房地產項目薪酬考核體系

1、薪酬考核體系,,目錄,薪酬體系績效管理體系,調研/訪談中發(fā)現的主要問題,外部競爭性部分員工認為薪酬競爭力弱，對專業(yè)人才吸引力不足；內部公平性按“官銜”定薪酬，內部公平性欠佳；激勵性尚未完全推行績效薪酬，浮動比例欠標準，激勵性弱；長期性需逐步實施中長期激勵，加強對關鍵人才*的吸引和保留；,關鍵人才：公司高管、稀缺且不易替換的關鍵人員；,基于改善指向，xx薪酬體系的設計可以從薪酬水平和薪酬結構兩個方面來展開,,,,xx集團的

2、整體薪酬水平應在重慶同行業(yè)中的位置各職位薪酬在xx集團中的相對水平,xx員工薪的組成部分各薪酬結構組成部分之間的比例關系。確定原則,,薪酬水平,薪酬結構,,薪酬體系,,薪酬體系改善指向,,設計xx整體薪酬水平時，需綜合考慮外部競爭性和內部公平性,確定薪資水平的兩維準則,強,,內部公平性,外部競爭性,高,低,,,,弱,合理的薪資體系,,,,xx通過前期訪談得知，xx目前整體薪酬水平在重慶同行業(yè)中處于中等水平。在項目第二階段，xx需明

3、確集團薪酬水平整體定位，并提供重慶當地同行業(yè)的薪酬數據，為設計薪酬水平提供參考，以保證xx薪酬水平的外部競爭性。,通過前期訪談和資料分析初步得知，xx內部職位薪酬存在差異，但是缺乏判斷職位之間重要性差異的客觀依據，部分員工認為多勞多得的原則沒能體現。xx建議通過職位評估建立xx內部職位價值體系，對中高層進行職級薪酬規(guī)劃，規(guī)范中位值、級差和職級跨度，建立內部公平性。,薪酬水平,職位評估的目的是幫助xx集團評定各職位在公司里的相對價值，同

4、時建立與市場職位比較的有機關系,薪酬水平,部份員工認為薪酬外部競爭性不強，對專業(yè)人才吸引力不足,內部訪談摘要,“整體薪酬待遇偏低，重要工作崗位人員的工資水平調整不到位。專業(yè)技術人員的待遇不足夠吸引” “薪酬在杭州同行業(yè)中處于中等偏下水平”“個人薪酬水平04年10月之前與杭州差得很多，10月后調整后接近平均水平”…….,,,xx薪酬水平是否具有競爭力？,行業(yè)薪酬水平調查是薪酬競爭性分析和設計的基礎,某手機分銷企業(yè)市場薪酬調查舉例,,

5、通過行業(yè)、區(qū)域市場薪酬數據收集，建立薪酬競爭性分析和設計的基礎,薪酬競爭性現狀分析,90P,75P,50P,25P,XX客戶薪酬水平,結論：關鍵職位薪酬低于市平均水平，市場競爭力弱；,根據行業(yè)薪酬調查結果，進行薪酬競爭性分析,,按“官銜”定薪酬，內部公平性欠佳,,內部訪談摘要,各個部門的薪酬以搞平衡為主。房地產各部門應有區(qū)別，不應該一刀切。同一職級的薪酬標準都一樣，這樣可替代人員的工資偏高，不可替代的人才薪酬水平偏低。造成關鍵人才招

6、不到，招來了也留不住，可替代的人趕不走。核心人員的薪酬水平應該提高。普通員工很好招，但不可替代的人才薪酬水平偏低 ，很難招不到人,主要發(fā)現,,內部公平性不佳根據“官位”付薪，同一職位層級，如工程部經理、行政部經理、財務部經理等的薪酬水平“一刀切”，未能體現不同職位的價值差異未能有效區(qū)分難以替代人才和可替代人才，薪酬沒有向難以替代的人才進行傾斜“民營企業(yè)國企化”， 注重人情，有平均主義的傾向,職位評估是真實反應職位價值的重要基礎,

7、衡量一個組織中不同職位之間相對價值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對排序的過程把這些職位放入恰當的級別或層次的過程……,,職位評估的重點是“職位”，而不是職位上的“人怎樣”或“做得怎么樣”,職位評估方法及程序,職位評估的意義職位評估的程序國際職位評估系統(tǒng)的使用方法國際職位評估系統(tǒng)手冊,目錄,,職位評估與付薪理念,,,,職位說明,職位評估,目標設定,績效考核,薪酬政策,人才能力發(fā)展,職位管理,能力管理體系,績效管理體

8、系,根據職位付薪,根據業(yè)績付薪,根據能力付薪,,薪酬水平設計需要將外部競爭性和內部公平性相結合,確定薪資水準的兩維準則,強,,內部公平性,外部競爭性,高,低,,外部競爭性：以當地和行業(yè)薪酬水平為參照標準，體現外部競爭性,內部公平性：根據不同職位貢獻大小、能力要求高低，確定位職薪酬水平，體現職位間的公平性,,,弱,合理的薪資體系,,,職位評估的目的是幫助評定各職位在公司里的相對價值，同時建立與市場職位比較的有機關系,職位評估可以解

