高校中層干部績效評估指標體系設計研究

1、<p>　　高校中層干部績效評估指標體系設計研究</p><p>　?。_定職業(yè)技術學院， 廣東 羅定 527200） </p><p>　　摘 要： 高校中層干部績效評估最重要的環(huán)節(jié)之一是設計一套科學合理的績效評估指標體系。根據(jù)平衡記分卡的四個維度設計關鍵績效指標體系是企業(yè)績效評估指標體系應用于高校中層干部績效評估的一種嘗試。從BSC的財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營流程四個維度出發(fā)，設計

2、分別設計四個維度下的關鍵績效指標，比如在學習與成長維度下可以設計管理信息系統(tǒng)建設、師資隊伍建設、科學研究共三個一級指標，繼而設計出一級指標下的二級指標，如師資隊伍建設包括招聘計劃達成率、招聘合格率等八項指標，同時給出這些二級指標的定義與標準。其他一級指標同樣需要設計出若干二級指標，方法與師資隊伍建設指標的二級關鍵績效指標的設計方法類似，最終設計出一套科學合理的績效評估指標體系。 </p><p>　　關鍵詞： 平

3、衡記分卡（BSC）； 關鍵績效指標（KPI）； 績效評估 </p><p>　　中圖分類號： C931.2 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-9973（2014）01-0120-05 </p><p>　　高?？冃Ч芾硎歉咝?zhàn)略目標實現(xiàn)的重要保證，績效管理的關鍵環(huán)節(jié)之一是設計出科學合理的績效評估指標體系，目前還沒有一套完全適用于高校各部門、各層次的績效評估指標體系，由于高校各部門、各

4、管理層的工作差異性和復雜性，將來也不可能形成一套通用的績效評估體系。只有針對不同管理層和不同部門設計不同的績效評估指標體系，并用這些績效評估指標體系對相應部門或相應管理層進行績效評估，才有可能獲得比較客觀、科學、公正的績效評估結果。其中，設計出針對高校中層干部的績效評估指標體系是提高高?？冃Ч芾硭降囊粋€重要方面，因為高校中層干部是高校戰(zhàn)略目標的執(zhí)行者，同時又是中層戰(zhàn)略目標的制定者，也是指揮和監(jiān)督基層干部達到具體目標的領導者。設計績效評

5、估指標體系的方法很多，其中平衡計分卡法（BSC）和關鍵績效指標法（KPI）應用廣泛，特別是BSC理論。根據(jù)Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到2008年為止，財富雜志公布的世界前1000位公司中，有超過40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。[1] 本文試圖把這兩種方法結合并用于高校中層干部的績效評估中，以期能豐富高校中層干部績效評估方法。 </p><p>　　一、平衡計分卡和關鍵績效指標的基本原理 <

6、/p><p><b>　?。ㄒ唬┢胶庥嫹挚?</b></p><p>　　平衡記分卡（Careersmart Balanced Score Card），源自哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長David Norton于1990年所提出的未來組織績效衡量方法中的一種績效評價體系。平衡計分卡有四個維度，即

7、財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長。 </p><p>　　把平衡記分卡運用于高校的績效評估，那么平衡計分卡的四個維度中，財務維度主要是解決高校投資主體的滿意問題，如政府、股東、控股的法人或者自然人；高校最核心的客戶是學生，因此客戶維度主要是解決學生的滿意度問題；廣大企事業(yè)單位是高校的間接客戶，這些客戶往往是學生未來的雇主，所以客戶維度應該適當兼顧廣大企事業(yè)單位的滿意度；內(nèi)部運營維度致力于提高高校的內(nèi)部管理效率，整

8、合內(nèi)部資源，提高產(chǎn)出和節(jié)約成本；學習與成長維度則是解決高校戰(zhàn)略制定和變革，觀念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、外部資源整合等問題。 </p><p>　?。ǘ╆P鍵績效指標 </p><p>　　績效評估指標數(shù)應該適當，指標過多，往往會模糊關鍵性的問題，且會增大績效評估成本，指標過少，評估結果不全面，所以應選取關鍵績效指標（KPI）。 </p><p>　　確定關鍵績效指標和標準時

9、應遵循SMART原則，即明確具體的原則（Specific），可度量的原則（Measurable），可獲得的原則（Attainable），現(xiàn)實可行的原則（Realistic），有時間限制的原則（Time-bound）。 </p><p>　?。ㄈ┗cBSC和KPI績效指標體系設計研究評述 </p><p>　　馬亮認為，可在平衡記分卡的每個維度下設置多個指標來衡量一個學院的績效，但是他沒有

