香港中華煤氣并購百江燃?xì)夂蟮恼涎芯?pdf

1、企業(yè)并購是市場經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物,我國的并購從80年代開始,到現(xiàn)在經(jīng)歷了政府管制到市場經(jīng)濟(jì)的歷程,隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,并購事件層出不窮,如何提高并購后新公司的成功率,是本文研究的重點(diǎn)。我國并購20幾年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明,并購之后必須進(jìn)行并購整合,且必須從多個層面多個角度進(jìn)行,物質(zhì)層面和精神層面兼顧,特別是精神層面的難度更大。
　　 本文以香港中華煤氣在國內(nèi)的并購活動為研究對象,分析其并購的模式,以及在并購之后的戰(zhàn)略整合、業(yè)務(wù)整合、組織整合、人員

2、整合和文化整合,并從財務(wù)角度和非財務(wù)角度評價了企業(yè)的并購績效,總結(jié)其并購成功的經(jīng)驗(yàn),作為指導(dǎo)類似企業(yè)并購活動有益的參考。
　　 研究的主要結(jié)論為:并購之后,法人治理結(jié)構(gòu)整合非常關(guān)鍵,主要是董事會整合；企業(yè)戰(zhàn)略是一切并購活動的出發(fā)點(diǎn)。所有整合的活動都應(yīng)該以企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)目標(biāo)為依據(jù)；壟斷行業(yè)的并購的目的以擴(kuò)大規(guī)模和形成市場勢力為主；并購之后的業(yè)務(wù)整合活動,宜采取聯(lián)合項(xiàng)目組的方式進(jìn)行；人力資源的整合應(yīng)該以能對公司存在和發(fā)展有重大影響的