T銀行平衡計分卡績效評價體系的構(gòu)建.pdf

1、上世紀八十年代以來，我國銀行業(yè)改革發(fā)展迅猛，隨著銀行業(yè)準入門檻降低，外資銀行、國有商業(yè)銀行、全國性股份制商業(yè)銀行、城商行、農(nóng)商行等各種銀行都爭食其中利潤，各家銀行之間競爭激烈。同時，隨著銀行資本監(jiān)管要求提高、利率市場化的趨勢和居民對于各種金融產(chǎn)品的需求增長，銀行面臨著經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營模式的改變。
　　 績效評價是銀行管理中的重要內(nèi)容，只有正確評估了銀行的經(jīng)營績效，才能進行公正的獎懲，才能使管理者發(fā)現(xiàn)銀行運營的問題所在，及時調(diào)整管理

2、措施，才會使銀行不斷進步。目前，各家銀行所采用的績效評價方法不同，但大部分都以財務(wù)指標為核心，忽視了反映銀行長遠發(fā)展情況的非財務(wù)指標，未能結(jié)合當前銀行的經(jīng)營環(huán)境與發(fā)展需求，使得績效評價不能滿足現(xiàn)階段銀行的管理需求，不能夠為銀行達到戰(zhàn)略目標而做出應(yīng)有的貢獻。平衡計分卡是一種能夠全面評估銀行績效的績效評價體系，它不僅包括財務(wù)指標同時包括非財務(wù)指標，在考慮短期利益的同時也注重銀行的長遠發(fā)展，這樣的評價體系能夠承載反映銀行在新時期內(nèi)外部經(jīng)營新要

3、求的指標，與銀行的績效評價需求具有較高的契合度。
　　 本文選取A商業(yè)銀行T支行作為目標銀行，在介紹了該銀行的基本情況后分析了其上級分行的戰(zhàn)略目標與發(fā)展途徑以及戰(zhàn)略目標下T銀行的發(fā)展途徑，包括:提高利潤質(zhì)量，重視中間業(yè)務(wù)比重;積極開發(fā)戰(zhàn)略客戶，提高服務(wù)水平，保障金融產(chǎn)品的落地與聚焦;提高業(yè)務(wù)水平，積極推廣特色產(chǎn)品及服務(wù);注重銀行與個人的長遠發(fā)展，提升員工滿意度等方面。隨后，本文又分析了其現(xiàn)有的績效評價體系。分析結(jié)論顯示該銀行的績

4、效評價體系不能夠反映出其目前的經(jīng)營需求，與其戰(zhàn)略目標和發(fā)展途徑產(chǎn)生了一定的分歧。之后本文總結(jié)出目前T銀行對于新的績效評價方法的需求，同時分析了平衡計分卡的主要特點，發(fā)現(xiàn)平衡計分卡績效評價體系與T銀行績效評價需求相契合。因此，本文運用平衡計分卡理論，擴展了T銀行業(yè)績評價指標，該理論的應(yīng)用不僅包括財務(wù)指標層面，同時包括了客戶層面、內(nèi)部流程層面及學(xué)習與成長層面。本文針對T銀行具體情況對其進行了各項指標的設(shè)計，通過調(diào)查問卷與層次分析法確定了各項