10、指出這些指標的可分解性，也沒有分析這些指標是否可以用來作為衡量中層次干部的績效；[2]仇玉山認為可以從科研、教學維度、學生、社會維度、校內(nèi)管理維度以及學習與發(fā)展維度來衡量高校教師的績效，沒有分析利用平衡記分卡來設計高校中層干部的績效指標。[3] 張樂君認為，可以通過平衡記分卡來設計學院的績效管理，沒有分析利用平衡記分卡來設計高校中層干部的績效指標。[4] 此外，又有相應的文獻分析如何利用KPI設計高校中層干部績效評估指標體系，但目前還沒

11、有把平衡記分卡和KPI指標結合起來，在平衡記分卡的四個維度的統(tǒng)領下設計相應的KPI。此外，目前還沒有發(fā)現(xiàn)有關績效指標設計主體界定的文獻。 </p><p>　　（四）BSC和KPI的關系 </p><p>　　BSC和KPI這兩種方法既有聯(lián)系又有區(qū)別，其聯(lián)系是BSC評價方法包括四個維度，在每一個維度下可以進一步分解出更低級別的指標體系。因此，KPI指標體系將不同程度涵蓋了BSC中的指標體系

12、，這兩種方法有很多考核指標是相同的。 </p><p>　　這兩種方法的區(qū)別在于關注點不同，其中BSC的精髓是平衡，[5] 強調(diào)了硬指標與軟指標、定性指標與定量指標、各利益相關者之間在尋求平衡的基礎上，完成績效管理和戰(zhàn)略實施過程，而KPI的精髓是指出了某一階段企業(yè)在戰(zhàn)略上要解決的主要問題，體現(xiàn)了抓重點的思想。[1] </p><p>　　二、運用BSC與KPI設計高校中層干部績效評估指標體

13、系 </p><p>　?。ㄒ唬└咝Ｖ袑痈刹靠冃гu估指標設計主體 </p><p>　　高校中層干部績效評估指標設計是否科學合理，確定績效指標設計的主體非常重要。一般來說，應選擇人力資源部門的專家、高校高層管理者以及相應部門的管理者為指標設計主體。指標設計主體確定之后，必須對這些指標設計主體進行設計前的培訓，明確告知本校的戰(zhàn)略導向，指標設計的基本原則以及應該注意的有關問題等等。 　　指標

14、設計主體應該充分認識到BSC與KPI既有聯(lián)系又有各自的側重點，其中BSC是一種戰(zhàn)略分析工具，因此可以利用BSC的四維度作為主要控制因素，根據(jù)KPI設計方法，在每個維度下設計出KPI，逐級分解，形成相應績效指標體系。在總的思路上，首先，確立高校的戰(zhàn)略目標，它是績效管理的出發(fā)點和歸宿，BSC和KPI都是圍繞著高校戰(zhàn)略目標而展開。其次，從BSC的四個維度去構思高校戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的路徑，這要求科學分析這四個維度之間的內(nèi)在邏輯聯(lián)系，采用由果及因的倒

15、推方法，明確每一個維度下應該包含哪些指標，界定指標與指標之間的支持與被支持的關系。 </p><p>　?。ǘ┗贐SC 的KPI 一級指標設計 </p><p>　　以某高校經(jīng)濟管理學院為例，筆者將分析如何利用BSC與KPI理論來確定高校中層干部績效評估指標體系，經(jīng)濟管理學院只是綜合性大學中的一個學院，學院的正副院長、正副書記都屬于該高校的中層干部。具體的工作流程首先是該高校經(jīng)濟管理學

16、院根據(jù)本校戰(zhàn)略制定學院的戰(zhàn)略，此后從BSC的四個維度，即客戶、財務、內(nèi)部經(jīng)營流程和學習與成長四個維度出發(fā)，確立每一個維度下的院級干部的KPI。財務維度指標的權重可以設計為30%，客戶維度指標權重為30%，內(nèi)部運營維度指標為20%，學習與成長維度指標權重為20%。[6] </p><p>　　1. 財務維度的KPI確定 </p><p>　　經(jīng)濟管理學院財務績效的改善，可以從收入和辦學成本方

17、面入手。首先，在生均學費不變，生源爭奪激烈的情況下，必須使學院的招生穩(wěn)中有升，學費收入總量就會不斷增加，國家的投入就會不斷增加；其次，通過與其他高校聯(lián)合辦學，提高辦學層次和豐富辦學的專業(yè)，適當開展對外培訓服務等措施，增加學院其他形式的學費收入，同時可以對本院的教師進行集約化管理，也可以利用其他高校的師資和設備，達到節(jié)約成本的目的；第三是學院應通過整合各種教學資源并科學合理利用，杜絕公費聚餐，合理確定教師出差人次，適當激勵教師的工作積極性

