國有燃氣企業(yè)并購中的文化整合模式研究.pdf

1、企業(yè)并購重組是企業(yè)規(guī)模擴大、生產(chǎn)經(jīng)營效率提高和企業(yè)資源要素優(yōu)化配置的有力手段，在現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展過程中越來越多地被采用。然而，對國內(nèi)國際并購案例的研究表明，并購的失敗率高達57％以上，究其失敗的主要原因，不是被并購企業(yè)的債務(wù)問題，而是企業(yè)并購中的文化整合問題。 基于以上原因，本文以企業(yè)文化與企業(yè)并購有關(guān)理論為基礎(chǔ)，分析了企業(yè)并購中文化整合的重要意義，根據(jù)并購雙方的接觸程度以及解決接觸中產(chǎn)生沖突的方式，把企業(yè)文化整合分為五種模式。在

2、此基礎(chǔ)上，以多個燃氣企業(yè)并購案例為素材，進行企業(yè)文化整合模式的實證研究，發(fā)現(xiàn)我國燃氣行業(yè)并購后的文化整合模式基本上可歸結(jié)于以下四種代表模式：（1）以港華燃氣為代表的同化模式，（2）以百江投資為代表的融合模式，（3）以中燃控股為代表的隔離模式，（4）以上海燃氣為代表的破壞模式。這一發(fā)現(xiàn)即為理論界關(guān)于文化整合模式的研究成果提供了實例佐證，也為正在并購或即將并購的燃氣企業(yè)提供了文化整合方面的理論指導和操作范例。 本文還深入地研究了文化