9、決的問題,內部管理,實現部門內外部職位的價值平衡建立薪資級別的基礎，作為薪酬支付政策的依據,外部比較,建立與市場同類型職位掛鉤的紐帶提供與外部職位薪酬比較的依據,職位評估是……,衡量一個組織中不同職位之間相對價值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對排序的過程把這些職位放入恰當的級別或層次的過程……,,職位評估的重點是“職位”，而不是職位上的“人怎樣”或“做得怎么樣”,職位評估的主要方法,職位與標準比較,職位間相互比較

10、,職位分類法,排序法,因素計分法,因素比較法,定性法,定量法,,,從整體評價一個職位,從各因素評價一個職位,職位評估主要方法特點介紹,建議采用國際職位評估體系,評估前,評估后,GM總經理,Director總監(jiān),Manager經理,總分數 職位級別610 63590 62485 58470 57445 56410 5538

11、0 54330 52,,,,,并以此確定職位價值,匯報關系,職位價值,引發(fā)價值觀的改變提供了專業(yè)人員的發(fā)展空間,作為一個公平的工資等級的基礎,,,,9000080000700006000050000400003000020000100000,,,,,,,,,,44 45 46 47 48 49 50 51

12、 52 53 54 55 56 57 58 59 60,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,建立基于職位等級的薪酬結構,職級中位值、級差和帶寬,職級的中位值反映職級的平均薪資水平，是薪資結構設計的基礎，也是與市場進行比對的基礎。,中位值的級差指兩個相鄰職級對應的薪資中位值之差的百分比，中位值級差越大則薪資結構中的級別數越少。,在制

13、定中位值級差時有兩個考慮因素： 中位值級差過大：員工晉升的成本較高 中位值級差較?。杭墑e差異過小，使晉升員工不能得到相應獎勵,職級跨度或帶寬是職級薪酬的最大值與最小值之差,職位評估的意義職位評估的程序國際職位評估系統(tǒng)的使用方法國際職位評估系統(tǒng)手冊,目錄,,本次職位評估將按如下順序展開,成立職位評估委員會,職位評估,職位評估方法培訓,選定典型職位,職位說明書清理,選定典型職位,按目前職位的實際職責，清理、修正職位說明書準備

14、明晰的組織機構圖（包括：部門、職位、人數）,評估委員會對典型職位進行評估比照確定非典型職位對評估結果進行調整,高層確認評估結果,結果確認,,,,,,凱捷對參加職位評估的人員，就國際職位評估方法進行培訓,成立職位評估委員會參加職位評估的人員應由對公司業(yè)務非常了解，具有跨部門經驗、正直公正的中層經理及以上人員組成選擇時需考慮管理、銷售、生產等類別人員間的平衡搭配,按照三個基本原則選擇典型職位,夠 用,適 用,好 用,典型職位選

15、擇數量夠用，過密就不能起到框定的作用，原則上職位越高，越具獨特性，選擇的比例越大，典型職位大致占職位總數的15—30%,任職者與職位要求基本一致,所選職位具有橫向可比性,根據不同系列、層級職位特點，選出進行職位評估的典型職位,典型職位選擇比例,職位數量,典型職位數量,高管層,高級經理,經理/專家,主管/專員,領班/組長,操作者,,100%,80%,60%,40%,20%,10%,5,20,75,150,250,500,5,16,45,6

16、0,50,50,,,1000,226,,±25%,職位評估的意義職位評估的程序國際職位評估系統(tǒng)的使用方法國際職位評估系統(tǒng)手冊,目錄,,國際職位評估系統(tǒng)采用四因素、十維度進行評估,總計1210分,影響,溝通,創(chuàng)新,知識,通過職位評估確定職位得分和級別,,影響1（1）：組織規(guī)模的決定因素,如何決定公司的乘數？,實例：貿易公司銷售額：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　4千萬美金乘數：　　　　　　　　　　　　　　　　　

17、　　　　5累計銷售額：　　　　　　　　　　　　　　　　　　2億美金,,,,,,,,,,,,,４,５,８,20,組織類型表,級別：　　　　　　　　　?。础　　　　　　　　　。?85至371）,審核價值鏈確定公司系數,產品開發(fā),應用裝配,市場銷售,,分區(qū)服務,員工規(guī)模表員工數目正式員工人數:185人系數=5,經濟規(guī)模表根據不同的組織類型調整營業(yè)額范圍累計銷售額：2億美金系數＝4,平均值＝4.5組織規(guī)模：4,根據系數確

18、定級別,單位：百萬USD,平均值不為整數時，按經濟規(guī)模方向取整,,,,影響的范圍,=,怎樣影響,+,,單一工作范圍,,若干工作范圍,,,,公司層面,公司層面,交付性根據特定的標準和說明交付,在操作目標和服務標準范圍內工作,,,,,根據組織的遠見，建立和實施著眼于長遠的經營策略,領導一個組織發(fā)展和達到它的使命、遠見和價值,業(yè)務單位/部門層面,根據組織策略,明確新產品,工藝和標準,或制定運作計劃,因素１（２）：影響的性質,勤雜、保安、工人、

