人力資源配置研究畢業(yè)論文

1、<p>　　畢業(yè)論文（設(shè)計）說明書</p><p><b>　　摘 要</b></p><p>　　隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和進(jìn)步，淘汰落后產(chǎn)能已經(jīng)是國企必由之路，在淘汰落實(shí)產(chǎn)能的同時出現(xiàn)的一些人力資源配置問題，比如說人員過剩和人員短缺。一些工種出現(xiàn)人員過剩，多人搶一個崗位，而新設(shè)的崗位人才短缺，找不到適合崗位的人員。在這種形勢下人力資源合理配置至關(guān)重要，人力

2、資源配置不合理就有可能出現(xiàn)怠工、效率不高、給生產(chǎn)增加成本等現(xiàn)象。合理的人力資源配置能有效調(diào)動員工積極性、主動性，使員工在為企業(yè)創(chuàng)造效益的同時也能不斷提高自身的競爭力，從而使企業(yè)和員工在日益激烈的競爭中生存、發(fā)展，達(dá)到企業(yè)和員工雙贏的效果。</p><p>　　本文介紹XX高線廠的基本狀況及其發(fā)展歷程，然后分析了XX高線廠的組織結(jié)構(gòu)，并結(jié)合XX高線廠07年人力資源配置情況進(jìn)行了分析，提出了高線廠人力資源配置中出現(xiàn)的

3、人員過剩和短缺問題。針對該廠存在的人力資源配置問題，從外部原因、單位內(nèi)部原因、個人原因等進(jìn)行分析研究。并分析了XX高線廠人力資源配置出現(xiàn)的過剩和短缺對單位和員工的消極影響。提出解決XX高線廠人力資源配置問題的對策：重新配置，完善薪酬體制，內(nèi)外招聘人員和二次分流。本文的目的是對XX高線廠人力資源配置合理化問題的分析，并提出解決該問題的對策，從而能為通過淘汰落后產(chǎn)能而造成人員過剩和短缺的企業(yè)和單位帶來一點(diǎn)啟示和幫助。</p>

4、<p>　　關(guān)鍵詞:高線廠；人力資源配置；對策</p><p><b>　　ABSTRACT</b></p><p>　　Along with the productive forces development and the progress, the elimination fell the after-birth energy was already

5、the state-owned enterprise way that must be taken, some human resources disposition question which during the elimination carried out produced can appear, the personnel were for example surplus and the personnel were sho

6、rt. Some kinds of work in a factory present the personnel to be surplus, group of people snatch a post, supposes newly the post talented person was short, cannot</p><p>　　Keywords: High speed wire factory；Hu

7、man resources disposition</p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　摘 要I</b></p><p>　　ABSTRACTII</p><p><b>　　目 錄I</b></p>&

8、lt;p>　　第一章 緒 論1</p><p>　　1.1 選題背景1</p><p>　　1.2人力資源管理理論綜述2</p><p>　　1.2.1 人力資源配置定義2</p><p>　　1.2.2 人力資源配置的基本原則2</p><p>　　1.2.3 人力資源配置的道德原則3</

9、p><p>　　1.2.4 人力資源配置的形式5</p><p>　　1.2.5 上述研究對本文的啟示5</p><p>　　第二章 XX高線廠人力資源配置現(xiàn)狀7</p><p>　　2.1XX高線廠簡介7</p><p>　　2.2XX高線廠人力資源配置現(xiàn)狀8</p><p>　　2.2

10、.1 XX高線廠員工崗位結(jié)構(gòu)狀況8</p><p>　　2.2.2高線廠員工職稱和技能等級結(jié)構(gòu)分析9</p><p>　　2.2.3高線廠員工年齡結(jié)構(gòu)分析11</p><p>　　2.3 高線廠人力資源配置中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象11</p><p>　　2.3.1高線廠生產(chǎn)操作人員過剩和短缺的實(shí)際情況12</p><

11、;p>　　2.3.2高線廠管理人員過剩和欠缺的實(shí)際情況12</p><p>　　2.3.3高線廠維修人員過剩和欠缺實(shí)際情況12</p><p>　　2.４　高線廠人力資源配置不合理產(chǎn)生的影響13</p><p>　　第三章 XX高線廠人力資源配置不合理的原因分析14</p><p>　　3.1 外部原因分析14</p&g

12、t;<p>　　3.2XX高線廠內(nèi)部原因分析15</p><p>　　3.2.1 高線廠崗位配置與工種之間的矛盾15</p><p>　　3.2.2 高線廠績效薪酬制度與人員過剩之間的矛盾16</p><p>　　3.2.3 高線廠員工過剩與年齡的關(guān)系16</p><p>　　3.3 員工個人原因分析17</p&

13、gt;<p>　　第四章 優(yōu)化XX高線廠人員配置問題對策19</p><p>　　4.1重新進(jìn)行人力資源配置19</p><p>　　4.2 完善績效薪酬制度19</p><p>　　4.3對短缺工種進(jìn)行內(nèi)外招聘20</p><p>　　4.4 對過剩人員進(jìn)行二次分流20</p><p><

14、;b>　　結(jié) 論21</b></p><p><b>　　參考文獻(xiàn)22</b></p><p><b>　　致 謝23</b></p><p><b>　　第一章 緒 論</b></p><p><b>　　1.1 選題背景</

15、b></p><p>　　隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和進(jìn)步，淘汰落后產(chǎn)能已經(jīng)是國企必由之路，在淘汰落實(shí)產(chǎn)能的同時出現(xiàn)的一些人力資源配置問題，比如說人員過剩和人員短缺。一些工種出現(xiàn)人員過剩，一群人搶一個崗位，新設(shè)的崗位人才短缺，找不到適合崗位的人員。在這種形勢下人力資源合理配置至關(guān)重要，人力資源配置不合理就有可能出現(xiàn)怠工、效率不高、給生產(chǎn)增加成本等現(xiàn)象。人力資源的合理配置是根據(jù)人力資源配置理論和實(shí)際情況進(jìn)行綜合分析而得

16、出結(jié)果。合理的人力資源配置是企業(yè)發(fā)展必然產(chǎn)物，關(guān)鍵在于如何正確認(rèn)識了人力資源配置的必要性和必然性之后怎樣正確對待員工短缺和過剩問題。對人力資源進(jìn)行合理的優(yōu)化，讓企業(yè)在充滿活力的同時，真正提高員工工作績效，從而提高企業(yè)競爭力。XX高線廠人員配置要適應(yīng)相關(guān)企業(yè)的特點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)自身及員工的實(shí)際情況，建立一套能有效調(diào)動員工積極性、主動性的人力資源管理制度，使員工在為企業(yè)創(chuàng)造效益的同時也能不斷提高自身的競爭力，從而使企業(yè)和員工在日益激烈的競爭中生

17、存、發(fā)展，達(dá)到企業(yè)和員工雙贏的效果。</p><p>　　本文選取XX高線廠作為研究對象，針對該廠存在的人力資源配置問題，從企業(yè)原因、單位內(nèi)部原因、個人原因等進(jìn)行分析研究。全文共分五章。第一章是緒論，主要研究XX高線廠人力資源配置的背景與意義,并概述全文主要內(nèi)容。第二章是人力資源配置的理論的概述。這一部分是分析XX高線廠人員配置問題的理論基礎(chǔ)。第三章進(jìn)入本文的實(shí)質(zhì)研究，介紹XX高線廠的基本狀況及其發(fā)展歷程，然后分

