人力資源管理的四大機(jī)制模型a

1、人力資源管理的四大機(jī)制模型人力資源管理的四大機(jī)制模型A人力資源管理機(jī)制，在本質(zhì)上就是要揭示人力資源管理系統(tǒng)的各要素通過(guò)什么樣的機(jī)理來(lái)整合企業(yè)的人力資源，以及整合人力資源之后所達(dá)到的狀態(tài)和效果。筆者在進(jìn)行人力資源管理理論本土化研究的基礎(chǔ)上，提出了人力資源管理的四大機(jī)制模型，即牽引機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制和競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制。這四大機(jī)制相互協(xié)同，從不同的角度來(lái)整合和激活組織的人力資源，提升人力資源管理的有效性。企業(yè)通過(guò)牽引機(jī)制告訴員工應(yīng)該前進(jìn)的方

2、向和應(yīng)該采取的行為方式；通過(guò)激勵(lì)機(jī)制給予員工不斷提升自我價(jià)值、能力和業(yè)績(jī)的動(dòng)力；依靠約束機(jī)制來(lái)確保員工的行為始終處于幫助企業(yè)發(fā)展的軌道之中，而不發(fā)生破壞和偏離；依靠競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制來(lái)對(duì)不合格的員工進(jìn)行淘汰。這四大機(jī)制形成了一個(gè)全面的人力資源管理的力學(xué)系統(tǒng)，使得員工在企業(yè)中能夠持續(xù)性地處于激活狀態(tài)，并不斷得到能力和業(yè)績(jī)的提升。一、牽引機(jī)制所謂牽引機(jī)制，是指通過(guò)明確組織對(duì)員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力

3、和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來(lái)。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰地表達(dá)組織和工作對(duì)員工的行為和績(jī)效期望。因此，牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來(lái)實(shí)現(xiàn)：1職位說(shuō)明書(shū)明確組織和工作對(duì)員工的期望和要求首先是通過(guò)職位說(shuō)明書(shū)來(lái)完成的。通過(guò)職位說(shuō)明書(shū)我們可以明確員工承擔(dān)的職位所要履行的主要職責(zé)和工作內(nèi)容，完成這些職責(zé)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，以及完成這些職責(zé)所需具備的知識(shí)、技能和勝任能力要求。因此，職位說(shuō)明書(shū)一方面向員工傳達(dá)了在本職位上

4、的主要工作內(nèi)容的要求，另一方面，也向員工傳導(dǎo)了完成這些工作內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)要求，以及所需的能力要求。２KPI指標(biāo)體系職位說(shuō)明書(shū)僅僅說(shuō)明了組織對(duì)員工行為和工作的基本期望，但如果要從組織戰(zhàn)略和部門(mén)目標(biāo)達(dá)成的高度來(lái)提出對(duì)員工的期望，則需要建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系。KPI指標(biāo)不僅僅是企業(yè)的考核體系，更為重要的在于，它是通過(guò)對(duì)組織戰(zhàn)略的層層分解，形成企業(yè)自上而下的目標(biāo)牽引機(jī)制。通過(guò)KPI，可以讓每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工都明確，為了實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略，自身

5、應(yīng)該承擔(dān)什么樣的KPI指標(biāo)，以及自己應(yīng)該采取什么樣的行動(dòng)來(lái)確保KPI指標(biāo)的達(dá)成。因此可以說(shuō)，KPI指標(biāo)體系是形成一個(gè)企業(yè)的牽引機(jī)制的核心職能模塊。3企業(yè)的文化與價(jià)值觀體系企業(yè)文化往往隱藏于每個(gè)員工的行為和企業(yè)的制度化系統(tǒng)的背后，并借助于他們來(lái)得以體現(xiàn)。通過(guò)企業(yè)文化，企業(yè)傳遞給每一位員工什么是正確的行為，什么是錯(cuò)誤的行為；什么是企業(yè)所贊同和提倡的，什么是企業(yè)所反對(duì)和打擊的。因此，文化也是企業(yè)牽引機(jī)制的重要組成部分。4培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系對(duì)員工的行