19、初級業(yè)務員,一般管理人員、領工、科長,部門主管、高級業(yè)務員,副總、總監(jiān),總經理,參照標志,,,貢獻,難于辨別對最終結果的貢獻,對最終結果的取得有間接的影響,對結果的取得有直接的影響,對結果的取得有顯著的貢獻,對結果的取得有決定性的影響,<10%,10-15%,15-20%,20-30%,>30%,因素1（3）：貢獻大小,參照標志一：,能全權決定業(yè)務范圍內的所有事采用非常少,獨立性：不需上司過多確認唯一性：結果以個人努力為

20、主,結果取得的主導者有一定的下屬或輔助人員,參照標志二：,與別人協(xié)同取得結果,輔助別人取得結果,,,或直接從定義中選取,,貢獻,,建立和實施業(yè)務策略，對于事業(yè)/職能部門結果有重大影響,本因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通的類型，然后再選定對職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定。,衡量的因素：,溝通的性質溝通的對象,因素2：溝通,原則：,某種溝通方式使用頻率大于25%就可認為是必須的溝通技能,=,+,性質,期

21、望的結果,通過表達、建議、手勢或外表來溝通,通過靈活和折衷的辦法達成一致,通過討論和妥協(xié)控制溝通，達成協(xié)議,在一個綜合的具有長期意味的構架內，控制非常重要的溝通,未直接控制運作而引起變化,接受原則/操作和方法,,了解信息,理解事實/操作和政策,通過折衷和談判的方法達成一致,接受策略性的協(xié)定,因素2（1）：溝通的性質和方式,毫無改變地傳遞,對原有規(guī)則進行解釋以對方理解為目標,勸說對方接受新的概念、方法以對方接受為目標,通過討論和妥協(xié)，

22、使對方接受整個計劃或方案,與不同觀點、愿望的人或組織達成戰(zhàn)略性的共識例如：并購、與不同利益主體的董事會成員之間的溝通,參照標志,,職位在組織內、外的溝通職責：首先決定是內部溝通還是外部溝通其次決定溝通雙方是共享利益還是分歧利益,,結構,,,,,1、內部共享,2、外部共享,3、內部分歧,4、外部分歧,因素2（2）溝通的對象,參照標志,內部支持性職能的職位大多為內部共享,與溝通對象有本質意愿上的一致組織以外的對象例如：采購員,與溝

23、通對象有本質意愿上的分歧組織以外的對象例如：銷售員,與溝通對象有本質意愿上的分歧組織內部的對象例如：人力資源總監(jiān)、財務經理、隸屬關系非車間的現場QA,確定、開發(fā)和改進新的概念、技術、程序步驟、服務或產品,衡量標準：,創(chuàng)新的本質復雜性,因素3：創(chuàng)新,因素3：創(chuàng)新的本質----6個層次,,創(chuàng)新的不同程度,沒有變化,有限的變化,日常的局部改進,顯著的提高,新技術、新方法的創(chuàng)造,重大突破、革命性的進步,,描述,創(chuàng)新程度的解釋,1.跟從

24、,2.檢查,3.改進,4.提高,5.創(chuàng)造/概念化,6.科學/技術突破,,示意,,參照標志,依循現有程序不作任何改動,明確的，重新回歸現有程序及方法,在現有程序和方法的基礎上進行改善,對現有程序和方法進行根本性的改變,從抽象的想法到全新的趨勢/方法形成全新的概念和方法,并將之帶進新系統(tǒng),引發(fā)革命性變革的創(chuàng)新,決定創(chuàng)新的復雜性,困難易于解決的,問題不是容易解決的,涉及業(yè)務、財務和人事三方面中的任意兩個方面,涉及到業(yè)務的所有方面：業(yè)務，財務

25、和人事,描述,參照標志,問題及有關事宜已被明確界定，不需調查,問題及有關事宜只是含糊地被界定，需要調查,需要在眾多領域內分析廣泛的問題解決跨部門的問題,需要涉及商業(yè)的方方面面才能獲得滿意的答案,,,或者就根據定義來選取,,復雜性,,分析復雜的事情，改進或更新方法和技術,因素4：知識,本因素是關淤職位所要求的知識的性質，以完成目標和創(chuàng)造價值。,衡量以下方面：,知識的深度團隊角色知識應用的寬度,因素4（1）：知識的深度,,參照標志,基

26、礎教育水平，如：高中及職高,中專、專科教育水平或與之相當的技能（2--3年）,本科教育水平或與之相當的技能（4---5年）,本科或以上教育水平，且具備某一專業(yè)的精深知識，原則上5-10年的工作經驗,具備某個職能范圍內大多數專業(yè)領域的精深知識,具備某個職能范圍內全部領域的精深知識具備跨部門業(yè)務部門、職能部門的管理經驗,組織內某專業(yè)領域的專家或權威具備跨各業(yè)務部門和職能部門的管理經驗,具備組織內所有職能精深的專業(yè)知識和管理經驗,,,知識