18、析了XX高線廠的組織結(jié)構(gòu)，并結(jié)合XX高線廠07年人力資源配置情況進(jìn)行了分析，提出了高線廠人力資源配置中出現(xiàn)的人員過剩和短缺問題。第四章從企業(yè)、單位、員工個人等方面對XX高線廠人力資源配置出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象的原因進(jìn)行了分析，并分析了XX高線廠人力資源配置出現(xiàn)的過剩和短缺對單位和員工的消極影響。第五章提出解決XX高線廠人力資源配置問題的對策：有效招聘、職務(wù)輪換、建立全面員工發(fā)展體系、改進(jìn)薪酬管理、完善福利制度、創(chuàng)建現(xiàn)代企業(yè)文化、員工流失的離職

19、管理等。最后為結(jié)論部分，對全文的研究結(jié)果作了簡單總結(jié)。本文的目的是對XX高線廠人力資源配置合理化問題的分析，并提出解決該問題的對策，從而能為通過淘汰落后產(chǎn)能而造成人員過剩和短缺的企業(yè)和單位帶來一點(diǎn)啟示和</p><p>　　本文首先了解XX高線廠人力資源配置情況，提出高線廠人力資源配置出現(xiàn)的問題，從生產(chǎn)操作人員、管理人員和維修人員三方面分析人力資源配置出現(xiàn)的人員過剩和短缺現(xiàn)象，再從企業(yè)原因、單位內(nèi)部原因和個人原因

20、進(jìn)行分析。運(yùn)用人力資源配置理論，結(jié)合實(shí)際情況，提出高線廠人力資源優(yōu)化配置方法。</p><p>　　1.2人力資源管理理論綜述</p><p>　　企業(yè)人力資源是指一定時間、地點(diǎn)范圍內(nèi)，人口總體所具有的勞動能力的總和。人力資源特點(diǎn)是具有一定的時效性（其開發(fā)和利用受時間限制）、能動性（不僅為被開發(fā)和被利用的對象，且具有自我開發(fā)的能力）、兩重性、連續(xù)性、再生性、社會性和消耗性。</p&g

21、t;<p>　　人力資源的數(shù)量為具有勞動能力的人口數(shù)量，其質(zhì)量指經(jīng)濟(jì)活動人口具有的體質(zhì)、文化知識和勞動技能水平。一定數(shù)量的人力資源是社會生產(chǎn)的必要的先決條件。一般說來，充足的人力資源有利于生產(chǎn)的發(fā)展，但其數(shù)量要與物質(zhì)資料的生產(chǎn)相適應(yīng)，若超過物質(zhì)資料的生產(chǎn)，不僅消耗了大量新增的產(chǎn)品，且多余的人力也無法就業(yè)，對社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展反而產(chǎn)生不利影響。</p><p>　　在現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)飛躍發(fā)展的情況下，經(jīng)濟(jì)發(fā)展

22、主要靠經(jīng)濟(jì)活動人口素質(zhì)的提高，隨著生產(chǎn)中廣泛應(yīng)用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，人力資源的質(zhì)量在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中將起著愈來愈重要的作用。對企業(yè)而言，合理人力資源配置尤為重要。</p><p>　　1.2.1 人力資源配置定義</p><p>　　人力資源是社會各項資源中最關(guān)鍵的資源，是對企業(yè)產(chǎn)生重大影響的資源，歷來被國內(nèi)外的許多專家學(xué)者以及成功人士、有名企業(yè)所重視?，F(xiàn)在的許多企業(yè)就非常重視人力資源的管理。人力資源

23、配置就是指在具體的組織或企業(yè)中，為了提高工作效率、實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化而實(shí)行的對組織或企業(yè)的人力資源進(jìn)行科學(xué)、合理的配置。 </p><p>　　1.2.2 人力資源配置的基本原則</p><p>　　人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用。但是，對于如何實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理的配置，這是人力資源管理長期以來亟待解決的一個重要問題。怎樣才能對企業(yè)人力資源進(jìn)行有效

24、合理的配置呢?必須遵循如下的原則：</p><p><b>　　1、能級對應(yīng)原則 </b></p><p>　　合理的人力資源配置應(yīng)使人力資源的整體功能強(qiáng)化，使人的能力與崗位要求相對應(yīng)。企業(yè)崗位有層次和種類之分，它們占據(jù)著不同的位置，處于不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處于不同的能級位置。崗位人員的配置，應(yīng)做到能級對應(yīng)，就是說每一個人所具有的能級

25、水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應(yīng)。 </p><p><b>　　2、優(yōu)勢定位原則 </b></p><p>　　人的發(fā)展受先天素質(zhì)的影響，更受后天實(shí)踐的制約。后天形成的能力不僅與本人的努力程度有關(guān)，也與實(shí)踐的環(huán)境有關(guān)，因此人的能力的發(fā)展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準(zhǔn)，同時也有自己的專業(yè)特長及工作愛好。優(yōu)勢定位內(nèi)容

26、有兩個方面：一是指人自身應(yīng)根據(jù)自己的優(yōu)勢和崗位的要求，選擇最有利于發(fā)揮自己優(yōu)勢的崗位；二是指管理者也應(yīng)據(jù)此將人安置到最有利于發(fā)揮其優(yōu)勢的崗位上。 </p><p><b>　　3、動態(tài)調(diào)節(jié)原則 </b></p><p>　　動態(tài)原則是指當(dāng)人員或崗位要求發(fā)生變化的時候，要適時地對人員配備進(jìn)行調(diào)整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也

27、是在不斷變化的，人對崗位的適應(yīng)也有一個實(shí)踐與認(rèn)識的過程，由于種種原因，使得能級不對應(yīng)，用非所長等情形時常發(fā)生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利于人的成長。能級對應(yīng)，優(yōu)勢定位只有在不斷調(diào)整的動態(tài)過程中才能實(shí)現(xiàn)。 </p><p><b>　　4、內(nèi)部為主原則 </b></p><p>　　一般來說，企業(yè)在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱

28、怨本單位人才不足。其實(shí)，每個單位都有自己的人才，問題是“千里馬常有”，而 “伯樂不常有”。因此，關(guān)鍵是要在企業(yè)內(nèi)部建立起人才資源的開發(fā)機(jī)制，使用人才的激勵機(jī)制。這兩個機(jī)制都很重要，如果只有人才開發(fā)機(jī)制，而沒有激勵機(jī)制，那么本企業(yè)的人才就有可能外流。從內(nèi)部培養(yǎng)人才，給有能力的人提供機(jī)會與挑戰(zhàn)，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發(fā)展的動力。但是，這也并非排斥引入必要的外部人才。當(dāng)確實(shí)需要從外部招聘人才時，們就不能“畫地為牢”，死死的扣住企業(yè)內(nèi)部

29、。</p><p>　　1.2.3 人力資源配置的道德原則</p><p>　　1、公正的道德原則 </p><p>　　公正是一種價值尺度，一種道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則，既具有利益均等的內(nèi)涵，也具有機(jī)會均等的內(nèi)涵。只有在公正的社會制度下。才會有公正的社會秩序，才能實(shí)現(xiàn)人際關(guān)系的公正和和諧。公正是人力資源配置中必須遵循的原則。其主要表現(xiàn)在用人制度方面，其過程主要應(yīng)包括三個

