[管理學(xué)]組織行為學(xué)案例分析

1、案例 案例 1 骨干員工為何要走？ 骨干員工為何要走？張經(jīng)理是 A 公司的人力資源部負(fù)責(zé)人，近段時(shí)間他卻煩惱透頂，兩位他所看重的公司業(yè)務(wù)骨干要走。主要原因是該員工認(rèn)為他現(xiàn)在所做的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)大于回報(bào)，而且事實(shí)的確如此。而公司則認(rèn)為他們所取得的成績(jī)是因?yàn)橛泄咀骱蠖?，離了公司他們什么也不是，又怎么會(huì)有作為？相持之下兩人一氣走之。問題：請(qǐng)你用有關(guān)激勵(lì)理論分析此案例。分析提示： 分析提示：從某種意義上來說，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。誰擁有企業(yè)發(fā)展所

2、必須的優(yōu)秀人才，誰就掌握了競(jìng)爭(zhēng)中制勝的法寶。因此，在人才競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的今天，吸引和留住優(yōu)秀人才，就成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們所面臨的一個(gè)至關(guān)重要的問題。該公司人力資源部的張經(jīng)理正被這個(gè)問題所困擾。而這個(gè)問題也正是激勵(lì)理論所要解決的問題。你可以運(yùn)用需要層次論、公平理論等對(duì)這個(gè)問題進(jìn)行分析。案例 案例 2 公司領(lǐng)導(dǎo)為何頭疼？ 公司領(lǐng)導(dǎo)為何頭疼？北京某科技發(fā)展有限公司(以下簡(jiǎn)稱公司)始建于 1994 年。公司創(chuàng)立者原先也從事電腦營(yíng)銷工作，由于與原公司的

3、合作出現(xiàn)分歧，他們認(rèn)為再到別的小公司去替人打工意義已經(jīng)不大，于是就決定創(chuàng)辦自己的公司。公司創(chuàng)辦之初非常艱難。沒有資金，就向親屬借了 5 萬元錢；沒有場(chǎng)地，就從別的公司的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所中租了一張桌子，作為自己的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所；沒有現(xiàn)成的客戶，就從他們?cè)日J(rèn)識(shí)的朋友中開始介紹。整個(gè)公司就兩個(gè)人，所有推銷、搬運(yùn)、驗(yàn)貨、送貨等全部工作都是兩人親自來干，辛苦自不必說。公司剛開始主要經(jīng)營(yíng)打印機(jī)，當(dāng)時(shí)賣一臺(tái)打印機(jī)的利潤(rùn)還是相當(dāng)可觀,這樣一年下來，經(jīng)營(yíng)情況還很不錯(cuò)

4、。第二年，租了一個(gè)門市，就招了一名員工幫助進(jìn)貨，業(yè)務(wù)量開始有起色。由于對(duì)整個(gè)市場(chǎng)發(fā)展的行情把握得比較好，發(fā)展速度很快，當(dāng)年做得比較好的是惠普公司的外設(shè)產(chǎn)品。他們決定招聘一個(gè)在惠普 PC 和服務(wù)器產(chǎn)品方面有豐富經(jīng)驗(yàn)的人加入公司，為了吸引對(duì)方的加盟，他們提出了加盟者與公司之間對(duì)所經(jīng)營(yíng)的惠普 PC 和服務(wù)器產(chǎn)品毛利二八分成的分配方式，并于 1996 年 4 月便開始代理惠普公司的 PC 和服務(wù)器產(chǎn)品。1997 年是公司穩(wěn)定發(fā)展的一年，微機(jī)和外

5、設(shè)的銷售量都有了明顯的增長(zhǎng)，人員增加了不少，公司有了自己的獨(dú)立門市，并有點(diǎn) HP 專賣店雛形的味道了。1998 年又是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，公司辦公從臨街門市搬到寫字樓，同時(shí)又吸收一名合作者加盟，任銷售部經(jīng)理，公司與他毛利潤(rùn)二八分成。這樣，整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)分成門市和寫字樓兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立的部分，各有一名合伙人負(fù)責(zé)，權(quán)責(zé)分明。從公司的發(fā)展過程來看，還是比較順利的。但隨著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，公司的高層管理者也發(fā)現(xiàn)在公司經(jīng)營(yíng)中存在的問題也不少：公司各個(gè)部門之

6、間各行其事、除去加盟者之外，其他員工士氣和熱情不高、公司除了物質(zhì)上的刺激外，再無其他能夠調(diào)動(dòng)員工積極性的辦法。但現(xiàn)實(shí)的情況是，像該公司這樣的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)情況的公司在物質(zhì)刺激方面的余地并不大，因?yàn)槔麧?rùn)率已經(jīng)很薄了，這是 IT 產(chǎn)業(yè)中硬件銷售業(yè)的總體態(tài)勢(shì)。其實(shí)，即使是那些平均利潤(rùn)率比較高的行業(yè)中的小公司也同樣存在相同的問題。公司領(lǐng)導(dǎo)者常常為這類事情頭疼不已。問題：該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？應(yīng)從哪些方面著手改進(jìn)？提示： 提示：公司規(guī)模擴(kuò)大以