27、的深度,技術專家,管理通才,,,8,具備公司內所有主要職能部門的精深知識,,7,,公司內某方面的專家/權威,具備跨各業(yè)務部門和職能部門的精深知識,,6,職能范圍內大多數專業(yè)領域的精深知識,,組織內某職能部門的專家,具備一個業(yè)務部門和多個職能部門的精深知識,5,4,3,2,1,,,,某一工作范圍內的專門知識,寬泛的技術知識,基礎的業(yè)務知識,狹窄范圍內的工作知識,因素4(2)：團隊角色,個人貢獻者，對領導他人沒有直接的責任,指導,在技巧上指

28、導他人，領導、規(guī)劃、分配并監(jiān)督工作至少3個下屬（不包括秘書，助理），2個下屬時可給1.5分職能歸口部門對相關部門的業(yè)務指導不在考慮之列,管理,指揮一個以上的團隊；決定團隊的結構和成員的角色,,組織架構舉例,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,團隊成員,多團隊經理,團隊成員,團隊成員,團隊成員,團隊成員,團隊

29、 領導,團隊成員,團隊成員,團隊成員,團隊成員,團隊成員,可記1.5分,,團隊 領導,團隊 領導,團隊成員,團隊成員,團隊成員,團隊成員,團隊成員,團隊成員,,或者就根據定義來選取,,團隊,,,,通過在某一工作范圍內運用足夠的知識，或在幾個相關工作范圍內運用基本知識來領導團隊,因素4(3)：知識應用的寬度,知識應的地域范圍,確定寬度,,,負責制訂亞洲地區(qū)市場滲透戰(zhàn)略,評估結果總結,評估的例子,影響177溝通50創(chuàng)新

30、50知識105,總分382,總分又意味著什么呢？,從總分到職位等級,,54,,,總分根據轉換表，得到國際職位評估級別54級,職位評估的意義職位評估的程序國際職位評估系統(tǒng)的使用方法國際職位評估系統(tǒng)手冊,目錄,,IPE四因素,1、影響（1）：組織類型,為了確定組織規(guī)模的級別，要：1、確定本身屬于以下那一類別的組織2、用組織類型旁數字乘以組織的銷售額、資產或成本/預算3、用經濟表所列每個程度的范圍，根據組織已調整

31、的銷售額或資產選擇級別4、根據員工總數選擇程度水平，將基于經濟表和人員表的級別相加除二來上下調整組織規(guī)模（組織規(guī)模表另處提供）。如需取整，應向經濟表中取得的系數傾斜,基于銷售額或銷售收入制造和銷售商業(yè)服務投資銀行組裝和銷售保險銷售零售貿易,基于成本/預算：制造業(yè)研究和開發(fā)政府服務基于資產零售或商業(yè)銀行地產/物業(yè),,組織類型,倍數20202088554,倍數20202011,1、影

32、響（2、3）--影響的性質、貢獻,此因素考慮到職位的影響的性質并以貢獻作為修正。首先決定職位影響的性質，然后決定貢獻水平是有限、部分、直接、重大還是主要。,2.溝通（1、2）---溝通的類型、架構,本因素著眼于所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通類型，然后再選定對職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定,3.創(chuàng)新（1、2）---創(chuàng)新水平、復雜性,本因素著眼于職位所需要的創(chuàng)新水平。首先確定對職位期望的創(chuàng)新水平，然后決定該創(chuàng)新水平的復

33、雜程度,4.知識（1、2、3）---深度、團隊角色、應用寬度,這因素是關于職位所要求的知識的性質，以完成目標和創(chuàng)造價值。知識的獲得可能是通過正規(guī)教育和/或工作經驗。首先指定應用的知識的深度；然后確定應用的區(qū)域；最后指出該職位是屬于團隊成員、團隊領導還是多團隊經理。,4.知識（1、2、3）---深度、團隊角色、應用寬度（續(xù)）,這因素是關于職位所要求的知識的性質，以完成目標和創(chuàng)造價值。知識的獲得可能是通過正規(guī)教育和/或工作經驗。首先指定應用

34、的知識的深度；然后確定應用的區(qū)域；最后指出該職位是屬于團隊成員、團隊領導還是多團隊經理。,某房地產公司職位評估結果,城建公司職位評估結果,宏觀了解崗位間的互相關系,根據職位評估結果和市場薪酬水平，設計薪酬競爭性定位,薪酬競爭性現狀,調整后的薪酬競爭性,90P,75P,50P,25P,XX客戶薪酬水平,90P,75P,50P,25P,XX客戶調整后薪酬水平,,薪酬競爭性分析：關鍵職位薪酬低于市平均水平，市場競爭力弱；,薪酬競爭性定位：

35、普通職員： 50p-60P關鍵員工： 70P-80P核心層人員：90P,根據薪酬定位設計職位薪酬標準,職級薪酬分位及特點,職級帶寬,,最高值,中位值,最低值,,,經驗豐富,有機會可考慮提拔,,有經驗，業(yè)績優(yōu)異,,能力達到崗位要求,,有潛力，需要更多開發(fā),,新任職者,個人薪資在結構中的位置,45級,46級,最高值,最低值,中位值,,紅點：薪資超過最高值,X,,,綠點：薪資低于最低值,Y,,,如何處理超出職位薪酬范圍的員工薪酬,