30、方面的內(nèi)容： 一是起點(diǎn)公正。就是在人員的聘用上要公道和平等，對所有的應(yīng)聘者應(yīng)該一視同仁，必須確保具有相同的資格條件的人具有均等的參與競爭的機(jī)會，保證任人唯賢，而不任人唯親。二是過程公正。它包括競爭規(guī)則的公正和實(shí)施規(guī)則的公正，而實(shí)施過程的公正與否是實(shí)行招聘制，它是過程公平的重要保下，沒有確保公正目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的途徑和手段，其公正性值得懷疑。三是結(jié)果公正。人力資源開發(fā)的目標(biāo)是選拔出適合職位要求的員工或領(lǐng)導(dǎo)，只有結(jié)果是公正的，其制度才是公正的，其人

31、力資源配置也才是最合理的。 </p><p>　　2、先公后私的道德原則 </p><p>　　先公后私，要求在處理個人、集體和國家之間的利益關(guān)系時，要樹立先國家、集體，后個人的道德規(guī)范，在謀求個人正當(dāng)利益的同時，努力為集體和國家做貢獻(xiàn)。企業(yè)可以通過企業(yè)文化，培訓(xùn)和提高員工的愛崗敬業(yè)精神，加強(qiáng)他們“團(tuán)隊精神”。其要點(diǎn)是以企業(yè)的核心價值觀、道德觀，來優(yōu)化人力資源配置，在方法上不能僅依靠單方面

32、的“灌輸” 的“教育”，應(yīng)當(dāng)養(yǎng)成員工自己對事物的判斷能力，企業(yè)應(yīng)著力培育員工崇高的道德風(fēng)尚，用以提高人力資源配置的水平。 </p><p>　　3、尊重員工的道德原則 </p><p>　　尊重員工的道德原則，就是指管理活動要從人的需要和愿望出發(fā)，要依靠人來進(jìn)行，其目的又是為了人的素質(zhì)的提高，讓人生活得更好?，F(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展從根本上來講是人的問題，只有尊重個體以及個體的價值和貢獻(xiàn)，才能充分發(fā)

33、揮人的聰明才智。企業(yè)員工作為道德個體，他們有著對幸福和利益追求的權(quán)利，也有對人生自我實(shí)現(xiàn)和成功的需要，更有被人尊重要求。因而，企業(yè)要貫徹以人為本的原則，需要充分認(rèn)識到這本身就是一種道德，是人力資源配置中的重要因素,是企業(yè)管理中最具活力的要素，其他要素只有通過對人的整合才能發(fā)揮作用。這就需要管理者在管理中融入“人性化”、“倫理化” 的原則，以人為本、尊重人才，既考慮到企業(yè)的長遠(yuǎn)利益和發(fā)展，又要為員工在企業(yè)中的利益和未來做出規(guī)劃。例如現(xiàn)在許

34、多企業(yè)對新進(jìn)人員設(shè)計其在此企業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工明確自己的發(fā)展方向，從而對企業(yè)產(chǎn)生親近感和歸屬意識，以此來培養(yǎng)員工的主人翁的道德責(zé)任感。 </p><p>　　4、誠信與信任的道德原則 </p><p>　　市場經(jīng)濟(jì)是信用經(jīng)濟(jì)，誠信作為一種要素在資源配置中起著重要的作用，同時它是看不見、摸不著的無形資產(chǎn)；它能持續(xù)不斷地為企業(yè)獲得效益，誠信的缺失會導(dǎo)致交易成本的提高，使競爭力下降，甚至使

35、企業(yè)虧損和破產(chǎn)。誠信是對企業(yè)的嚴(yán)肅要求。而恪盡職守、誠實(shí)守信是對現(xiàn)代企業(yè)員工的職業(yè)道德的基本要求，個體只有遵守信用和道德，才稱得上有了人生的正確價值目標(biāo)，可以說，形成高尚的道德品質(zhì)和道德人格至關(guān)重要。 </p><p>　　“用人不疑”、“疑人不用”，在組織或企業(yè)內(nèi)部建立完善的信任制，培育這種互信、協(xié)作的企業(yè)文化是當(dāng)務(wù)之急。當(dāng)今，人與人之間信任度比較低，企業(yè)中人與人之間防范之心越來越強(qiáng)，這也并不奇怪，已出現(xiàn)許多員

36、工跳槽，出賣企業(yè)的機(jī)密的現(xiàn)象，造成現(xiàn)實(shí)社會的一種信用的危機(jī)；這種不信任嚴(yán)重地影響了廣大員工積極性和創(chuàng)造性，使得企業(yè)的行政成本增加。</p><p>　　1.2.4 人力資源配置的形式</p><p>　　人力資源配置工作，不僅涉及到企業(yè)外部，更多的、更困難的工作存在于企業(yè)內(nèi)部。從目前的實(shí)際表現(xiàn)來看，主要有以下三種人力資源配置形式： </p><p><b>

37、;　　1、人崗關(guān)系型 </b></p><p>　　這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環(huán)節(jié)來保證企業(yè)內(nèi)各部門各崗位的人力資源質(zhì)量。它是根據(jù)員工與崗位的對應(yīng)關(guān)系進(jìn)行配置的一種形式。就企業(yè)內(nèi)部來說，目前這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰（當(dāng)企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)多于崗位數(shù)，或者為了保持一定的競爭力時，在試用過程或競爭上崗過程中，對能力最差者實(shí)行下崗分流。這便是

38、一種末位淘汰配置方式）、雙向選擇（當(dāng)企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)與崗位數(shù)相當(dāng)時，往往先公布崗位要求，然后讓員工自由選擇，最后以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式）。 　　2、移動配置型 </p><p>　　這是一種從員工相對崗位移動進(jìn)行配置的類型。它通過人員相對上下左右崗位的移動來保證企業(yè)內(nèi)的每個崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體表現(xiàn)形式大致有三種：晉升、降職和調(diào)動。 </p><p><b

39、>　　3、流動配置型 </b></p><p>　　這是一種從員工相對企業(yè)崗位的流動進(jìn)行配置的類型。它通過人員相對企業(yè)的內(nèi)外流動來保證企業(yè)內(nèi)每個部門與崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體形式有三種：安置、調(diào)整和辭退。 </p><p>　　1.2.5 上述研究對本文的啟示</p><p>　　通過對以上理論的簡單分析，為研究、分析、探討解決本文所提出

40、的問題將提供理論依據(jù)并指導(dǎo)實(shí)踐。根據(jù)人力資源配置理論，對企業(yè)進(jìn)行合理的人力資源配置是一種企業(yè)成本的節(jié)省和人力資源的有效利用。</p><p>　　人力資源配置理論主要是從員工成長與創(chuàng)造力激發(fā)、組織活力與目標(biāo)任務(wù)達(dá)成的角度對員工流動的必要性和必然性進(jìn)行闡述。而從宏觀角度看，人力資源配置企業(yè)發(fā)展必然產(chǎn)物，關(guān)鍵在于如何正確認(rèn)識了人力資源配置的必要性和必然性之后怎樣正確對待員工短缺和過剩問題。既能夠保證員工的創(chuàng)造性、主動