18、和加大教師工作量，減少教師的使用量等措施來降低成本。據(jù)此設計了兩個一級KPI指標，即學費總量增長率和成本降低率。通過對某高校20位中層干部的訪談，90%的人認為這兩者的重要性相當，占這兩個指標的權重均設的15%。不同高校以及不同學院可以根據(jù)本院的情況調(diào)整權重。 </p><p>　　2. 客戶維度的KPI確定 </p><p>　　經(jīng)濟管理學院的客戶包括學生、學生家長、社會公眾和企業(yè)事業(yè)單

19、位，其中主要客戶是學生，其次是企業(yè)，但是企業(yè)這一客戶是通過學生這一客戶發(fā)生作用的。因此，必須考慮學生報到率、學生保持率、學生滿意度，在設計上可以將這三個方面作為KPI指標，考慮到學生報到率、學生保持率、學生滿意度三個指標重要性程度不同，其中學生滿意度是最為重要的指標。它會對下一期的學生報到率和學生保持率產(chǎn)生影響，因此三者的權重可以分別設置為6%、6%、18%。其他學院的指標設置與經(jīng)濟管理學院相似。 </p><p&g

20、t;　　3. 內(nèi)部經(jīng)營流程維度的KPI確定 </p><p>　　BSC關注學院運營流程，即關注人才培養(yǎng)方案設計、日常教學管理、實驗室或者實訓室建設及其使用率、思想政治工作、專業(yè)技能競賽等方面。高效的運營流程，可以保證及時準確地為學生提供優(yōu)質(zhì)的教學服務，實現(xiàn)學生與學院雙贏，促使共同利益最大化。因此，可以設置教學管理、專業(yè)技能競賽、教學設施與設備建設與使用、學生管理共四個KPI指標。根據(jù)這幾個指標對學生優(yōu)質(zhì)教育服務

21、的貢獻評價，發(fā)現(xiàn)教學管理最為重要，專業(yè)技能競賽和教學設施與設備有利于提高學生實際能力，而學生管理則是基礎性的工作，因此這四個指標的權重可分別設置為8%、4%、4%、4%。 </p><p>　　4. 學習與成長維度的KPI 確定 </p><p>　　學習與成長維度是財務、客戶和內(nèi)部經(jīng)營流程的支撐點，是打造學院軟實力的重要方面，是推動學院發(fā)展的動力源?；趯W習與成長維度，學院領導必須抓好以

22、下工作：一是管理信息系統(tǒng)建設；二是師資隊伍建設；三是教研和科研。管理信息系統(tǒng)建設可以很方便地使學院得以知識、信息共享，大大提高信息傳播的準確性和速度；師資隊伍的建設是教學科研工作順利開展的首要條件；教研和科研則是提高教學質(zhì)量的重要保證，同時科研還是知識創(chuàng)造的重要途徑，也是為社會解決實際問題或者提供理論支持的重要手段。因此，對學院領導的績效評估，可以設計三個指標：管理信息系統(tǒng)建設、師資隊伍建設、教研和科研。這三個指標的重要性是不同的，對于

23、研究型大學來說，科研是最重要的，對于一般高校來說，師資隊伍建設和教研與科研同等重要，管理信息系統(tǒng)相對重要性稍差一些。因此這三個指標權重可以分別設為6%，7%，7%。其他院?？梢愿鶕?jù)自己的情況調(diào)整權重?；贐SC的四個維度下的關鍵績效指標如表1所示。 </p><p>　　（三）基于BSC 的二級KPI 設計 </p><p>　　設計好一級KPI之后，可以根據(jù)一級KPI的支持條件確定該KP

24、I所包括的二級KPI，因為每個一級KPI都包括了若干二級KPI，所以二級KPI相當多。為了簡化分析，僅僅舉學習與成長維度中的“師資隊伍建設”這一指標為例，分析該指標所包含的二級KPI。 </p><p>　　1. 師資隊伍建設KPI分解表 </p><p>　　師資隊伍建設是學習與成長維度下的一個關鍵績效指標，這一指標的內(nèi)涵相當豐富，為了進一步全面揭示該指標的內(nèi)涵，因此在該指標下設計了若干

25、二級指標。設置二級KPI指標必須基于工作內(nèi)容、業(yè)務類型、素質(zhì)和技能要求、學歷要求等因素。不同的院校，比如研究型大學會提高研究員增加率，企業(yè)咨詢師或者企業(yè)顧問甚至科學家或者院士的增加率等等。對于一般的院校，我們可以選取招聘計劃達成率、招聘合格率等八項指標。具體的指標分解表如表2所示。 </p><p>　　2. 師資隊伍建設的二級KPI 定義 </p><p>　　為了科學合理地對高校中層干

26、部進行績效評估，必須對設計出來的指標體系進行定義，相應的指標定義如表3所示。 </p><p>　　與表2和表3相類似，可以設計出教研和科研、教學設備優(yōu)化、學生管理、信息系統(tǒng)建設等其他一級KPI指標的二級KPI指標體系，這樣可以設計出幾十項指標，并給出這些KPI指標的具體定義，這樣就可以形成經(jīng)濟管理學院一套完整的績效評估指標體系。 　　3. 建立各個KPI的績效評估標準 </p><p>