36、,產生的原因,任職期較長屬于挖來的優(yōu)秀人才上佳的業(yè)績,,處理方法,改變薪酬導向津貼/獎金一次性獎勵,紅點,新雇傭新晉升者，處于學習階段薪資過低較差的業(yè)績,正常，不調整提高至最低薪資點提高至最低薪酬點調換職位,綠點,高管職位薪酬建議,,尚未完全推行績效薪酬，浮動比例欠標準，激勵性弱,,,,基本工資,崗位工資,,福利,年終獎（不定）和半年獎,xx目前薪酬結構,,,浮動部分,固定部分,,,主要發(fā)現,,績效薪酬未能完全推行，

37、激勵性不足收入相對固化，激勵的力度和及時性均不足薪酬與個人績效表現掛鉤不明顯，不能促進員工主動提高個人績效,浮動比例欠標準浮動比例（固定部分與浮動部分的比例）無明確標準，,注：福利包括各類補貼和法定福利,職位影響該職位績效變化對組織績效所產生的可能影響職位影響大的職位應采用較高的績效工資比例職位彈性職位由于任職者的能力等不同而導致職位績效產出的可能差異職位彈性大的也應采用較高的績效工資比例,Ⅰ象限：職位影響和職位彈性都

38、大通常為管理系列、核心部門（較多承擔關鍵績效目標的部門）的關鍵職位等薪酬結構中績效工資應該占較大比例,Ⅱ象限：職位彈性大，職位影響小通常為專業(yè)系列支持性職能部門（較少承擔關鍵績效目標的部門）的關鍵職位薪酬結構中績效工資應該占中間位置比例,Ⅲ象限：職位彈性和職位影響皆小通常為非核心部門的低層職位薪酬結構中績效工資應該占最小,Ⅳ象限：職位彈性小而職位影響大通常為核心部門的一般職位薪酬結構中績效工資應該占中間位置比例,浮

39、動比例的設計需要考慮職位影響程度和職位彈性兩個關鍵因素,,70%,60%,30%,40%,80%,20%,確定原則,決策層：總裁班子和子公司總經理 高 層：集團總部中心總監(jiān)、副總監(jiān)、子公司副總經理中 層：集團總部職能中心總監(jiān)助理及經理和子公司副總及部門經理（含副職）操作層：主管及一般員工,固定工資與績效工資比例,,決策層：對集團及業(yè)務單元的業(yè)績實現起到核心作用，績效工資比例應該較大高層職位：對集團及子公司業(yè)績目標的實現起到重

40、大作用，績效工資比例應次之。中層職位及操作層職位：一般對區(qū)域業(yè)務單元或職能部門的部分指標負責，績效工資比例過小，激勵作用不明顯；比例過大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對較小的績效薪酬比例,,,決策層,高層,中層及操作層,,根據職位貢獻和業(yè)務特點，明確職位績效工資比例,需逐步實施中長期激勵，加強對關鍵人才的吸引和保留,實施中長期激勵的意義吸引、保留關鍵人才；企業(yè)長期價值的最大化；使關鍵人才能從股東的角度考慮問題；,常見中長期激勵

41、方法,,穩(wěn)定的核心團隊,中長期激勵工具及特點,結合房地產行業(yè)特點和XX實際情況，建議采用利潤分享方式實施中長期激勵,,,根據分享的不同基數，利潤分享主要有兩種方式,如利潤分享比例5％2004年02005年1540萬元×5％＝77萬元2006年2050萬元×5％＝101萬元,如超額利潤分享比例20％時2004年50萬元×20％＝10萬元2005年525萬元×20％＝105萬元2006年4

42、25萬元×20％＝85萬元,單位：萬元,凱捷認為，第一種方式與第二種方式相比：超額利潤分享更能將中長期激勵與核心員工團隊的績效緊密相關對計劃預算的要求很高,方法一：以超額利潤為基數提取,,,以多項目運作的房地產公司為例,方法二：以凈利潤為基數提取,,舉例：金地集團關鍵員工中長期激勵方案(以超額利潤為分享基礎),03年房地產上市公司主要財務指標,,一、適用范圍城建公司、長信公司；二、前提條件每年12月前由決策委員會根據

43、子公司歷史業(yè)績，結合當期平均貸款利息和行業(yè)平均投資回報率，分別制定下年度凈資產回報率底線值；若子公司年度凈資產回報率低于底線值，則取消利潤分享；二、分享對象子公司當年度凈利潤；利潤按權責發(fā)生制核算；三、分配原則及方法根據職位重要性確定崗職分享比例；利潤分享與個人年度業(yè)績關聯(lián)； 個人利潤分享額=當年度子公司凈利潤×崗職分享比例×個人績效分配比例**績效分配比例：根據個人年度績效得分換算的薪酬分配

44、比例，范圍在0-120%之間；,舉例：某房地產開發(fā)類子公司利潤分享方案要點(以凈利潤為分享基礎),中長期激勵針對的對象與份額的確定,,激勵對象＊,,利潤分享份額的確定,,主要內容,集團高層領導、重要中層經理子公司總經理班子、核心技術骨干由集團總裁辦公會認定的其它關鍵員工隊伍,注：參與中長期激勵計劃的必須是xx集團全職員工,根據公司股東的意愿確定利潤分享的總比例在職位評估的基礎上，以職位重要性為基礎確定不同職位對應的利潤分享比例,由