41、性又能夠不因過度的員工流失而給企業(yè)帶來不必要的負(fù)面影響。</p><p>　　上述員人力資源配置原則和形式有利于分析企業(yè)人力資源配置是否合理，對人力資源進(jìn)行合理的優(yōu)化，讓企業(yè)在充滿活力的同時，真正提高員工工作績效，從而提高企業(yè)競爭力。</p><p>　　綜上所述，XX高線廠人員配置要適應(yīng)相關(guān)企業(yè)的特點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)自身及員工的實(shí)際情況，建立一套能有效調(diào)動員工積極性、主動性的人力資源管理制度，

42、使員工在為企業(yè)創(chuàng)造效益的同時也能不斷提高自身的競爭力，從而使企業(yè)和員工在日益激烈的競爭中生存、發(fā)展，達(dá)到企業(yè)和員工雙贏的效果。</p><p>　　第二章 XX高線廠人力資源配置現(xiàn)狀</p><p>　　2.1XX高線廠簡介</p><p>　　XX高線廠是XX股份有限公司的下屬單位，2004年12月建成投產(chǎn)的，有兩個一樣的生產(chǎn)車間，都是具有國內(nèi)先進(jìn)水平的單線全連續(xù)

43、式高速線材生產(chǎn)線。高線廠主要生產(chǎn)5.5mm至20mm直徑的30種規(guī)格光面高速線材和螺紋盤卷產(chǎn)品，生產(chǎn)能力100萬噸/年，主廠房建筑面積為65421m2，以高、焦、轉(zhuǎn)爐混合煤氣為加熱爐燃料，生產(chǎn)水采用循環(huán)利用模式，主要以優(yōu)質(zhì)碳素結(jié)構(gòu)鋼、碳素結(jié)構(gòu)鋼、焊條鋼、低合金鋼、冷鐓鋼為生產(chǎn)鋼種，采用高壓水除鱗，全線無扭軋制，軋制穿水冷溫度控制，輥道式延遲型散卷風(fēng)冷運(yùn)輸線冷卻工藝等先進(jìn)技術(shù)和一套達(dá)到國際先進(jìn)水平的計算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行自動化控制。</p&

44、gt;<p>　　高線廠工藝流程如下：</p><p>　　2.2XX高線廠人力資源配置現(xiàn)狀</p><p>　　2.2.1 XX高線廠員工崗位結(jié)構(gòu)狀況</p><p>　　高線廠實(shí)行扁平化管理，廠長總負(fù)責(zé)日常經(jīng)營和管理。高線廠按職能主要劃分為四大部門：綜合辦公室（45人）、生產(chǎn)管理科（411人）、工藝管理科（112人）和設(shè)備管理科（43人），各主管

45、部門負(fù)責(zé)人向廠長負(fù)責(zé)；每部門都有相對獨(dú)立的權(quán)力和明確的職責(zé)范圍。2007年底高線廠在職員工613名，以下作進(jìn)一步介紹： </p><p>　　綜合辦公室：負(fù)責(zé)人事、財務(wù)、會計、武裝、保衛(wèi)、女工、團(tuán)委、黨建、消防、衛(wèi)生、日常雜事和后勤工作等等各項工作。由綜合主辦1名，綜合科員2名，人力資源員1名，另外10人清潔工、31人現(xiàn)場門衛(wèi)。</p><p>　　生產(chǎn)管理科：負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)，按時按質(zhì)量要

46、求完成產(chǎn)品生產(chǎn)。由生產(chǎn)管理主辦主管，有安全管理科員2人，統(tǒng)計管理科員2人，生產(chǎn)管理科員1人，下設(shè)4生產(chǎn)作業(yè)班和1個軋廢管理班。軋廢管理班5人；生產(chǎn)作業(yè)班共計400人，按照四班三倒進(jìn)行24小時作業(yè)，每個作業(yè)班配置3作業(yè)班長（一正兩副）和一個現(xiàn)場工程師。每個作業(yè)班按照工作需求分為四個班組，加熱班15人、軋機(jī)班26人、精整班27人和天車班28人。</p><p>　　設(shè)備管理科：負(fù)責(zé)設(shè)備的日常管理，包括日常點(diǎn)檢、維護(hù)、

47、大小修、備件的準(zhǔn)備等，共計112人。設(shè)備管理主辦主管，有2名專職科員負(fù)責(zé)備品備件業(yè)務(wù)，1名機(jī)械工程師，2名電氣工程師，1名計算機(jī)工程師，下設(shè)點(diǎn)檢維修作業(yè)班，作業(yè)長1名，分區(qū)域設(shè)立8名副作業(yè)長，點(diǎn)檢人員有56名，運(yùn)行人員有40名。</p><p>　　工藝管理科：負(fù)責(zé)軋鋼工藝開發(fā)和設(shè)計，軋機(jī)維護(hù)和保養(yǎng)，產(chǎn)品的質(zhì)量。工藝管理主辦主管， 有質(zhì)量管理科員2名，加熱爐工程師2名，軋鋼工程師2名，下設(shè)準(zhǔn)備作業(yè)班，作業(yè)長1名，

48、副作業(yè)長1名，準(zhǔn)備作業(yè)班分為2個小組，裝配組33人，導(dǎo)位維修組10人。</p><p>　　根據(jù)以上員工人力資源配置結(jié)構(gòu)分析歸納出高線廠員工崗位結(jié)構(gòu)圖（如圖3-1），其中生產(chǎn)員工（生產(chǎn)管理科）406 人，技術(shù)人員（包括設(shè)備管理科和工藝管理科)149人，管理人員17人，其它員工（包括清潔工、門衛(wèi)等）41人，分別占全廠總?cè)藬?shù)的 66%,，24%，3%，7%。</p><p>　　2.2.2高線

49、廠員工職稱和技能等級結(jié)構(gòu)分析</p><p>　　高線廠現(xiàn)有高級工程師以上職稱的7人，工程師42人，助理工程師103人，技術(shù)員213人，員級246人，有技術(shù)員以上職稱的職工共271人，占公司總?cè)藬?shù)的59.8%（如圖3-3）。</p><p>　　從高線廠員工職稱來看，高線廠管理和專業(yè)技術(shù)人員整體素質(zhì)較高；從高線廠技術(shù)和生產(chǎn)人員技能等級來看，生產(chǎn)操作人員和點(diǎn)檢維護(hù)人員技術(shù)水平一般。</

50、p><p>　　管理人員和專業(yè)工程師都是XX軋鋼系統(tǒng)的精英，是在高線廠建成投產(chǎn)時挑選進(jìn)來的都有一定的管理經(jīng)驗和技術(shù)水平，維護(hù)和生產(chǎn)人員以高級工和中級工居多，有一定的技術(shù)基礎(chǔ)和技術(shù)提升空間。高線廠員工年輕化、低學(xué)歷的特點(diǎn)，主要是因為下述幾方面的原因：</p><p>　　高線廠員工從來源上來說大概分為三部分：</p><p>　　（一）高線籌備到生產(chǎn)過程中從各個單位調(diào)來的

51、管理和技術(shù)人員共計62人，在管理和技能水平上都有一定的基礎(chǔ)，初級以上職稱和高級工以上技術(shù)職稱的居多，現(xiàn)在是生產(chǎn)和管理上的骨干力量，主要是高線廠的管理人員和專業(yè)技術(shù)人員。</p><p>　?。ǘ┙陙砀呔€工作的應(yīng)屆大中專畢業(yè)生共計78人，經(jīng)過學(xué)習(xí)和積累，已經(jīng)成為生產(chǎn)經(jīng)營的骨干力量，他們可塑性強(qiáng)，新事物接收快，專業(yè)性強(qiáng)，思想穩(wěn)定，工作積極，技能的提高還有很大的空間，是高線廠的重點(diǎn)培養(yǎng)對象，是未來企業(yè)發(fā)展的主力軍。

