Z集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制研究.pdf

1、企業(yè)集團(tuán)作為現(xiàn)代企業(yè)的高級(jí)組織形式，反映著一個(gè)國(guó)家在世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。隨著我國(guó)改革開(kāi)放的不斷深入和經(jīng)濟(jì)體制改革的逐步完善，出現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展的趨勢(shì)，這極大的改變了我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)。由此新的問(wèn)題也隨之出現(xiàn)，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜，財(cái)務(wù)控制失效問(wèn)題已成為困擾各大企業(yè)集團(tuán)的難題。正是因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)內(nèi)部沒(méi)有依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系、委托代理關(guān)系理清財(cái)務(wù)控制思路，致使企業(yè)集團(tuán)未能形成一個(gè)完善的財(cái)務(wù)控制體系，集團(tuán)內(nèi)部集而不團(tuán)問(wèn)題嚴(yán)重，使得

2、集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)無(wú)法體現(xiàn)。此外，中國(guó)加入WTO后，對(duì)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的生存與發(fā)展提出了更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，世界經(jīng)濟(jì)一體化，知識(shí)經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、自身改革等復(fù)雜環(huán)境也對(duì)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的生存與發(fā)展提出了挑戰(zhàn)。此種背景下，研究如何加大企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制力度、提升企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理水平更具有十分重要的理論意義和實(shí)踐價(jià)值。 企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由多個(gè)具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，一般包括集團(tuán)母公司、全資子公司、控股了公司、參股了公司等。

3、正是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部母子關(guān)系間特殊的產(chǎn)權(quán)關(guān)系、法律關(guān)系和管理關(guān)系使得財(cái)務(wù)控制鏈條變長(zhǎng)，控制主體變得多元化，從而使得企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問(wèn)題變得更加復(fù)雜化。就目前國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)控制的模式來(lái)看，基本上有三種類(lèi)型：相對(duì)集權(quán)型、相對(duì)分權(quán)型和中間型。相對(duì)集權(quán)和相對(duì)分權(quán)各有利弊，而中間型是多數(shù)學(xué)者所認(rèn)同的，但集權(quán)分權(quán)的“度”是很難掌握的。究竟企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該采取哪種管理模式能達(dá)到管理的最佳目的，本文結(jié)合Z集團(tuán)公司實(shí)際情況進(jìn)行分析，探討了在不同管控模式下，如何利用企業(yè)

4、集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制達(dá)到企業(yè)集團(tuán)效益最大化，達(dá)到企業(yè)集團(tuán)資源整合優(yōu)化，以最少的資源消費(fèi)達(dá)到最大的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司所屬子公司能在經(jīng)濟(jì)效益上成為企業(yè)集團(tuán)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。 本文采用規(guī)范研究的方法，結(jié)合Z集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題，遵循“理論闡述·提出問(wèn)題·解決問(wèn)題”的基本路線(xiàn)進(jìn)行闡述，共分五章： 第一章提出了本文研究的背景意義、文獻(xiàn)綜述、研究?jī)?nèi)容以及研究方法。 第二章本章對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的基本理論進(jìn)行闡述。

5、從企業(yè)集團(tuán)的概念入手，繼而對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制進(jìn)行了闡述，分別從財(cái)務(wù)控制的內(nèi)涵、財(cái)務(wù)控制的模式、財(cái)務(wù)控制模式選擇的影響因素方面進(jìn)行了闡述，作為全文分析的理論基礎(chǔ)。 第三章對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的一般方式進(jìn)行了系統(tǒng)的闡述。分別從企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的控制、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度及財(cái)務(wù)人員的控制、內(nèi)部審計(jì)控制、全面預(yù)算管理及資金集中管理控制方面進(jìn)行闡述，為后文有針對(duì)性的提出解決對(duì)策進(jìn)行鋪墊。 第四章結(jié)合實(shí)例對(duì)Z集團(tuán)財(cái)務(wù)控制現(xiàn)狀及成因進(jìn)行了分

6、析。結(jié)合Z集團(tuán)公司的實(shí)際情況，列舉了Z集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)控制方面存在的問(wèn)題，繼而對(duì)形成問(wèn)題的原因進(jìn)行了剖析，明確提出過(guò)度分權(quán)式管理是造成Z集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理失控的最重要原因，為后文“對(duì)癥下藥”明確了方向。 第五章針對(duì)Z集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制管理存在的問(wèn)題以及造成的后果，提出了進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)控制的若干對(duì)策。充分吸取Z集團(tuán)公司在管理方面的教訓(xùn)，針對(duì)Z集團(tuán)公司實(shí)際情況，提出針對(duì)Z集團(tuán)公司全資、控股子公司，應(yīng)采取相對(duì)集權(quán)式的財(cái)務(wù)控制模式。建立“以控

7、制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)為前提，通過(guò)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制達(dá)到企業(yè)集團(tuán)資源整合優(yōu)化，從而達(dá)到企業(yè)集團(tuán)效益最大化”的財(cái)務(wù)控制管理的基本理念。提出代表性的財(cái)務(wù)控制手段為：完善集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)，從組織結(jié)構(gòu)上確保集團(tuán)母公司的控制地位；借助財(cái)務(wù)公司為結(jié)算平臺(tái)，以控制現(xiàn)金流為核心，進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)資金集中統(tǒng)一管理；改進(jìn)二級(jí)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)派出及定期輪換制度；由集團(tuán)公司總部集中控制投資業(yè)務(wù)；建立科學(xué)完善的全面預(yù)算管理體系；加強(qiáng)集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)功能；規(guī)范固定資產(chǎn)處置管理程序。