業(yè)務(wù)整合的思路及實(shí)施策略

1、業(yè)務(wù)整合的思路及實(shí)施策略執(zhí)筆人：劉立娟業(yè)務(wù)整合，又稱業(yè)務(wù)重組，是指針對(duì)企業(yè)發(fā)展過程中對(duì)已有的業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整和重新組合的過程。通常，業(yè)務(wù)整合往往伴隨資產(chǎn)重組、債務(wù)重組、股權(quán)重組、人員重組和管理重組等相關(guān)過程。企業(yè)發(fā)起業(yè)務(wù)整合活動(dòng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的一種正常的企業(yè)行為。業(yè)務(wù)整合按整合對(duì)象的界限可以分為內(nèi)部整合和外部整合。內(nèi)部整合是指企業(yè)（或資產(chǎn)所有者）將其內(nèi)部產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)根據(jù)優(yōu)化組合的原則，進(jìn)行的重新調(diào)整和配置。這種調(diào)整的主要目的是為了使企業(yè)更好

2、發(fā)展而進(jìn)行的調(diào)節(jié)企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)模式或組織狀態(tài)的行為，從而提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。在這一整合過程中，僅是企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制和資產(chǎn)配置發(fā)生變化，資產(chǎn)的所有權(quán)不發(fā)生轉(zhuǎn)移，屬于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)和管理行為，因此，不與他人產(chǎn)生任何法律關(guān)系上的權(quán)利變更關(guān)系。外部整合是指企業(yè)對(duì)外圍企業(yè)的業(yè)務(wù)、或?qū)Ξa(chǎn)業(yè)上下游的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)、優(yōu)勢(shì)資源之間進(jìn)行的調(diào)整合并過程，以達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)業(yè)控制力的目的。外部整合必然涉及到資產(chǎn)重組，還有可能會(huì)涉及到債務(wù)重組、管理重組、

3、人員重組和文化重組。一般來(lái)講，外部整合通過企業(yè)和企業(yè)之間資產(chǎn)的買賣（收購(gòu)、兼并）、互換等形式，剝離不良資產(chǎn)、配置優(yōu)良資產(chǎn)，使現(xiàn)有資產(chǎn)的效益得以充分發(fā)揮，從而獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。這種形式的業(yè)務(wù)整合，企業(yè)買進(jìn)或賣出部分資產(chǎn)、或者企業(yè)喪失獨(dú)立主體資格，其實(shí)只是資產(chǎn)的所有權(quán)在不同的法律主體之間發(fā)生轉(zhuǎn)移，因此，此種形式的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移的法律實(shí)質(zhì)就是資產(chǎn)買賣或收益的置換。從理論上說，企業(yè)存在著一個(gè)最優(yōu)規(guī)模問題。當(dāng)企業(yè)規(guī)模太大，導(dǎo)致效率不高、效益不佳，這種

4、情況下企業(yè)就應(yīng)當(dāng)剝離出部分虧損或成本、效益不匹配的業(yè)務(wù)；當(dāng)企業(yè)規(guī)模太小、業(yè)務(wù)較單一，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)較大，此時(shí)就應(yīng)當(dāng)通過收購(gòu)、兼并適時(shí)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開展多種經(jīng)營(yíng)，以降低整體風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)務(wù)整合前要充分考慮其動(dòng)因、目的和業(yè)務(wù)整合的原則。一、業(yè)務(wù)整合的動(dòng)因、目的和原則一、業(yè)務(wù)整合的動(dòng)因、目的和原則1、業(yè)務(wù)整合的動(dòng)因、業(yè)務(wù)整合的動(dòng)因企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)整合通常是由以下原因引起的：（1）某些國(guó)有企業(yè)負(fù)債率高，社會(huì)負(fù)擔(dān)重，盈利水平低，達(dá)不到股票發(fā)行與上市的標(biāo)準(zhǔn)；通

5、過業(yè)務(wù)整合實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)集中，劣勢(shì)業(yè)務(wù)退出，從而符合進(jìn)入資本市場(chǎng)的條件；（2）實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制和產(chǎn)權(quán)多元化機(jī)制；（3）通過業(yè)務(wù)整合實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)，或增強(qiáng)對(duì)所在行業(yè)的控制力。2、業(yè)務(wù)整合的目的、業(yè)務(wù)整合的目的一般而言，業(yè)務(wù)整合要實(shí)現(xiàn)以下幾個(gè)目的：（1）改善企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，提高融資能力。在業(yè)務(wù)整合完成后，企業(yè)的盈利水平、負(fù)債水平、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)規(guī)模、股權(quán)結(jié)構(gòu)等指標(biāo)將有所改善，因此一方面可以通過尋找投資或銀行貸款，另一方

6、面還可以通過資本市場(chǎng)解決企業(yè)發(fā)展所需資金不足的問題。（2）突出公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)。重塑業(yè)務(wù)，突出品牌優(yōu)勢(shì)，明確重點(diǎn)發(fā)展方向，精干主體，剝離非優(yōu)勢(shì)主體，使之發(fā)揮已有主營(yíng)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)，保持持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。（3）徹底解決集團(tuán)型企業(yè)資源分散的問題，形成優(yōu)勢(shì)合力，以期在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利形勢(shì)，打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。資源分散問題通常集中在：①銷售分散。通常指同類產(chǎn)品在集團(tuán)內(nèi)部幾個(gè)企業(yè)分別生產(chǎn)。為爭(zhēng)搶客戶資源相互之以大型國(guó)

