05知識轉化與創(chuàng)造模型——應用分析

1、第五講知識轉化與創(chuàng)造模型——應用分析,1案例： 如何創(chuàng)建 “創(chuàng)造性的場”（零售商：通過銷售員、部門經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理的交互作用，持續(xù)傳遞、創(chuàng)造客戶和市場知識）,如何創(chuàng)建 “創(chuàng)造性的場”,銷售人員通過長期與客戶面對面交流積累識別本地市場和客戶的真知灼見，但這種感覺無法表達；公司在店鋪內(nèi)提供大量在崗訓練，新員工要通過在不同部門工作兩年，通過與顧客交流獲得隱性知識；商店設有流動員工，通過與客戶交流來發(fā)現(xiàn)新知識。,對話的場（1）,如何

2、轉化隱性知識；讓若干員工，而不僅僅是經(jīng)理，根據(jù)對市場需求的判斷和假設下訂單；為了幫助員工提出假設，建立一個對話的場，若干員工可以進行交流和對話 ；小區(qū)的顧問將其負責的店鋪的采購情況匯報給地區(qū)經(jīng)理。,對話的場（2）,地區(qū)經(jīng)理每周碰面一次，與其他地區(qū)經(jīng)理和總部經(jīng)理交流成功經(jīng)驗和失敗教訓；小區(qū)顧問每周也要聚會一次，與從總部來的人和總經(jīng)理交流經(jīng)驗；交流的成本很高，但公司重視面對面交流。,系統(tǒng)的場,訂單的假設通過信息系統(tǒng)所搜集的銷售數(shù)據(jù)

3、進行驗證，信息系統(tǒng)是系統(tǒng)的場，集成的信息通過組織和共享分享給總部和地區(qū)店鋪。,練習的場,銷售數(shù)據(jù)反饋過來后，可以與員工的隱性知識進行對比，找到差距，形成新的知識創(chuàng)造的過程。,2.不同管理模式與知識創(chuàng)新（1）決策者的作用與職責,等級式結構的知識管理,最高層掌握信息的難度大；中間層越多，信息傳遞速度越慢；大量時間用于信息整合，管理效率低下；上下級交流為主，跨部門障礙大；趨向穩(wěn)定的信息孤島；中層地位可能被忽略，可能過大。,如何領

4、導知識創(chuàng)造的過程,影響知識創(chuàng)造過程的因素：高層的領導風格；中層的信息的把關人的作用；基層員工的創(chuàng)造性。,最高管理層的職能,前瞻性：確定企業(yè)的發(fā)展前景；總括性：概述企業(yè)的總體發(fā)展目標；包容性：確定企業(yè)的價值觀和激勵機制；協(xié)調(diào)性：能將主旨意圖貫穿在任何角落。,高層：提供知識愿景,一個企業(yè)在該領域應該創(chuàng)建哪些知識：做出什么樣的貢獻？如何做，為什么做？向哪個方向努力？提供評價、確認公司知識質(zhì)量的價值系統(tǒng)。根據(jù)組織的規(guī)則、路徑和技

5、能，價值系統(tǒng)幫助企業(yè)確定需要創(chuàng)建和保留哪些知識。,高層的責任,管理好企業(yè)的知識資產(chǎn)；根據(jù)外部環(huán)境的變化，發(fā)現(xiàn)企業(yè)稀缺的知識并尋找發(fā)現(xiàn)這些知識的途徑；開發(fā)企業(yè)知識資產(chǎn)清單，制定如何有效利用、管理、開發(fā)和利用這些知識資產(chǎn)的戰(zhàn)略和政策；對大企業(yè)來說，能夠快速發(fā)現(xiàn)知識是有難度的，但也是非常重要的。,防止被原有的知識“鎖定”,路徑資產(chǎn)可能會使企業(yè)的“核心能力”變成“核心障礙”和“知識陷阱”。必須不斷開發(fā)出新知識，跳出原有的思維范式。,高層