6、為進(jìn)行牽引，還要依賴(lài)于企業(yè)的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系。通過(guò)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，不僅可以另一種方式則體現(xiàn)為員工的獎(jiǎng)金，即根據(jù)員工的考核結(jié)果來(lái)確定其年終獎(jiǎng)勵(lì)的分配狀況。＊實(shí)現(xiàn)薪酬與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格的有機(jī)銜接。要對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，不僅要保證薪酬的內(nèi)部一致性，還必須保證薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性。因此，必須在市場(chǎng)薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上，合理安排自身的薪酬水平，根據(jù)外部市場(chǎng)價(jià)格的變化對(duì)本企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和水平進(jìn)行調(diào)整。＊將員工的長(zhǎng)期激勵(lì)和短期激勵(lì)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合。薪酬體系設(shè)計(jì)不僅包括

7、企業(yè)向員工支付的工資和獎(jiǎng)金，同時(shí)還包括對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)，即股票期權(quán)計(jì)劃。通過(guò)在企業(yè)中引入員工持股和股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)方案。通過(guò)上述幾項(xiàng)薪酬設(shè)計(jì)原則在操作上的落實(shí)，薪酬體系就能夠有效地滿足員工的內(nèi)在需求，充分體現(xiàn)員工的付出與回報(bào)的對(duì)等性，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的有效激勵(lì)。2職業(yè)生涯管理與升遷異動(dòng)制度企業(yè)傳統(tǒng)的職業(yè)生涯通道是建立在企業(yè)的職務(wù)等級(jí)體系的基礎(chǔ)之上的，是一種官本位的職業(yè)生涯管理制度?，F(xiàn)代人力資源管理往往倡導(dǎo)建立多元化的職業(yè)生涯通道，為同一

8、個(gè)員工提供職務(wù)等級(jí)和職能等級(jí)兩種不同的職業(yè)生涯通道，即一位員工可以選擇成為企業(yè)中的管理者，也可以選擇成為企業(yè)中具有核心專(zhuān)長(zhǎng)和技能的專(zhuān)家，專(zhuān)家在企業(yè)中也可以獲得和管理者同樣的報(bào)酬待遇、權(quán)限、地位和尊重。3分權(quán)與授權(quán)機(jī)制在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的知識(shí)型工作者，不僅將薪酬分配和升遷發(fā)展看作是一種重要的需求，而且將組織所賦予的工作自主性和工作權(quán)限也視為極為重要的工作要素。因此，企業(yè)建立科學(xué)有序的分權(quán)和授權(quán)機(jī)制，不僅能夠大幅度提高組織運(yùn)行的效率和效果，同時(shí)

9、還是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的重要手段。所謂分權(quán)與授權(quán)，是指根據(jù)組織中每個(gè)部門(mén)和每個(gè)職位的工作職責(zé)與內(nèi)容，同時(shí)充分考慮任職者的成熟度、企業(yè)制度化管理的規(guī)范性等因素，合理賦予每個(gè)員工在財(cái)務(wù)、人事和業(yè)務(wù)方面的權(quán)限。三、約來(lái)機(jī)制所謂約束機(jī)制，其本質(zhì)是對(duì)員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。約束機(jī)制的核心是企業(yè)以KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系。1以KPI

10、指標(biāo)體系為核心的績(jī)效考核體系前面我們已經(jīng)談到，KPI指標(biāo)體系是企業(yè)牽引機(jī)制的核心組成部分，同時(shí)也是將員工的績(jī)效與其報(bào)酬待遇相掛鉤，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的有效激勵(lì)的前提和基礎(chǔ)。除此之外，以KPI指標(biāo)體系為核。肝的績(jī)效考核體系也是企業(yè)約束機(jī)制的核。hKPI指標(biāo)體系一方面來(lái)自于對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，另一方面來(lái)自于對(duì)外部市場(chǎng)需求的分解，通過(guò)這兩種分解，使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和外部市場(chǎng)的要求能夠有效地傳遞到組織中的每一位員工，將高層管理的戰(zhàn)略職責(zé)和市場(chǎng)終端的壓