52、但是技能水平有待提高。</p><p>　　（三）軋鋼系統(tǒng)在淘汰落后產(chǎn)能的時候，分流來的職工共計472人，這些職工普遍有豐富的生產(chǎn)操作經(jīng)驗，技能等級高，但年齡較大，有些文化水平較低。都是生產(chǎn)操作工和維修工，重要是軋鋼工、加熱工、材料員、成品員、精整工、天車工為主。</p><p>　　2.2.3高線廠員工年齡結(jié)構(gòu)分析</p><p>　　員工的年齡可以按四個階段劃分

53、（如圖3-5），其中20周歲以下56人，20～30周歲232人，30～40周歲274人，40周歲以上51人，分別占公司總?cè)藬?shù)的9.1%,，37.8%，44.7%, 8.3%。從年齡結(jié)構(gòu)來看，高線廠員工總體合理。</p><p>　　2.3 高線廠人力資源配置中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象</p><p>　　高線廠作為具有先進(jìn)自動化設(shè)備的生產(chǎn)單位，隨著ＭＥＳ和ＥＲＰ等管理軟件配備，工藝流程的精簡，現(xiàn)有

54、的部分工作崗位上出現(xiàn)了人員過剩，而新增的部分崗位出現(xiàn)了人員短缺。在人力資源上出現(xiàn)“三多”和“三少”的矛盾也十分突出，即：人員總量多、非關(guān)鍵崗位人員多、不能實(shí)現(xiàn)崗位轉(zhuǎn)換人員多；復(fù)合型人才少、技術(shù)專才少、關(guān)鍵崗位技工少。</p><p>　　2.3.1高線廠生產(chǎn)操作人員過剩和短缺的實(shí)際情況</p><p>　　高線廠生產(chǎn)作業(yè)班實(shí)行四班三倒全天２４小時連續(xù)生產(chǎn)，每個作業(yè)班按照兩個車間生產(chǎn)模式各下

55、分四個班組，加熱爐班、軋機(jī)班、精整班和天車班。</p><p>　　表2-1 高線廠甲作業(yè)班生產(chǎn)車間生產(chǎn)人員配置情況</p><p>　　高線廠其他三個生產(chǎn)作業(yè)人員配置相同。經(jīng)過技術(shù)改造，工藝精簡，MES和ERP的上線等等，高線廠人員合理配置如表2-1。</p><p>　　2.3.2高線廠管理人員過剩和欠缺的實(shí)際情況</p><p>　　

56、高線廠在建成投產(chǎn)時就給管理人員定好了人數(shù)，如下：</p><p>　　表2-2 高線廠一生產(chǎn)車間生產(chǎn)人員合理配置表</p><p>　　按照集團(tuán)扁平化管理要求管理人員配置比較合理，分工明確。</p><p>　　2.3.3高線廠維修人員過剩和欠缺實(shí)際情況</p><p>　　高線廠維修人員分兩個工種，電工和鉗工。維修人員以年輕人為主，大概分

57、兩部分，一部分是維修運(yùn)行人員，四班三倒，隨時維護(hù)設(shè)備；一部分是點(diǎn)檢維修人員，長白班，主要是設(shè)備定時定點(diǎn)維護(hù)。按照集團(tuán)公司設(shè)備管理理念和要求，實(shí)行點(diǎn)檢定修制，維修運(yùn)行人員減少，從原來的8人一班減少為4人一班，設(shè)備維修實(shí)行外包，點(diǎn)檢維修人員向技術(shù)精湛，隊伍精煉的方向發(fā)展，從原來的82人減少為32人。重新人員配置后形成技術(shù)等級級別高或者</p><p>　　2.４　高線廠人力資源配置不合理產(chǎn)生的影響</p>

58、<p>　　1、組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴(yán)重，生產(chǎn)或工作效率低下。</p><p>　　2、存在人力資源數(shù)量總體上的嚴(yán)重過剩，另一方面又存在著人力資源結(jié)構(gòu)上的不平衡，部分崗位又嚴(yán)重缺人，下崗職工中又不乏不愿上崗的各方面人才，給企業(yè)制定適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源計劃造成了極大的困難。</p><p>　　3、工作效率的下降。不合理的員工配置會給企業(yè)帶來無形的成本損失，在這種情況下

59、，很容易導(dǎo)致企業(yè)對人力資本的投資受到限制，甚至打擊企業(yè)的人力資本投資積極性。這明顯不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。</p><p>　　4、對士氣的損害。不合理的員工配置對企業(yè)產(chǎn)生的消極影響還包括一部分員工對工作態(tài)度產(chǎn)生的消極影響。這是因為不合理的員工配置很可能會刺激更大范圍的人員流失，而且向其他員工提示還有其他的選擇機(jī)會存在。特別是當(dāng)人們看到流失的員工得到了更好的發(fā)展機(jī)遇或因流出而獲得更多的收益時，留在崗位上的人員就會人

60、心思動，工作積極性受到影響。在這樣的心理作用下，他們會對公司越來越不滿，會更看重眼前利益，況且人都有一種從眾的心理，如果這種情況得不到及時解決，會引起更多員工流失，對單位生產(chǎn)不利。</p><p>　　第三章 XX高線廠人力資源配置不合理的原因分析</p><p>　　XX高線廠人力資源配置中出現(xiàn)了的過剩和短缺，給高線廠生產(chǎn)帶來了諸多負(fù)面影響。為了解決這一問題，必須深入分析人力資源配置出現(xiàn)

61、的問題的原因，從而為解決這一問題找到合理可行的解決辦法。本章首先從企業(yè)原因入手分析，再到高線廠內(nèi)部原因分析，最后到員工個人原因分析，一步步深入研究上述問題產(chǎn)生的根本原因。</p><p>　　我們將以上各類影響要素歸納為下表：</p><p>　　圖3-1 影響人力資預(yù)案配置因素</p><p>　　以上三類13個方面是影響高線廠人力資源配置的主要因素。</p

62、><p>　　3.1 外部原因分析</p><p>　　1、計劃經(jīng)濟(jì)時代，勞動力資源配置是國家直接管理下的行政配置，強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與政府行政組織結(jié)構(gòu)的上下對口，企業(yè)無法根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與生產(chǎn)經(jīng)營需要配置勞動力，帶來了機(jī)構(gòu)臃腫、部門重疊、人浮于事、效率低下的弊端。導(dǎo)致遺留下來至現(xiàn)在還沒有完全解決。</p><p>　　2、勞動力市場的不健全，導(dǎo)致勞動力缺乏有效流動的途徑

63、，導(dǎo)致人員臃腫。有的員工一旦進(jìn)入一個企業(yè)分配到高線廠后，就只能在這個高線廠工作。如分配來一名英語專業(yè)的大專生，在建設(shè)投產(chǎn)時期可以翻譯一些英語資料，以后就成一名現(xiàn)場操作人員，根本就不能提供給她一個施展才華的舞臺，造成人力資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，實(shí)在讓人痛心。</p><p>　　3、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略改變后，形成大量人力資源閑置。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，人才資源必須通過市場配置，營造市場環(huán)境，引入競爭機(jī)制，變政府開發(fā)為市場開發(fā)，逐步使