6、領導的風格,控制型領導： 制定80%的決策,只授權20%的責任；對所有事情承擔過多的責任； 團隊成員被過度控制,很難發(fā)揮主動精神。支持型領導：制定20%的決策,分擔80%的權利。,控制型和支持型,控制型告訴銷售指示決定率領解決問題設定目標利用權威做事情,支持型傾聽提出問題指導團隊教練培育達成共識分享目標設定授權他人做事,領導風格,控制型領導大多數(shù)時候單向交流以宣講為主告訴和推銷模式思想表

7、達與防御立場組織以傳遞信息為主團隊創(chuàng)新有限,支持型領導多種途徑溝通參與模式解決問題方式由團隊產(chǎn)生思想適合創(chuàng)造性工作團隊創(chuàng)造力最大化,支持型領導與頭腦風暴,小組成員平等參與；每個人盡可能多地貢獻自己的思想（30分鐘有60-70個主意）；貢獻的思想不受任何限制；主持人不發(fā)表任何評論和看法。,領導者風格分類,領導者的大智慧,,,管理理念,管理科學,管理藝術,管理經(jīng)營,3.不同管理模式與知識創(chuàng)新（2）三種組織管理模式,

8、A.自上而下模式；B.自下而上模式；C.自中而上而下模式。,概念創(chuàng)新； 管理創(chuàng)新； 組織創(chuàng)新； 技術創(chuàng)新； 工藝創(chuàng)新； 市場創(chuàng)新； ……,企業(yè)管理與知識創(chuàng)新,,,,,,高層,中層,基層,,,,等級制和軍事化管理； 高層從事知識創(chuàng)新； 高層必須有遠見卓識； 領導的觀點必須簡單明確； 嚴格的分工； 創(chuàng)新主要集中在顯性知識。,A.自上而下式管理,案例：美國通用電器公司 總裁創(chuàng)新管理理念：速度、簡潔和自信 企

9、業(yè)網(wǎng)絡無邊界; 打破職能部門的橫向障礙; 打破等級制度的縱向障礙; 打破外部屏障：客戶、供應商和合作伙伴之間的障礙。,核心業(yè)務照明大型機械發(fā)動機渦輪機合同設備,服務性業(yè)務信貸信息服務建筑和工程服務核技術服務,明確通用的戰(zhàn)略重點,高科技工業(yè)電子醫(yī)療設計材料航空航天飛機發(fā)動機,最高管理層的職能 前瞻性：確定企業(yè)的發(fā)展前景; 總括性：概述企業(yè)的總體發(fā)展目標; 包容性：確定企

10、業(yè)的價值觀和激勵機制; 協(xié)調(diào)性：能將主旨意圖貫穿在任何角落。,自上而下模式的弊端,高層必須最大限度地掌握信息；整個企業(yè)不能混亂或出現(xiàn)噪音；上下級交流渠道通暢；概念的含糊會導致誤解；中層管理人員的創(chuàng)新空間??；忽視了基層的知識創(chuàng)新潛力。,自上而下模式與知識創(chuàng)新 忽略隱性知識的發(fā)展； 知識的轉化重點集中在融合（顯性到顯性）與內(nèi)化（顯性到隱性）； 少數(shù)人決定企業(yè)的命運，風險大； 對中層人員缺乏重視和使用，

11、只負責信息的傳遞，缺乏知識的創(chuàng)造。,,,,,,高層,中層,基層,,扁平式結構； 高層的職能是支持基層創(chuàng)新； 基層職工高度自治； 企業(yè)橫向和縱向之間較少發(fā)生聯(lián)系； 創(chuàng)新以個人為主。,B.自下而上式管理,,3M 公司概述　3M公司全稱 Minnesota Mining and Manufacturing（明尼蘇達礦務及制造業(yè)公司） ，創(chuàng)建于1902年，總部設在美國明蘇達州的圣保羅市，是世界著名的產(chǎn)品多元化跨國

12、企業(yè)?！?3M公司素以勇于創(chuàng)新、產(chǎn)品繁多著稱于世，在其百多年歷史中開發(fā)了6萬多種高品質(zhì)產(chǎn)品。百年來，3M的產(chǎn)品已深入人們的生活，從家庭用品到醫(yī)療用品，從運輸、建筑到商業(yè)、教育和電子、通信等各個領域，極大地改變了人們的生活和工作方式。現(xiàn)代社會中，世界上有50%的人每天直接或間接地接觸到3M公司的產(chǎn)品?！?3M公司在全球60多個國家和地區(qū)設有分支機構， 產(chǎn)品在200多個國家和地區(qū)銷售，年營業(yè)額逾212億美元。作為世界500強的企業(yè)之