27、;　　根據(jù)上述分析，確定了學習與成長維度下的師資隊伍建設指標體系的二級指標后，必須要對各項指標的標準進行界定，有了績效評估指標的具體標準，才能比較準確地評估被評估者的績效高低，從而揭示出高校中層干部，比如經(jīng)濟管理學院院級領導在師資隊伍建設方面的績效，對發(fā)現(xiàn)在師資隊伍建設中存在的各種問題，以便采取有針對性的措施加以解決，促進績效的改進。師資隊伍建設下的各個二級指標標準，不同的高校也會有差別，對于多數(shù)經(jīng)濟管理學院來說，其標準可以設置如表4所

28、示。 </p><p>　　對于上文中所提到的平衡記分卡四個維度下的其他九個KPI指標，可以根據(jù)上述思路設計相應的二級指標，并給出各個指標的定義和標準，這樣，一套完整的績效評估指標體系就形成了。其他學院可以根據(jù)自身的情況確定相應的KPI指標體系及其定義與標準。 </p><p>　　三、高校中層干部績效評估指標體系的應用分析 </p><p>　?。ㄒ唬╆P于指標體系

29、的說明 </p><p>　　把基于BSC和KPI的績效評估體系引入高校，運用于高校中層干部的績效評估，這是一個嘗試，理論上是可行的，但指標體系方面還需進一步探討。在高校中層干部績效評估指標設計上，其他一級KPI與師資隊伍建設這一KPI相似，可以設計出關于學費總量增長率、學生保持率、教學與科研管理、教學設備優(yōu)化等KPI的二級KPI，并給出各個KPI的定義、對每個KPI的標準進行明確的界定。值得注意的是，高校必須根

30、據(jù)自己的實際情況，特別要根據(jù)具體的業(yè)務流程特點來設計科學合理的KPI指標，并給出各個指標的標準和權重，以提高實用性。 </p><p>　　（二）高校中層干部績效評估指標體系的應用分析 </p><p>　　1. 指標體系設計的發(fā)起者應為大學的人力資源部門，同時必須吸收各個學院領導者參加。通過各個學院領導參與制定的評估指標比較客觀，進行評估的時候阻力也會大大減小。 </p>

31、<p>　　2. 指標體系、評估標準和指標權重界定好之后，理論上講就可以運用于高校中層干部績效評估了。在運用這一套指標體系時必須充分考慮到經(jīng)濟管理學院院長、副院長、書記和副書記的崗位的差別，根據(jù)各個崗位的差別，適當剔除不合理的指標，或者調(diào)整指標的權重。 </p><p>　　3. 在評估前，必須明確幾個問題，比如什么時候評估、怎么評估、誰為評估主體、評估結果用來干什么等問題。評估時間的選擇必須以保證正常

32、的教學為前提；評估主體的選擇必須考慮全面、有一定的權威性的主體；明確評估結果是出于晉升的需要，或者是出于加薪的需要，還是僅僅為了改進績效，評估結果的用途直接影響評估指標的權重和標準。根據(jù)熊哲琰等人的觀點，中層干部績效評估的結果運用是不充分的，其中公告、獎優(yōu)、罰劣的，占10.87%；反饋、獎優(yōu)、罰劣的，占18.12%；只反饋、獎優(yōu)的，占47.10%；公告、反饋、獎優(yōu)、罰劣以外的，占23.1%。[7] </p><p&g

33、t;<b>　　參考文獻： </b></p><p>　　[1]劉海濤.基于BSC理論的KPI在績效管理中的應用[J].管理工 </p><p>　　程師，2010，（6）：13-17. </p><p>　　[2]馬亮.基于平衡計分卡的高校績效管理的構建[D].蘇州大學， </p><p>　　2009：38-39.

34、</p><p>　　[3]仇玉山.基于平衡計分卡的高校師資隊伍績效管理[J].蘇州大 </p><p>　　學學報（哲學社會科學版），2008，（6）：113-114. </p><p>　　[4]張樂君.平衡積分卡在H學院績效管理的應用研究[D].長沙： </p><p>　　湖南大學，2011：29-38. </p>&l

35、t;p>　　[5]張金環(huán)，張杰.試析平衡計分卡在高校部門續(xù)效管理中的應用 </p><p>　　[J].經(jīng)濟與管理，2010，（5）：88. </p><p>　　[6]謝凌玲，楊文超.應用平衡記分卡失敗的原因及解決方案[J]. </p><p>　　中國人力資源開發(fā)，2008：51-53. </p><p>　　[7]熊哲琰，錢永華，