64、企業(yè)成為人才資源開發(fā)的主體，企業(yè)擁有了組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和調(diào)整的自主權(quán)。其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計以面向市場，提高效率為目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)服從于經(jīng)營戰(zhàn)略，隨經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。企業(yè)改制后，組織結(jié)構(gòu)相應(yīng)發(fā)生了變化，成立了與公司相匹配的精簡、高效的組織結(jié)構(gòu)，由管理崗位上下來的員工一方面不具備生產(chǎn)人員的技能，另一方面放不下面子不愿到生產(chǎn)崗位上工作，最后只能進(jìn)入中心，等待再一次上崗。還有一些職工拈輕怕重，累的工作不想做，待遇低的工作不想干，在組合上崗時也被淘汰下來

65、。</p><p>　　4、企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)由勞動密集型企業(yè)向技術(shù)管理型企業(yè)發(fā)展，企業(yè)隊伍結(jié)構(gòu)全面轉(zhuǎn)型，導(dǎo)致一大批人員技術(shù)性失業(yè)。技術(shù)性失業(yè)，是因為在生產(chǎn)中采用先進(jìn)機(jī)器、先進(jìn)設(shè)備、先進(jìn)工藝、先進(jìn)技術(shù)所造成的失業(yè)。技術(shù)進(jìn)步是人類社會發(fā)展的重要特征，也是生產(chǎn)力水平，特別是人類勞動水平大幅度提高的根本途徑。技術(shù)的變動，造成資本—勞動比例的改變，即資本的比例上升、勞動的比例下降，因此，必然會影響就業(yè)者，造成既定就業(yè)狀態(tài)的改

66、變，使一部分就業(yè)者被排擠出就業(yè)隊伍。</p><p>　　5、XX是國有企業(yè)，以建設(shè)和諧XX作為企業(yè)文化的重要部分。XX二次創(chuàng)業(yè)淘汰了一批落后的設(shè)備，比如第四軋鋼廠、第五軋鋼廠和第三軋鋼廠，老廠職工比較多，三個軋鋼廠的總職工數(shù)就有１５００多人，要對這些人進(jìn)行轉(zhuǎn)崗和分流到別的單位。高線廠建成投產(chǎn)以來作為主要分流職工的接受單位，接受了近480人。</p><p>　　3.2XX高線廠內(nèi)部原因分

67、析</p><p>　　高線廠人力資源配置出現(xiàn)的問題與高線廠內(nèi)部管理原因分不開的，內(nèi)部原因主要集中在薪資制度、福利制度、培訓(xùn)制度、職業(yè)生涯規(guī)劃及企業(yè)文化等方面。為此，本文通過對對現(xiàn)行薪資制度、福利制度、培訓(xùn)制度、職業(yè)生涯規(guī)劃及企業(yè)文化等方面的分析，尋求高線廠人力資源配置不合理的根本原因，為有效制訂解決對策奠定基礎(chǔ)。</p><p>　　3.2.1 高線廠崗位配置與工種之間的矛盾</p

68、><p>　　隨著XX淘汰落后產(chǎn)能，第三、四、五軋鋼廠的相繼淘汰、職工轉(zhuǎn)入高線廠就業(yè)，據(jù)統(tǒng)計，轉(zhuǎn)入的操作工種以軋鋼工、天車工、精整工，材料員和成品員居多，維修工種以電工、鉗工居多。</p><p>　　高線廠現(xiàn)有高級工程師以上職稱的7人，工程師42人，助理工程師103人，技術(shù)員213人，員級246人，有技術(shù)員以上職稱的職工共271人，占公司總?cè)藬?shù)的59.8%（如圖3-3）。</p>

69、<p>　　3.2.2 高線廠績效薪酬制度與人員過剩之間的矛盾</p><p>　　績效薪酬制度直接關(guān)系到職工的收入，高線廠的主要分為兩個部分，基本工資和獎勵工資。高線廠的績效薪酬制度有如下特征，一是向基本工資與崗位掛鉤，你所在的崗位按照技術(shù)程度和勞動強(qiáng)度劃分5種級別。二是獎勵工資與績效掛鉤。同崗位干多干少不一樣，干好干壞不一樣。由于人員過剩，有的崗位本來一個人就可以完成的現(xiàn)在2個人來完成，勞動強(qiáng)度

70、降低了隨著崗位也就降低了，比如說材料入庫的材料員應(yīng)該2個人就能完成的工作現(xiàn)在4個人在干，本來6崗的薪點(diǎn)數(shù)目現(xiàn)在降為5崗的薪點(diǎn)數(shù)目，獎勵工資系數(shù)也隨著變成0.6，08年3月份該廠的點(diǎn)值為10元，所在的班組標(biāo)準(zhǔn)獎勵工資為2000元，4人時每人工資為120×10+2000×0.6=2400元，而兩人時每人工資140×10+2000×0.8=3000元。相差600元，實(shí)際上不只相差600元，因為如果人力資

71、源配置優(yōu)化后該廠人數(shù)減少，總工資的數(shù)量一定，分得人少了，工資還會提高。人員過剩成了制約員工工資上漲的因素，以至于造成普遍工資不高，效率低下。</p><p>　　表3-1：高線廠績效薪酬崗位薪點(diǎn)和獎勵工資系數(shù)一覽表</p><p>　　工資的計算方法：工資總數(shù)=基本工資＋獎勵工資</p><p>　　基本工資=薪點(diǎn)數(shù)目×點(diǎn)值（元）</p>&

72、lt;p>　　獎勵工資=獎勵工資系數(shù)×標(biāo)準(zhǔn)獎勵工資（元）</p><p>　　所以：工資總數(shù)=薪點(diǎn)數(shù)目×點(diǎn)值（元）+獎勵工資系數(shù)×標(biāo)準(zhǔn)獎勵工資（元）。</p><p>　　3.2.3 高線廠員工過剩與年齡的關(guān)系</p><p>　　高線廠員工過剩與年齡相關(guān)。通過對該廠過剩員工的統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)過剩員工為40～60歲占很大比例，主要原因如

73、下：</p><p>　?。?）轉(zhuǎn)崗來的員工年紀(jì)偏大，51名40以上的員工有46名轉(zhuǎn)崗到高線廠的，他們以前從事的工種比較單一，到高線廠以后有的工種已經(jīng)沒有了，只有干別的工種，即使是有的也由于人員過剩安排不了。</p><p>　?。?）適應(yīng)性不強(qiáng)也是這個年齡段人員過剩的一個主要原因，有的職工干一種工種將近20多年了，換個別的工種在心理上不適應(yīng)，有抵觸情緒。員</p><

74、p>　?。?）員工身體狀況不好，在這個年齡段員工身體有問題的占60%以上，各種病態(tài)體制適應(yīng)不了所從事的崗位。</p><p>　　3.3 員工個人原因分析</p><p>　　滿足是由個人所看重的東西與現(xiàn)實(shí)所提供的東西之間的差距的程度所決定的。這樣定義的滿足包括個人在價值觀上的差異和個人對企業(yè)變量的感覺。因此，當(dāng)員工感覺到不滿足的時候，個人的行為反應(yīng)就可能是不積極；而當(dāng)員工感覺到滿足