45、xx高管層與凱捷共同討論決定,舉例：根據職位重要性確定崗位的利潤分享比例,按照不同的層面采取不同的利潤分享方式,,,,,,調整事項：預分配項目根據項目決算結果調整獎金庫余額；意義：把一定數量的獎金保留在獎金庫中，平滑項目或業(yè)績風險；保留關鍵員工；,采用獎金庫方式支付利潤分享,一、正常離職定義：勞動合同期滿，不再續(xù)約的員工；退休、經營性裁員；死亡/傷殘；支付方法：獎金庫余額分三年按30%、30%、40%支付；二、非正

46、常離職定義勞動合同期未滿，員工主動離職，獎金庫余額按 X %，分三年按30%、30%、40%支付；三、開除獎金庫沒收；,員工退出時獎金庫支付原則,全面薪酬由四個部份構成,具有競爭力的年收入規(guī)劃和股權激勵，是吸引并激勵優(yōu)秀人才的重要措施,,目錄,薪酬體系績效管理體系,人力資源管理體系中相對薄弱的環(huán)節(jié)是績效管理和薪酬激勵,人員評估素質測評能力評價,,,,,,招聘/配置,人員發(fā)展,績效管理,薪酬激勵,崗位設計,人力資

47、源規(guī)劃,員工關系管理,薪酬體系,組織功能規(guī)劃,員工發(fā)展已初步建立一套企業(yè)培訓體系，開展了新員工培訓等培訓，但培訓的針對性和體系性還有待進一步提高員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和管理人員繼任計劃需要進一步改善，尤其是繼任者計劃要落到實處,崗位設計崗位職責沒有及時做適應性的調整，起不到應有作用,招聘/配置集團人力資源規(guī)劃由于種種原因今年6月才制訂，對人力資源招聘配置的指導性滯后，導致招聘計劃性不強，多是應急性的招聘,績效管理指標定性多，定量少，

48、依靠評估者主觀判斷，客觀評價標準很少績效考核的業(yè)績指標偏高，實現困難，激勵失效考評指標缺乏職位層級和職位特點的針對性考評頻率相對較高沒有相應的獎懲措施配合，導致考評流于形式,薪酬激勵外部競爭性處于中上水平，部分職位還處于領先水平內部公平性不佳，員工工資的漲與降沒有標準薪酬與績效考評沒有掛鉤，不能形成有效激勵中長期激勵尚未建立激勵方式的多樣化不夠,在績效管理上，xx存在的主要問題是績效指標重點不突出、有效性不足，考評頻率

49、過高，績效與薪酬的掛鉤不夠緊密,,績效指標,主要發(fā)現,,,績效考評,重點不突出：按工作計劃全面考評，指標較多，未能聚焦于關鍵業(yè)績目標有效性不足目標值偏高，實現困難，激勵失效定性指標、行為指標偏多，打分隨意性大缺乏職位層級和職位特點的針對性,考評頻率過高每月一次考評，費時、效果不佳,,考評結果的運用,績效考評結果未充分應用薪酬未與業(yè)績掛鉤未根據業(yè)績和能力評估結果，決定人員任免,分析,,未充分分析經營目標實現的關鍵驅動因素

50、并有效地縱橫向分解定性指標缺少客觀的評價依據和標準未能針對職位層級和職位特點設計考評指標,績效考評未能很好地考慮房地產業(yè)務特點,未建立有效的激勵體系,績效管理,績效管理改善指向,主要問題,改善指向,集團總部員工缺少考評指標，績效管理流于形式,集團員工績效指標缺失，無法將員工的工作與集團戰(zhàn)略計劃的實施有效聯(lián)系起來,,主要發(fā)現,績效考評流于形式，主要依靠主觀印象打分，部門經理對部門內員工和子公司對接部門沒有考評權,績效考評結果未充分應用

51、，薪酬和職位升降未與業(yè)績表現掛鉤,子公司總經理班子年度考評指標過于注重銷售指標，忽視效益指標，獎懲缺乏明確的標準,集團對子公司總經理班子的年度考評，過于注重銷售收入指標，工程營運指標權重偏弱，利潤指標和成本指標缺失二級績效指標權重平均化，缺乏重點年終集團根據子公司經營目標（銷售、工程）完成情況，對總經理班子進行獎懲，但獎懲缺少明確的標準,主要發(fā)現,,子公司內部績效指標更多關注行為規(guī)范，與年度業(yè)績實現關聯(lián)度小，不能對業(yè)績目標實現形成強

52、力支撐,,,扣分標準,,行為規(guī)范指標,,與業(yè)務相關，但只是定性標準,,某子公司試行采取的績效考評指標體系,,,員工每半年有10個基點扣分有25個指標，加分共10個指標,針對的問題,改善指向,績效管理改善指向,,,,1、按月度工作計劃全面考核，指標較多，未能聚焦于關鍵業(yè)績目標；,1、分析xx年度經營目標的關鍵驅動因素，充分考慮組織調整后的部門職責，設計績效指標體系；,2、目標值偏高，實現困難，激勵失效；,3、定性指標、行為指標偏多，打分