13、一，3M公司在2003年被《商業(yè)周刊》評為全球最佳表現(xiàn)50強之一，在2005年被評為全球最具創(chuàng)新精神的20 家公司之一，并連續(xù)兩年入選《財富》雜志“最受贊賞的在華企業(yè)”之一。,案例：3M公司 失敗是創(chuàng)新不可缺少的一部分； 企業(yè)職工犯錯誤總比管理者犯錯誤強； 對如何創(chuàng)新設想和小項目提供資金； 各部門銷售的25％來自企業(yè)5年前不存在的產(chǎn)品 。,3M公司的15％規(guī)定和第11律 研究人員能夠占用15％的在崗時間從事自

14、己想做的事情； 你切不可扼殺對新產(chǎn)品的構想。如果有人想停掉開發(fā)的新項目，負責論證的責任是想停項目的人，而不是主張開發(fā)項目的人，公司不追究發(fā)明者的責任。,最高管理層的職責 計劃和文牘從簡； 視錯誤為正?，F(xiàn)象予以接受； 鼓勵員工的主動精神； 使來自下層的構想源源不斷； 使來自上層的干擾少而更少； 做高層不扼殺任何構想； 保持一個小而扁平的組織結構。,自下而上模式的弊端,因為個人眼界的限制，創(chuàng)新

15、發(fā)生在局部；中層管理人員的作用沒有發(fā)揮；企業(yè)的核心能力沒有強化；知識容易流失；缺乏團隊合作；基層的技術難以變成企業(yè)專有知識。,自下而上模式與知識創(chuàng)新 缺少橫向或縱向的直接對話； 著重顯性知識，但知識難以共享和傳播； 知識轉換集中在群化（隱性到隱性）和外化（隱性到顯性）； 信息難以轉化為有用的知識； 形成賦予個人創(chuàng)新能力的文化難度較大； 中層人員似乎無所事事。,C.自中而上下的管理與知識創(chuàng)新 中層人員是知識管理

16、的核心； 中層是企業(yè)橫向和豎向信息流的交匯點； 中層是決定變革的最關鍵因素。,案例：Canon的高層創(chuàng)新 小型復印機； 高質(zhì)量； 世界上最小最輕； 成本低于1千美元； 免于維修。,案例：Canon的中層創(chuàng)新 創(chuàng)新小組：研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和設計； 頭腦風暴會議與開拓和收斂式思維； 概念創(chuàng)新：可換式護筒； 解決成本與可靠性的矛盾； 設計與制造部門密切配合； 各

17、零部件的目標成本管理。,案例：Canon的個人創(chuàng)新 三自精神：自我推動，自學知識和自我制約； 敢作敢為和自主精神； 合作開發(fā)：130－200科學家、工程師和市場專家； 從未因創(chuàng)新而受到懲罰； 在家里進行質(zhì)量評價。,案例：Canon知識創(chuàng)新的結果 470項專利； 使后續(xù)產(chǎn)品不斷受益； 完善制造工藝（零件減少1/3，精度提高10倍）； 中層管理者成為核心； 創(chuàng)新文化和對青年人的態(tài)度

18、 。,,,,,,高層,中層,基層,,,高層管理人員把握創(chuàng)新的節(jié)點/長遠方向： 中層管理人員是知識創(chuàng)新的節(jié)點：連接高層和基層； 中層管理人員是知識傳遞者； 中層人員把企業(yè)目標變成基層可操作的概念； 中層提供更具體、可操作的方案； 在高層和基層之間進行折衷。,中層管理人員的作用,三種管理模式的比較,企業(yè)知識總管（CKO）,清晰地勾畫企業(yè)的總目標；確定企業(yè)的價值體系；判斷創(chuàng)造知識的價值；適當?shù)靥岢鎏魬?zhàn)，制造無序