75、的時候，其反應(yīng)就是工作積極。</p><p>　　1．個人工種對人員配置的影響。淘汰落后產(chǎn)能給企業(yè)帶了好處的同時也給企業(yè)帶了不少問題。老單位有的工種現(xiàn)在沒有了，如以前老單位有司機(jī)、辦事員、炊事員等現(xiàn)在都取消了，這些工種的工人開始轉(zhuǎn)崗到別的工種崗位。高線廠作為具有先進(jìn)自動化設(shè)備的生產(chǎn)單位，現(xiàn)有的部分工作崗位上出現(xiàn)了人員過剩，而新增的部分崗位出現(xiàn)了人員短缺。在人力資源上出現(xiàn)“三多”和“三少”的矛盾也十分突出，即：人員

76、總量多、非關(guān)鍵崗位人員多、不能實(shí)現(xiàn)崗位轉(zhuǎn)換人員多；復(fù)合型人才少、技術(shù)專才少、關(guān)鍵崗位技工少。符合高線廠的崗位工種擇優(yōu)入取，而一些轉(zhuǎn)崗到別的崗位上的職工就得給他們培訓(xùn)學(xué)習(xí)，達(dá)到崗位要求在平等崗位上擇優(yōu)入取。</p><p>　　2．職工自身的技能水平對人員配置的影響。職工的技能水平的高低在崗位上得到充分的表現(xiàn)，按照集團(tuán)公司和高線廠內(nèi)部管理模式，崗位上挑選高技能人才是企業(yè)發(fā)展的必由之路，在生產(chǎn)和維護(hù)崗位上都需要高技能

77、的人才。自身的技能高低關(guān)系到收入的高低和能否被崗位淘汰的關(guān)鍵。</p><p>　　3．個人所承受的工作壓力對人員配置的影響。美國學(xué)者舒勒在關(guān)于工作壓力的文章中把工作壓力定義為一種動態(tài)條件，在這種條件下，個人面臨著一種機(jī)會、一種限制或者說一種要求，他必須進(jìn)行他希望進(jìn)行的工作，但是他還不知道進(jìn)行這一工作或解決這一個問題的方法，而他又知道這無論如何都將導(dǎo)致重要的結(jié)果。適當(dāng)?shù)墓ぷ鲏毫τ欣谔岣叻e極性，過度的工作壓力將產(chǎn)

78、生消極的負(fù)面影響。在以前的軋鋼廠一個崗位多人干，現(xiàn)在是一個崗位一個人，消極怠工可能是工作壓力帶來的一種行為結(jié)果。工作壓力的變化給個人在工作崗位上帶來不同的影響，有的人可能頂不住壓力要求換一個工作崗位，頻繁的人事調(diào)動給人員配置帶來了不少困難。</p><p>　　4．個人所在工作環(huán)境對人員配置的影響。高線廠由于從事軋鋼工作，車間生產(chǎn)員工每天的工作都處在高強(qiáng)度、高噪音之中，這種工作環(huán)境對員工的身體是一種慢性損傷。有些

79、職工在漫長的工作的過程中厭倦了這個工作環(huán)境，想到別的環(huán)境好的單位工作，出現(xiàn)了不少技能人才向外走的趨勢，造成部分崗位缺少高技能的操作工人。</p><p>　　第四章 優(yōu)化XX高線廠人員配置問題對策</p><p>　　根據(jù)分析結(jié)論和現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，本著“精簡、高效、科學(xué)”的原則，結(jié)合高線廠自身特點(diǎn)，進(jìn)行人力資源管理制度健全和機(jī)制創(chuàng)新，優(yōu)化人員配置。 </p><

80、p>　　4.1重新進(jìn)行人力資源配置</p><p>　　建立科學(xué)合理的人才配置體系，關(guān)鍵是要推翻傳統(tǒng)用人機(jī)制，建立開放的、與市場接軌的、能進(jìn)能出、能上能下的用人機(jī)制。</p><p>　　首先，按需設(shè)崗，以崗定員。在人力資源管理專家的指導(dǎo)下，進(jìn)行工作分析，按照“精簡、高效、科學(xué)”的原則，對高線廠組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行再設(shè)計，保證了高線廠組織機(jī)構(gòu)功能的健全和高效運(yùn)轉(zhuǎn)；按照實(shí)際需要確定了每個崗位的

81、定員標(biāo)準(zhǔn)，保證了各崗位人員配備的合理性。 </p><p>　　其次，制定崗位招聘標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行內(nèi)部招聘，擇優(yōu)錄用。通過工作分析，編制崗位說明書，明確了各崗位的錄用條件、工作標(biāo)準(zhǔn)和福利待遇等事項，既為招聘提供了依據(jù)，又便于應(yīng)聘者了解工作及待遇等情況，強(qiáng)化了信息的交流。</p><p>　　第三，加大考核力度，量才使用，人盡其才，建立能上能下的崗位競爭機(jī)制和合理的人員流動機(jī)制。高線廠制定了員

82、工績效考核制度和日常考核制度，通過公平、公正、公開的考核，以員工的業(yè)績作為衡量員工是否稱職的標(biāo)準(zhǔn)，按照員工的業(yè)績進(jìn)行崗位調(diào)整和獎懲的標(biāo)準(zhǔn)，如果員工連續(xù)三次考核成績不達(dá)標(biāo)，將參加待崗培訓(xùn)，如果上崗后考核仍不合格，高線廠將調(diào)動其工作崗位或是退回集團(tuán)公司，這一舉措促使壓力和動力相結(jié)合，激發(fā)了員工干事的激情。通過改革基本上實(shí)現(xiàn)了能者上、平者讓、庸者下的管理機(jī)制，使得人適其崗、崗得其人，保證了人崗匹配，建立了真正的人員流動機(jī)制。 </p

83、><p>　　4.2 完善績效薪酬制度</p><p>　　首先，把握思路，科學(xué)設(shè)計。在進(jìn)行薪酬設(shè)計前，確定的設(shè)計思路是：（1）以崗定薪，實(shí)現(xiàn)薪酬與崗位價值相掛鉤，從傳統(tǒng)的職務(wù)工資向崗位工資轉(zhuǎn)變；（2）針對不同的崗位系列設(shè)置晉級通道，鼓勵不同專業(yè)的員工專攻所長；（3）企業(yè)效益水平?jīng)Q定員工薪酬水平。整個薪酬設(shè)計就是在這一思路的指導(dǎo)下進(jìn)行的，實(shí)踐證明這一思路保障了薪酬設(shè)計的成功。 </p

84、><p>　　其次，以崗定酬，實(shí)行“寬帶”薪酬，體現(xiàn)崗位的價值和貢獻(xiàn)差別。參照外部同類企業(yè)薪酬水平，確定了崗位薪點(diǎn)值，計算出了各崗位的貨幣價值，保證了薪酬的內(nèi)部公平性和外部公平性。員工的崗位薪酬由崗位基本薪酬和績效薪酬兩部分組成。 </p><p>　　第三，根據(jù)員工工作業(yè)績，對崗位工資實(shí)行動態(tài)有序調(diào)整。崗位工資在工資等級內(nèi)根據(jù)考核情況予以調(diào)整工資檔次，一般是以年度為單位，根據(jù)各員工的考核