53、隨意性大；,5、每月一次考評，費時、效果不佳；,2、通過基準目標和挑戰(zhàn)性目標的設定，兼顧指標的可行性與挑戰(zhàn)性；,3.1 盡可能量化指標；3.2 將不能量化的部分指標交由被服務者評價,提高評價的準確性；3.3 通過對過程中的標志性里程碑節(jié)點和評價標準的設定，提高定性指標評價的準確性；,4、與xx研討、調整考核頻率；,6、薪酬未與業(yè)績掛鉤；,5、建立基于業(yè)績的績效工資和關鍵員工長期激勵分配制度；,7、未根據業(yè)績和能力評估結果，決定人員任

54、免；,6、設計基于能力和業(yè)績的員工任免制度,績效管理,績效管理是使戰(zhàn)略成為行動的工具,凱捷將根據績效管理的四大環(huán)節(jié)幫助x建立績效管理體系,關鍵活動,主要成果,績效管理體系是實現戰(zhàn)略目標的有效工具，而績效指標則是x集團戰(zhàn)略目標的層層分解,績效管理步驟第一步，制定績效指標,,考核激勵,制定績效指標,關鍵活動,主要成果,找出目標實現的關鍵驅動因素，形成一套考核指標體系確定指標結構及權重制定衡量標準,考核指標體系,采集考核數據計算考核得分

55、激勵,績效考核結果激勵方案,三種常用的績效指標制定方法,關鍵業(yè)績指標,x關鍵績效指標的設立需要考慮以下主要原則,戰(zhàn)略目標導向原則績效指標的設定必須圍繞公司經營戰(zhàn)略目標展開層層分解，強調員工績效指標完成對公司經營戰(zhàn)略的支撐激勵原則實現設定的績效目標需要任職者通過一定程度的努力才可能實現，即“跳一跳，夠得著”，而不是輕而易舉就可以達到規(guī)范漸進原則由于目前公司計劃預算體系尚未完備，在實施績效管理體系時，需要考慮管理現狀，2

56、005年利潤指標權重設置可以較低，并暫時不與薪酬掛鉤，2006年適當提高利潤指標權重，并與薪酬掛鉤,,xx集團的關鍵業(yè)績指標從以下四個方面考慮,財務指標,客戶指標,員工培養(yǎng)指標,,營運指標,,,定量指標,定量指標定性指標,定量指標,定量指標,利潤收入凈現金流計劃達成率成本費用控制,體現公司價值創(chuàng)造的直接財務指標,實現公司價值增長的重要營運結果與關鍵驅動因素建設能力平臺確保戰(zhàn)略及年度經營目標的實現當期應完成的重點工作,外部客

57、戶滿意度：強化客戶服務意識，提高客戶服務質量內部客戶滿意度：提高部門服務質量、加強部門協(xié)調的評議指標,員工培養(yǎng)指標,項目進度計劃完成率出租率品牌建設標準化建設實施進度……,客戶滿意度、客戶投訴次數內部服務承諾履行率……,員工培養(yǎng)計劃達成率,描 述,例,指標類型,通過價值樹明確xx價值實現體系,找出集團與各個業(yè)務板塊的價值實現關鍵環(huán)節(jié)及相應的關鍵舉措－－集團層面,,財務指標,客戶指標,員工培養(yǎng)指標,,營運指標,,,定量指標

58、,定量指標定性指標,定量指標,定量指標,利潤收入凈現金流成本費用控制,體現公司價值創(chuàng)造的直接財務指標,實現公司價值增長的重要營運結果與關鍵驅動因素建設能力平臺確保戰(zhàn)略及年度經營目標的實現當期應完成的重點工作,外部客戶滿意度：強化客戶服務意識，提高客戶服務質量內部客戶滿意度：提高部門服務質量、加強部門協(xié)調的評議指標,員工培養(yǎng)指標,項目進度計劃完成率出租率品牌建設標準化建設實施進度……,客戶滿意度、客戶投訴次數內部

59、服務承諾履行率……,員工培養(yǎng)計劃達成率,描 述,例,指標類型,某房地產開發(fā)公司績效指標架構,稅前利潤,銷售收入,毛利率,營銷費用,管理費用,財務費用,售價,單位成本,,關鍵舉措,績效指標,1.1.1按時、保質、保量提供產品1.1.2以優(yōu)質服務促進銷售,,,1.增加利潤，有效管理經營現金流,1 .1 提高銷售收入,1 .1 銷售收入,,1.3 嚴格控制項目開發(fā)成本,1.3 目標成本控制率,1.4 嚴格控制營銷、管理費用,1.4

60、 預算費用控制率,,,1 .2產品定位準確，適銷、利高,1.2-A產品毛利率1.2-B研發(fā)計劃完成率,1.5 加快資金流轉速度,1.5.1有效利用存量資產1.5.2快速回款,1.5.1樓盤銷售率1.5.2回款率,通過價值樹分解明確企業(yè)價值實現體系，找出業(yè)績實現的關鍵舉措舉例,1-A 凈資產回報率1-B 利潤1-C 凈現金流流入/流出,1.1.1-A 開工量1.1.1-A 完工量1.1.1-B 項目進度計劃達成率1.1.