7、有A企業(yè)集團(tuán)為例，A企業(yè)集團(tuán)需對(duì)旗下的化工業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行整合，但其產(chǎn)品集合非常龐大，有優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)十二種（銷售收入過億元），另有發(fā)展?jié)撃艿臉I(yè)務(wù)近二十種（毛利潤(rùn)率大于5%），還有一般業(yè)務(wù)和劣勢(shì)業(yè)務(wù)七八種。為使業(yè)務(wù)整合能夠順利推行，其業(yè)務(wù)整合過程按以下步驟進(jìn)行：第一步：論證業(yè)務(wù)整合的必要性和可行性；第二步：確定業(yè)務(wù)整合的目標(biāo)。整合目標(biāo)一是整合完成后到十一五末期經(jīng)濟(jì)效益要達(dá)到200億元（目前是100億元）；二是要達(dá)到優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品整體上市的目的；第三步：

8、確定業(yè)務(wù)整合的原則。在整合過程堅(jiān)持規(guī)模效益原則、盈利能力原則、注重可操作性原則、注重控制權(quán)原則、完整產(chǎn)業(yè)鏈原則、可持續(xù)發(fā)展原則；第四步：確定參與業(yè)務(wù)整合的業(yè)務(wù)群。根據(jù)A企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)品集合，根據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈趨同原則，劃分為五大類不同的業(yè)務(wù)集群，即：聚氨酯業(yè)務(wù)、精細(xì)化工業(yè)務(wù)、纖維素衍生物業(yè)務(wù)、環(huán)保器材業(yè)務(wù)和民爆器材業(yè)務(wù)；第五步：確定每類業(yè)務(wù)中參與重組的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，即選定明星業(yè)務(wù)和現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)進(jìn)入業(yè)務(wù)整合范圍。明星業(yè)務(wù)做為擬上市的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，現(xiàn)金牛做為上

9、市后通過再融資進(jìn)行擴(kuò)產(chǎn)擴(kuò)能、更新改造后進(jìn)入上市公司的后選業(yè)務(wù)；第六步：提交可執(zhí)行的操作方案。提交各種可能的操作方案，其中需要決策的問題主要有：⑴業(yè)務(wù)整合的發(fā)起主體；⑵業(yè)務(wù)整合過程中進(jìn)入的先后順序；⑶優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)上市時(shí)的業(yè)務(wù)組合；⑷上市的不同方式（首發(fā)上市、利用已有上市公司定向增發(fā)等）的融資額度；⑸業(yè)務(wù)整合的操作難度，包括政策可批性、完成時(shí)間的長(zhǎng)短、資產(chǎn)和人員剝離的難度等；第七步：業(yè)務(wù)整合決策。在充分考慮到各方面因素后，制訂出業(yè)務(wù)整合決策方案

10、，直接付諸實(shí)施。2、整合后組織架構(gòu)及管理模式策略、整合后組織架構(gòu)及管理模式策略業(yè)務(wù)整合的方案出臺(tái)后，還要完善組織架構(gòu)及管理模式。A企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)原有模式為事業(yè)部制，但由于負(fù)責(zé)化工業(yè)務(wù)的事業(yè)部本身又是一個(gè)公司，因此，在目標(biāo)架構(gòu)的設(shè)計(jì)上，將其設(shè)計(jì)成一個(gè)控股公司，下設(shè)三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，即軍品業(yè)務(wù)、特化業(yè)務(wù)、石化業(yè)務(wù)，每個(gè)大的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都可能有一至兩個(gè)上市公司，目前已有兩家上市公司。這樣做的好處是代表集團(tuán)公司行使出資人權(quán)利，有利于在上市公司信息披

11、露中保守國(guó)防機(jī)密；有利于股權(quán)集中，減少重組后上市公司的股東數(shù)量，降低協(xié)調(diào)成本；增強(qiáng)對(duì)重組后的上市公司絕對(duì)控股權(quán)?？毓晒緦?duì)下屬的上市公司實(shí)行類事業(yè)部的管理模式，即由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)一類業(yè)務(wù)的管理。上市公司對(duì)內(nèi)部的管理實(shí)行專業(yè)分公司或?qū)I(yè)子公司的管理模式，這樣做的好處是可以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，即在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，實(shí)現(xiàn)銷售協(xié)同、營(yíng)運(yùn)協(xié)同、生產(chǎn)協(xié)同、投資協(xié)同、管理協(xié)同、對(duì)外合作協(xié)同等，有利于各專業(yè)領(lǐng)域協(xié)調(diào)發(fā)展。3、整合后文化融合策略、整合后文化融合策略

12、并購(gòu)整合在企業(yè)并購(gòu)占有非常重要的地位。美國(guó)的統(tǒng)計(jì)表明，大約有50%至80%的并購(gòu)都出現(xiàn)了令人沮喪的財(cái)務(wù)狀況。一流的學(xué)術(shù)與商業(yè)研究機(jī)構(gòu)近幾十年來(lái)對(duì)并購(gòu)行為進(jìn)行了分析研究，發(fā)現(xiàn)并購(gòu)之后可能會(huì)出現(xiàn)以下現(xiàn)象：被并購(gòu)企業(yè)管理層及雇員的承諾和奉獻(xiàn)精神的下降造成被并購(gòu)企業(yè)生產(chǎn)力降低；對(duì)不同的文化、管理及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的忽視造成沖突增加；關(guān)鍵的管理人員和員工逐漸流失，這種情況一般發(fā)生在交易完成后的6至12個(gè)月之內(nèi)；客戶基礎(chǔ)及市場(chǎng)份額遭到破壞；大約三分之一的被