85、結(jié)果決定其崗位工資的升、降或不變，保證了崗位工資的內(nèi)部公平性。各崗位工資達(dá)到本級最高檔次后不再上漲，除非崗位變動。 </p><p>　　第四，崗位層級和序列不同，崗位工資包含的基本工資和績效工資所占比重也不同。從層級上來說，崗位的層級越高，基本薪酬所占的比重就越低，而由績效和公司效益決定的績效薪酬部分就越高。通過對崗位薪酬比重的合理設(shè)計，來調(diào)動不同崗位員工的積極性，確保各崗位的職責(zé)、任務(wù)、風(fēng)險、利益有機(jī)結(jié)合

86、。 </p><p>　　通過完善薪酬，改變了 “一刀切”的分配模式，體現(xiàn)了個崗位的價值差異；實(shí)現(xiàn)了收入與績效考核掛鉤，體現(xiàn)按勞和按貢獻(xiàn)分配的原則；通過有效考核，對不同的工種實(shí)行動態(tài)管理，有利于收入的升降，有利于人才的選拔；分配方式與外部市場接軌，有利于企業(yè)內(nèi)部人才市場化，有利于吸引并留住人才。 </p><p>　　4.3對短缺工種進(jìn)行內(nèi)外招聘</p><p&

87、gt;　　招聘既面向內(nèi)部員工，又面向社會人才，實(shí)行兩條招聘渠道，拓寬了招聘范圍。從內(nèi)部招聘，既有利于充分利用內(nèi)部人力資源，也有利于高線廠內(nèi)部穩(wěn)定；從外部市場招聘，有利于吸納高素質(zhì)的優(yōu)秀人才，為高線廠補(bǔ)充新鮮的血液。大部分崗位面向高線廠內(nèi)部員工公開招聘，公布各崗位的需求人員，鼓勵員工積極參與高線廠招聘活動中，按照錄用標(biāo)準(zhǔn)，通過公平競爭，擇優(yōu)錄用。并將錄用人員名單公示，讓廣大員工進(jìn)行監(jiān)督，避免了暗箱操作。這樣鼓勵內(nèi)部過剩人員轉(zhuǎn)崗熱情，內(nèi)部消

88、化過剩人員，保證企業(yè)和諧穩(wěn)定和人員流失。特殊短缺工種面向集團(tuán)公司或者社會招聘高素質(zhì)人才，通過科學(xué)的人才測評方式，經(jīng)過篩選，不但獲取了高線廠急需的人才，也為高線廠的人才儲備和開發(fā)奠定了條件。 </p><p>　　4.4 對過剩人員進(jìn)行二次分流</p><p>　　內(nèi)部招聘和內(nèi)部轉(zhuǎn)崗都不能適應(yīng)的員工只有退回集團(tuán)公司人力資源部，在集團(tuán)公司范圍內(nèi)進(jìn)行二次分流適應(yīng)其他單位的崗位。有些職工在高線

89、廠不能適應(yīng)所有的崗位只有在公司范圍內(nèi)尋找適應(yīng)自身需要的崗位才能更好的發(fā)揮職工的工作技能。</p><p><b>　　結(jié) 論</b></p><p>　　本文在調(diào)查高線廠人力資源配置問題的基礎(chǔ)上，運(yùn)用所學(xué)的理論知識對高線廠人力資源配置問題進(jìn)行了分析，著重站在企業(yè)二級單位的角度對高線廠人力資源配置問題進(jìn)行研究，并結(jié)合自身的工作經(jīng)驗，對運(yùn)用人力資源管理控制人員配置問題

90、進(jìn)行了一些簡單探索。在研究的過程中，總結(jié)出如下結(jié)論：</p><p>　　一、在人力資源配置出現(xiàn)問題時，應(yīng)該認(rèn)真、細(xì)致地分析人力資源配置出現(xiàn)問題的主要原因，對癥下藥，這才是優(yōu)化人力資源達(dá)到簡單、高效的目的。</p><p>　　二、合理的人力資源配置，要多從單位的實(shí)際情況出發(fā)考慮，首先滿足崗位的要求，之后完善激勵機(jī)制，在公平的競爭環(huán)境中激發(fā)員工工作熱情。</p><p&

91、gt;　　三、配置人員問題最有效的措施是立足崗位需求，科學(xué)的安排人員。每一位員工都有實(shí)現(xiàn)自我的理想和愿望，優(yōu)秀的員工對它的需要更為突出，如果他們看不到自己職位和責(zé)任的發(fā)展與提高，他們對企業(yè)的忠誠度勢必大打折扣。所以單位在用人方面首先應(yīng)做到知人善用，用人所長，承認(rèn)員工的價值，尊重員工的權(quán)利，為員工的職業(yè)生涯發(fā)展做出合理的規(guī)劃，讓員工感受到高線廠帶給他們的是人性化管理。</p><p>　　四、優(yōu)化人力資源配置對于單

92、位來說是有效利用人力資源的最好方法，避免了人力資源浪費(fèi)，節(jié)約了生產(chǎn)成本，高效率的工作狀態(tài)，同時也激發(fā)了職工的積極性，有效發(fā)揮了職工的技能水平；對于職工來說，優(yōu)化人力資源增強(qiáng)了競爭意識，增加了收入，個人的技術(shù)水平得到了發(fā)揮的空間。所以優(yōu)化人力資源配置對單位和個人都是有意義的。</p><p>　　由于筆者的知識有限，實(shí)踐經(jīng)驗少，論文還有很多不足之處，敬請各位批評指正，使本論文更加完善，同時為我在日后的工作需要提供寶

93、貴的意見。</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)</b></p><p>　　曹學(xué)軍，《人力資源優(yōu)化配置“圖”》，《中國石油企業(yè)》2002年12期</p><p>　　邵星著，《宏觀人力資源開發(fā)與配置研究》，巴蜀書社，2003年5月</p><p>　　曹暉、陳新玲，《人員招聘與配置》， 中國勞動社會保障出版社

94、，2008年1月</p><p>　　劉善化，《人力資源管理》，華南理工大學(xué)出版社，2004年版</p><p>　　王琪延 ，《企業(yè)人力資源管理》， 中國物價出版社， 2002年2月</p><p>　　趙曙明 ，《人力資源管理研究》，中國人民出版社， 2001年7月</p><p>　　赫伯特G.赫尼曼、蒂莫西A.賈奇(美國)，王重鳴、陳

95、學(xué)軍譯，《組織人員配置》，機(jī)械工業(yè)出版社，2005年7月</p><p>　　王褒，《人力資源管理配置》，鞍山出版社，2006年5月</p><p>　　何需奧，人力資源管理配置優(yōu)化方案研究，《南方人力資源報刊》2006期021版</p><p><b>　　致 謝</b></p><p>　　本文是在xx老師的悉心指

96、導(dǎo)和嚴(yán)格要求下完成的。在論文寫作期間，xx老師在繁忙的工作中抽出時間，通過坐談、電話、電子郵件等多種形式，了解論文進(jìn)度，提醒寫作中應(yīng)注意的問題，在資料篩選、論文結(jié)構(gòu)、文字潤色、運(yùn)用理論分析和解決問題等多方面了進(jìn)行了深入細(xì)致的指導(dǎo)。本文歷時近3月時間，經(jīng)導(dǎo)師多次修改才完成論文。導(dǎo)師嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度、細(xì)致的工作作風(fēng)和勤懇的敬業(yè)精神，使作者受益匪淺。在此，向吳老師致以最誠摯的感謝和敬意！</p><p>　　感謝同學(xué)們在