61、2-A客戶滿意度1.1.2-B客戶投訴次數,某房地產集團舉例,,,將績效指標橫向分解到各部門,將關鍵驅動因素和指標按照部門職責和職位職責分解到集團決策層和各大職能中心,集團層面重點工作目標及分解(1/2),戰(zhàn)略聯(lián)盟關系指集團與政府、合作企業(yè)、大客戶、基金等外部重要戰(zhàn)略伙伴的關系,集團層面重點工作目標及分解(2/2),xx集團部門績效指標－集團總裁,xx集團績效指標－集團管理副總裁,xx集團績效指標－研發(fā)副總裁,xx集團績效指標－財務副

62、總裁,xx集團績效指標－營運副總裁,xx集團績效指標－營銷客服副總裁,xx集團績效指標－研發(fā)策劃中心總監(jiān),xx集團績效指標－項目營運中心總監(jiān),xx集團績效指標－客戶中心總監(jiān),xx集團績效指標－行政中心總監(jiān),xx集團績效指標－財務中心總監(jiān),xx集團績效指標－人力資源中心總監(jiān),稅前利潤,銷售收入,毛利率,營銷費用,管理費用,財務費用,售價,單位成本,,關鍵舉措,績效指標,1.1.1按時、保質、保量提供產品1.1.2以優(yōu)質服務促進銷售,

63、,,1.增加利潤，有效管理經營現金流,1 .1 提高銷售收入,1 .1 銷售收入,,1.3 嚴格控制項目開發(fā)成本,1.3 目標成本控制率,1.4 嚴格控制營銷、管理費用,1.4 預算費用控制率,,1.1.1-A 開工量1.1.1-A 完工量1.1.1-B 項目進度計劃達成率1.1.2-A客戶滿意度1.1.2-B客戶投訴次數,,1 .2產品定位準確，適銷、利高,1.2-A產品毛利率1.2-B研發(fā)計劃完成率,1.5 加快資金

64、流轉速度,1.5.1有效利用存量資產1.5.2快速回款,1.5.1商鋪/樓盤銷售率1.5.2回款率,找出集團與各個業(yè)務板塊的價值實現關鍵環(huán)節(jié)及相應的關鍵舉措－－商業(yè)房地產開發(fā)業(yè)務,商業(yè)房地產開發(fā)業(yè)務,注：完工量指工程進度已達到國家有關政策規(guī)定可以開始銷售的要求 此處的部分績效指標應由集團相關職能中心與下屬公司共同承擔，具體見后指標分解,1-A 凈資產回報率1-B 利潤1-C 凈現金流流入/流出,將商業(yè)房地產開發(fā)業(yè)務的

65、關鍵驅動因素和指標分解到集團各大職能中心、子公司總經理及各個部門（1/2）,將商業(yè)房地產開發(fā)業(yè)務的關鍵驅動因素和指標分解到集團各大職能中心、子公司總經理及各個部門(2/2),xx子公司總經理績效指標－城建,注：年度滿意度指標將涵蓋半年度的客戶投訴次數指標,稅前利潤,銷售收入,毛利率,營銷費用,管理費用,財務費用,售價,單位成本,,關鍵舉措,績效指標,1.1.1按時、保質、保量提供產品1.1.2以優(yōu)質服務促進銷售,,,1.增加利潤，有

66、效管理經營現金流,1 .1 提高銷售收入,1 .1 銷售收入,,1.3 嚴格控制項目開發(fā)成本,1.3 目標成本控制率,1.4 嚴格控制營銷、管理費用,1.4 預算費用控制率,,,1 .2產品定位準確，適銷、利高,1.2-A產品毛利率1.2-B研發(fā)計劃完成率,1.5 加快資金流轉速度,1.5.1有效利用存量資產1.5.2快速回款,1.5.1樓盤銷售率1.5.2回款率,找出集團與各個業(yè)務板塊的價值實現關鍵環(huán)節(jié)及相應的關鍵舉措－－

67、住宅房地產業(yè)務,住宅房地產業(yè)務,注：完工量指工程進度已達到國家有關政策規(guī)定可以開始銷售的要求 此處的部分績效指標應由集團相關職能中心與下屬公司共同承擔，具體見后指標分解,1-A 凈資產回報率1-B 利潤1-C 凈現金流流入/流出,1.1.1-A 開工量1.1.1-A 完工量1.1.1-B 項目進度計劃達成率1.1.2-A客戶滿意度1.1.2-B客戶投訴次數,將住宅房地產開發(fā)業(yè)務的關鍵驅動因素和指標分解到集團各大職

68、能中心、子公司總經理及各個部門 （1/2）,將住宅房地產開發(fā)業(yè)務的關鍵驅動因素和指標分解到集團各大職能中心、子公司總經理及各個部門 （2/2）,xx子公司總經理績效指標－長信,注：年度滿意度指標將涵蓋半年度的客戶投訴次數指標,找出集團與各個業(yè)務板塊的價值實現關鍵環(huán)節(jié)及相應的關鍵舉措－－購物中心,稅前利潤,出租價格,經營收入,經營成本,費用,管理費用,財務費用,,,關鍵舉措,績效指標,1.1.1 合理的商業(yè)規(guī)劃，準確的經營定位,1.1.1