7、后，管理的問題日益突出。初創(chuàng)時(shí)期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關(guān)系等模式已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展后的企業(yè)新形勢(shì)。就激勵(lì)的形式而言，公司原有的激勵(lì)模式就將不能滿足調(diào)動(dòng)員工積極性的要求。為改變這種狀況，企業(yè)必須采取靈活多樣的激勵(lì)方式。談起當(dāng)時(shí)廠里的情況，王義堂至今記憶猶新：全廠 413 名職工，其中行政管理人員113 人，廠長(zhǎng)一正八副，各自為政。一個(gè)科室有五.六個(gè)人，天天沒事干。來三五個(gè)客人，是一.兩桌相陪；來一個(gè)客人，也是一.兩桌相陪，20 個(gè)月

8、吃掉 30 多萬元。上任后，王義堂把原來的９個(gè)正.副廠長(zhǎng)全部免掉，但對(duì)原來的規(guī)章制度，沒有改變，只是不讓原來的制度成為掛在墻上的空口號(hào)。他規(guī)定，職工犯錯(cuò)誤只允許三次，第四次就開除。不過，他到底也沒開除一個(gè)人，倒是有二.三十個(gè)光棍漢主動(dòng)調(diào)走了，因?yàn)閷?shí)行計(jì)件工資后，這些人再也不能象以前那樣光拿錢不干活了。于是，企業(yè)每小時(shí)水泥的產(chǎn)量從過去的五.六噸提高到十多噸。起初，有城里人身份的人對(duì)王義堂的嚴(yán)格不很滿意，但王義堂早上 5 點(diǎn)鐘就上班，一天在

9、廠里呆十幾個(gè)小時(shí)，他的責(zé)任心，最終讓職工認(rèn)可了。針對(duì)王義堂現(xiàn)象，一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家評(píng)論說，這是一個(gè)有普遍意義的典型個(gè)案－廠長(zhǎng).經(jīng)理個(gè)人的道德境界在相當(dāng)程度上決定著整個(gè)企業(yè)的生死興衰。這不是純經(jīng)濟(jì)學(xué)所能研究和解決的問題，在目前企業(yè)存在虧損的情況下，關(guān)注并研究王義堂現(xiàn)象有著特殊的意義。問題 問題：１.王義堂現(xiàn)象說明了什么？２.在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實(shí)意義？提示 提示：1.王義堂現(xiàn)象說明了領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)的高低是企業(yè)成敗的關(guān)鍵2 .當(dāng)前，研究王義

10、堂現(xiàn)象對(duì)于搞好企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。案例 案例 5 都城光學(xué)儀器廠 都城光學(xué)儀器廠 都城光學(xué)儀器廠是我國(guó)某中心城市的一家有名的工廠，主要生產(chǎn)照相機(jī)、測(cè)量?jī)x器等，老廠長(zhǎng)因年老體衰向機(jī)械廳提出了辭職。廠里經(jīng)過民意測(cè)驗(yàn)，經(jīng)過省機(jī)械廳批準(zhǔn)，推舉秦憲明為廠長(zhǎng)，一個(gè)月后秦憲明就走馬上任。秦憲明大學(xué)畢業(yè)后就來到都城光學(xué)儀器廠擔(dān)任技術(shù)員，后來又被長(zhǎng)里送到大學(xué)學(xué)習(xí)企業(yè)管理，獲得碩士學(xué)位后回廠任廠長(zhǎng)助理，很快又升任副廠長(zhǎng)，并在

11、回廠兩年后被推任廠長(zhǎng)。秦廠長(zhǎng)早就認(rèn)為都城光學(xué)儀器廠要走上興旺發(fā)達(dá)之路，必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，于是在上任以后，他就進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，沒想到碰到了大釘子。都城光學(xué)儀器廠全廠職工２４００人，行政科室共５６個(gè)。比如管生產(chǎn)的就有生產(chǎn)科、生產(chǎn)準(zhǔn)備科、生產(chǎn)計(jì)劃科、生產(chǎn)調(diào)度科等４個(gè)科室；每個(gè)科都有科長(zhǎng)、副科長(zhǎng)各１名還有好幾名科員。全廠科室干部８００多人，占全廠職工總?cè)藬?shù)的三分之一?？剖胰硕?、推諉、扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重。秦廠長(zhǎng)決定將科室合并成２２個(gè)，精簡(jiǎn)的干部都

12、充實(shí)到第一線去。這一方案在廠務(wù)會(huì)上很快通過，并得到全廠職工的支持，但在實(shí)施過程中卻象捅了馬蜂窩，被精簡(jiǎn)的干部擠滿了秦廠長(zhǎng)的辦公室和家里找他談話，還有的堅(jiān)持不執(zhí)行精簡(jiǎn)方案，說情者更是絡(luò)繹不絕。結(jié)果廠里科室不安心工作，造成報(bào)告、文書的大量積壓，生產(chǎn)指揮不靈，產(chǎn)品質(zhì)量也不斷出問題。副廠長(zhǎng)勸秦廠長(zhǎng)停止精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，以免給工廠造成更大損失，秦廠長(zhǎng)進(jìn)退兩難，內(nèi)心非常難過。問題： 1．組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整為什么會(huì)遇到這么大的阻力？如果秦廠長(zhǎng)事先對(duì)變革的阻力有充