯委員會(huì)無(wú)意間強(qiáng)化了習(xí)慣性組織防衛(wèi)行為，而這正是引發(fā)災(zāi)難的首要原因(第3章)。在第3章中，我們還能了解到戴維斯托克曼(Da—vidStoc

7、kman)及其生氣勃勃、富有敬業(yè)精神的專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)是如何受命回避并掩蓋一些問(wèn)題的，因?yàn)檫@些問(wèn)題會(huì)令那些內(nèi)閣成員，尤其是總統(tǒng)感到不安。我們從中可以了解到，這支以斯托克曼為首的團(tuán)隊(duì)是如何從感到惱怒并懷疑內(nèi)閣無(wú)法正視戰(zhàn)略實(shí)施問(wèn)題，而發(fā)展到回避問(wèn)題并對(duì)回避行為加以掩蓋的。回避和掩蓋的做法已經(jīng)發(fā)展到被認(rèn)為是理所當(dāng)然的地步。斯托克曼對(duì)總統(tǒng)的利益均沾理論表示懷疑由來(lái)已久，但他卻從未表露，讀者可能對(duì)此感到非常吃驚。事實(shí)上，終于有—天斯托克曼忍無(wú)可忍，將之公

8、諸于眾。頗具諷刺意味的是，公諸于眾意味著讓內(nèi)閣之外的人了解情況，這種做法本身就是一種回避，只是不需要加以掩飾罷了。據(jù)我們所知，總統(tǒng)和其他人，至少包括埃德溫米斯(KdwinMeese，總統(tǒng)顧問(wèn))都認(rèn)為，這不過(guò)是表明管理不善和存在一些不良習(xí)慣而已?？偨y(tǒng)追究了斯托克曼的責(zé)任。顯然，總統(tǒng)根本沒(méi)有考慮過(guò)正是由于他本人及其周?chē)说哪承┳龇ú牌仁顾雇锌寺坏靡讯鵀橹?。最后，組織防衛(wèi)還包括那些為現(xiàn)有的防衛(wèi)行為做掩護(hù)而采取的行為。這些防衛(wèi)行為花樣繁多，尤

9、其是當(dāng)問(wèn)題很?chē)?yán)重并威脅到一些人時(shí)更是如此。而在這種情況下，組織需要的是進(jìn)行一些清晰的思考(第4章)。這種現(xiàn)象正在演變成大規(guī)模的地下管理活動(dòng)。我在第5章中指出，目前所能給出的最好建議無(wú)法從根本上加以解決(事實(shí)上，還常常起到推波助瀾的作用)。而且對(duì)于那些提出建議者，他們并未意識(shí)到自己反倒助長(zhǎng)了這種地下管理活動(dòng)。遺憾的是，管理咨詢(xún)師常常相互合謀為這種現(xiàn)象支起一把巨大的保護(hù)傘，他們聲稱(chēng)對(duì)此無(wú)能為力，因?yàn)橄蛄?xí)慣性組織防衛(wèi)行為開(kāi)戰(zhàn)會(huì)令他們失去客戶(hù)(